Motivacija zaposlenih, stvaranje uspešnog tima

Maturski. seminarski i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima.

Na putu ka uspehu najznačajniji je ljudski faktor.Suštinu izražavaju dve reči-ciljevi i prepreke.Ciljevi su tu da bi bili ostvareni.Prepreke to ometaju.Zajedničko svim uspešnim ljudima je da imaju jasne ciljeve i da savlađuje prepreke. Najbolji način da se do cilja stigne jeste znati kuda se ide.
Jan Karlzon je znao kuda ide. Diplomirao je na Visokoj ekonomskoj školi u Stokholmu i sa trideset dve godine postao predsednik poznatog švedskog organizatora putovanja Vingresor, koji je deo poslovnog sistema SAS-a.Preuzeo je Vingresor kad je ovaj bio u krizi i pravio gubitke, a za kratko vreme je od njega stvorio uspešnu i rentabilnu kompaniju. Sa trideset šest godina, 1978. godine, preuzeo je Linjeflig, švedsku avio kompaniju za domaći saobraćaj, i tako postao najmladji predsednik jedne avio-kompanije u svetu.Tu je ponovio uspeh iz Vingresora.Od kompanije sa konzervativnim sistemom upravljanja i poslovanja, u rekordnom vremenu je stvorio modernu tržišno orijentisanu kompaniju, koja je znatno povećala broj svojih putnika i ostvarivala značajan profit. U 1981. godini prihvatio je ponudjeno mesto predsednika SAS-a, koji je u to vreme, dve godine uzastopno, beležio gubitke u poslovanju. Samo za godinu dana preokrenuo je situaciju i kompanija je počela da ostvaruje profit, a 1984. godine časopis „Svet vazdušnog saobraćaja“ odabrao je SAS za „avio-kompaniju godine“.
Prirodno je želeti znati kako je g. Karlzon sve to postigao. I on sam je shvatio da njegovi uspesi imaju širi značaj, da prevazilaze okvire kompanije čije je poslovanje reorganizovao i konsolidovao, i otvorio im mogućnosti za dalji uspešni razvoj.Zato je napisao knjigu „Trenuci istine“ u kojoj na veoma jasan i precizan način iznosi suštinu svog pristupa poslovanju čija je vrednost nedvosmisleno dokazana u praksi.
Karlzon kađe da prvih petnaest sekundi direktnog kontakta izmedju klijenta i službenika kompanije „u prvoj liniji poslovanja“ stvaraju sliku o celokupnoj kompaniji u mislima klijenta. Zato ih on naziva „Trenucima istine“.to je logično i svima nam je iz ličnog iskustva poznato. Ali prava vrednost „Trenutaka istine“ je u onome što oni podrazumevaju.A podrazumevaju puno.Podrazumevaju odgovarajuću organizaciju rada i upravljanja u kompaniji, poslovno orijentisanu na potrošače, izvanredan interni marketing koji će obezbediti pozitivan stav svih zaposlenih prema sopstvenoj kompaniji i sopstvenim radnim zaduženjima, što dovodi do jedinstva u realizaciji postavljenih ciljeva i u primeni opšte poslovne strategije.Sve to dolazi do izražaja u tim kratkim „trenucima istine“ i ima presudan uticaj na zadovoljavanje potreba klijenata, a time i na celokupno poslovanje kompanije.

Svakome je potrebno da zna i da oseća da je potreban.
Svako želi da bude tretiran kao pojedinac.
Dopuštanjem zaposlenima da preuzmu odgovornosti oslobadjaju se nove snage koje bi u suprotnom ostale prikrivene.
Neobavešten pojedinac ne može preuzeti odgovornost;onaj koji je obavešten ne može a da ne preuzme odgovornost.

