Promene su život

Podela organizacija, stara kao i civilizacija, je podela na one koje uspešno izazivaju promene, na one koje se na promene u okolini efikasno odazivaju i na one koje se neprekidno čude šta im se desilo.
Promene mogu biti brze ili spore, u zavisnosti od merila koje upotrebljavamo. Nastajanje udružene Evrope većini se čini veoma sporo, razvoj ljudske civilizacije je tek trenutak u razvoju Zemlje. Promene mogu biti povezane ili nepovezane, skokovite. Ponekad se čini da se novi ciklus nekog događanja započinje ranije i na drugom nivou, nego što se završio prethodni. Takva događanja se slikovito opisuju kao "bore" u vremenu.
Ne zna se koliko je mislioca i pisaca koji tvrde da su promene u našem svetu, u našoj civilizaciji sve brže. Takva je poznata Ansofova klasifikacija narastajuće "turbulentnosti" (vrtložnosti, vihornosti) okoline u našem veku (Ansoff, 1984:10-28), zatim teorija o katastrofama i slično.


Turbulentnost /
karakteristike Period i karakteristike
1900
Stabilnost
1930
Odazivnost
1950
Predviđanja
1970
Ispitivanje
1990
Stvaranje

Poznatost dogadjaja Dobro znana Nastavak prošlih Nastavak i preskok Preskok i novosti
Brzina promene i odaziv organizacije
Promene sporije od odaziva Jednakost brzine promene i odaziva Promene brže od odaziva
Budućnost Ponavljanje prošlosti Ekstrapolacija prošlosti Predvidljivi izazovi i nesigurnosti
Radna nesigurnost i predvidljivost


Slika 17: Klasifikacija turbulentnosti po Ansofu
Sve brže promene?
Ovakvih i sličnih klasifikacija je moguće napraviti mnogo, pre svega zato što nije moguće dokazati da su tačne ili netačne.
To će biti moguće samo ako pogledamo unazad, u budućnost ne - jer tamo ljudski um ne može. Zato je bolje ostati pri saznanju da su promene život i da život – i život organizacije i preduzeća – prestaje kada prestanu promene.
Osnovni zadatak menadžmenta je upravljanje i oslobađanje za promene – planiranje, organizovanje, usmeravanje i kontrola primerenih delatnosti.
Statičko ponašanje, karakteristično za organizacione teorije proteklih desetak godina, zanemaruje vreme kao dimenziju u upravljanju i vođenju posla. To je prihvatljivo u okolinama koje se polako menjaju; u okolinama koje se brzo menjaju takav pristup je neprihvatljiv i opasan.

3.2 RAZLOZI ZA PROMENE

Za upravljanje preduzeća iz perioda posle drugog i svetskog rata, pre svega za deoničarska društva, karakteristično je da su uz korišćenje sistematičnog planiranja menadžeri određivali zadatke, koje su želeli da se prihvate, odmeravali koliko kapitala je potrebno za svaki od njih i cenili kakav rezultat mogu da očekuju. Planeri, kao nadzornici i revizori, igrali su ulogu očiju i ušiju glavnih menadžera; sakupljali su podatke o radnoj efikasnosti pojedinih odeljenja i delovali kada je bilo potrebno uskladiti planove i delovanje menadžera u operativi.
Organizacioni model koji su razvili u SAD se brzo raširio u Evropi, a posle drugog svetskog rata i u Japanu. Taj oblik organizacije je potpuno odgovarao odnosima u periodu posle rata, jer je bio prilagođen za vreme snažne i rastuće potražnje i zbog toga pospešenog privrednog rasta.
Nesmanjena potražnja za robom i uslugama, kako domaća tako i u inostranstvu, oblikovala je privredno okruženje tog vremena. Kupci, koji nisu imali mogućnosti da dođu do robe, prvo zbog depresije, zatim zbog rata, bili su presrećni, da su mogli da kupe sve, što su im nudila preduzeća. Samo retko su zahtevali visoki kvalitet i posle prodajne usluge.Imati bilo kakvu kuću, auto ili frižider bilo je neuporedivi bolje, nego nemati ništa.
U pedesetim i šezdesetim godinama, glavna briga preduzeća je bila mogućnost, sposobnost da se zadovolji neprestan porast potražnje. Ako je preduzeće prebrzo izgradilo prevelike proizvodne kapacitete, moglo je za tren da uđe duboko »u crveno«. Ako je izgradilo male kapacitete ili ih je izgradilo prekasno, moglo je da izgubi tržišni udeo, jer nije bilo sposobno da dovoljno proizvede. Preduzeća su razvila kompleksne sisteme za finansije, planiranje i kontrolu da bi rešila te teškoće.
Standardni, piramidalni organizacioni sastav većine organizacija je odgovarao okruženju brzog rasta, jer je bio stupnjevit. Kada se preduzeće moralo raširiti, moglo je prosto da doda potrebne radnike na dnu piramide i da uz to dopuni menadžersku strukturu nad njima.
Ta vrsta organizacionog sastava, bila je zapravo idealno prilagođena planiranju i kontroli. Podelom rada, nadzornici su mogli da utvrde dosledno i precizno rad radnika. Isto su mogli da urade nadzornici nadzornika. Budžete su mogli sa lakoćom da odobre i da ih kontrolišu po odeljenjima, a i planiranje je teklo na istim osnovama.
Taj organizacioni oblik je skraćivao vreme školovanja, zato što je bilo malo zahtevnih proizvodnih zadataka. Još više nego šezdesetih godina je nastupila nova kancelarijska tehnologija, preduzeća su većinu administrativnog posla razbila na manje, ponavljajuće zadatke, koje je bilo moguće mehanizovati ili automatizovati.
Kako je broj zadataka rastao, celokupan proces izrade proizvoda ili izvršenja usluge neizbežno je postajao sve komplikovaniji i vođenje tog procesa sve teže. Narastajući broj ljudi u centru organizacione strukture – radi se o funkcionalnom ili srednjem menadžmentu - bio je značajan deo cene koju su preduzeća plaćala za prednosti, koje donosi usitnjavanje posla u jednostavne, ponavljajuće operacije i njihovu hijerarhijsku organizaciju.
Drugi deo cene je bila i dalje velika razdaljina, koja je odvajala menadžment na najvišem položaju od korisnika proizvoda ili usluga preduzeća. Potrošači i njihov odziv na strategije preduzeća postali su samo bezlični brojevi, koji su se pretakali kroz masu organizacione hijerarhije.
Takvo je, dakle, korenje današnjih preduzeća, načela koja su nastala iz potrebe i na kojima su današnja predizeća izgradila svoj sadržaj. Ako savremena preduzeća usitnjavaju posao na nevažne zadatke, rade to zato, jer je na takav način nekada bilo moguće postići veću radnu efikasnost. Ako podele moć i odgovornost unutar obimne birokratije, rade to zato, jer je to nekada bio način najbolje kontrole rastućeg preduzeća. Ako se odupiru predlozima da promene svoj način delovanja, to je zato što su takva organizaciona načela i strukture desetine godina dobro delovala.
Realnost sa kojom se sukobljavaju preduzeća je da stari način poslovanja – podela rada, na osnovu koje su preduzeća bila organizovana otkada je Adam Smit prvi opredelio to načelo – jednostavno više ne deluje. Iznenada je svet postao potpuno drugačiji. Sadašnja kriza konkurentnosti sa kojom se danas sukobljavaju preduzeća, nije rezultat trenutnog opadanja privrednog rasta ili niske tačke na krivulji poslovnog ciklusa. Danas, uopšte ne možemo više računati na predvidljive poslovne cikluse.

3.3 ČINIOCI, KOJI TERAJU U PROMENE
Činjenica da je u poslovnom svetu sve postalo tako različito, tako nepredvidivo, postavlja pitanje koji su to činioci koji utiču na to da su se preduzeća našla u takvom stanju. Autori Hamer i Čampi kažu da su najvažnija tri činioca i to: potrošači, konkurencija i promene. Pri tome je važno to da to nisu novi činioci, već dobro nam znani elementi privrednog prostora.


lektira, studentski, poslovna, megatrend, diplomski radovi , magistarski radovi, maturalni radovi, diplomski rad, eseji, maturski radovi, seminarski radovi, diplomski radovi, master radovi, magistarski radovi, domaci radovi, domaci zadaci, projekti, maturalni, maturalne radnje, seminarski, maturski, diplomski, ekonomija, ekonomski, pravo, prava, menadzment, marketing, instalacija, tutorijal, tutorijali, tutorial, baze, baza, sistemi, informatika, ekonomika preduzeca, analiza, racunovodstvo, bankarstvo, osiguranje, spoljnotrgovinsko poslovanje, poreski sistem, politika, inteligencija, psihologija, sociologija, geografija, etika, kultura, fizika, seminarski rad, maturski rad