TRENUTAK ISTINE

Tradicionalna struktura kompanije liči na višeslojnu piramidu sa oštrim vrhom, nekoliko nivoa i osnovom koja je povezana sa tržištem. Na vrhu kompanije sedi generalni direktor sa nekoliko visokokvalifikovanih potpredsednika-obrazovanih i sposobnih stručnjaka za finasije, proizvodnju, izvoz i prodaju. Zadatak ove rukovodeće grupe je vodjenje ukupnog poslovanja odlukama potrebnim za upravljanje kompanijom.
Veliki broj potrebnih odluka čini da su ti rukovodioci potpuno zaokupljeni odlučivanjem, što radja potrebu da te odluke širom kompanije prenose posrednici. To znači da veliki broj ljudi koji čine srednji rukovodeći kadar ima zadatak da odluke vrhovnog rukovodstva pretvara u uputstva, propise, smernice i naredjenja koja radnici na donjem nivou treba da sprovede.Iako se te ljudi nazivaju „srednjim rukovodećim kadrom“ oni, u stvari, nisu rukovodioci ukoliko pod „rukovodiocem“ podrazumevamo onoga ko samostalno odlučuje u sferi svoje odgovornosti. U stvarnosti, oni su samo glasonoše koji prenose odluke sa viših nivoa kompanijske piramide.
Na dnu piramide su „pešadinci“, koje čine kako administrativni tako i obični radnici. To su ljudi koji imaju svakodnevni kontakt sa klijentima i koji znaju najviše o delovanju kompanije na prvoj liniji poslovanja. Ironično je, medjutim, da oni obično nemaju ovlašćenja da reaguju na pojedinačne situacije koje stalno iskrsavaju.
Medjutim, poslovno okruženje na kome se takva kompanijska struktura zasniva se promenilo. U danasnjoj globalnoj ekonomiji, zapadne industrijske razvijene zemlje nisu više zaštićene svojim tradicionalnim konkurentskim prednostima koje su nekada omogućavale Evropljanima i Severnoamerikancima da proizvode i da imaju pravo eksluzivne prodaje svoje robe na domaćim tržištima. Jeftine sirovine i radna snaga, ali i značajna tehnološka dostignuća sada se mogu naći i u zemljama Trećeg sveta.
Nalazimo se na istorijskoj raskrsnici na kojoj počinje era orijentacija na potrošače, čak i za firme koje nikad ranije nisu sebe videle kao uslužne.
Raspodela uloga u kompaniji koja se rukovodi potrebama potrošača je u osnovi različita.Organizacija je decentralizovana, a odgovornosti su prenete ne one koji su do sada sačinjavali poslušni donji nivo piramide.Drugim rečima, tradicionalna hijerarhijska struktura kompanije počinje da ustupa mesto spljoštenoj, više horizontalnoj strukturi. To posebno vredi za uslužne firme koje nisu orijentisane na proizvod, već na potrošača.
Da bi jedna kompanija postala orijentisana na potrošače, potrebno je izvršiti značajne promene kod zaposlenih u prvoj liniji poslovanja.Inicijativa za ove promene mora doći od rukovodeće garniture. Potrebno je da najviši rukovodilac postane istinski lider, predan stvaranju takvog okruženja u kojem će zaposleni moći da prihvate i izvršavaju svoje zadatke pouzdano i kvalitetno.on mora komunicirati sa zaposlenima, objašnjavajući im viziju kompanije i slušajući sta im je potrebno da tu viziju pretvore u stvarnost. Da bi u tome uspeo, on više ne može biti izolovani autokratski donosilac odluka.Umesto toga, mora biti vizionar, strateg, učitelj i inspirator.
Lider mora na srednji rukovodeći kadar preneti zadušenja za analizu problema, rukovodjenje sredstvima, i što je najvažnije, za pružanje podrške zadovoljavanju potreba onih koji rade u prvoj liniji poslovanja. Činjenica je da izvanredne mogućnosti postoje u „novom soju“ dobro obrazovanih mladih ljudi koji raspolažu značajnim sposobnostima i koji žude da prihvate izazove i odgovornosti rukovodjenja. Mi tom novom soju ljudi moramo dati aktivnu ulogu u savremenom poslovanju, pružajući im mogućnosti da preuzimaju stvarne odgovornosti i ukazujući im poštovanje i poverenje.
Ljudima koji su zaposleni u prvoj liniji poslovanja lider mora dati ovlašćenja koja će im omogućiti da zadovoljavaju potrebe i rešavaju probleme individualnih klijenata. Zaposleni u