Nagrađivanje i motivacija

Maturski. seminarski i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima.

Niko nije savršen. Iako to svi znamo, nelagodnost postoji i kad nas ocenjuju i kad mi nekoga ocenjujemo. Teško je proceniti učinak zaposlenih, a još teže naći pravi način da im se saopšti učinak, a da to ne izazove nelagodnost, tim pre što od ocene zavise primanja. Svrha ocenjivanja učinka zaposlenih je višestruka. Na osnovu ocene učinka odmerava se visina plate, određuje se davanje povišica, napredovanje, premeštanje, raspoređivanje na niža radna mesta i otpuštanje. Ocena pomaže da se identifikuje potreba za obukom i usavršavanjem zaposlenih. Zahvaljujući oceni učinka zaposlenima je omogućeno da prate koliko su uspešni i u kojoj meri ostvaruju rezultate koji se od njih očekuju. Iz tih razloga formalna procedura ocenjivanja će dovesti do otklanjanja subjektivnih utisaka onog ko ocenjuje (npr. menadžera) i u velikoj meri omogućiti da se prilikom ocenjivanja obuhvati veliki broj kriterijuma kako bi se stekla objektivna slika o mogućnostima svakog pojedinog radnika. Menadžer mora da kontaktira sa zaposlenima, jer i najbolji radnici mogu da ostvare željene rezultate samo ako znaju konkretne ciljeve, a poslovodstvo može da izmiri njihovo zalaganje samo ako ima jasne kriterijume i očekivanja i ako ih precizno prenese radnicima. Takođe zaposlenom se moraju saopštiti i rezultati ocenjivanja kako bi znao u kojoj meri je ostvario ono što se od njega očekivalo. Periodično vrednovanje radnika sve češće zauzima visoko mesto u radnim planovima poslovodstva. Upravljanje zasnovano na rezultatima i njegov prirodni produžetak – nagrađivanje prema učinku, postaju suština savremenog pristupa upravljanja.

U uslovima poslovanja na globalnom tržištu, kada se, pogotovo u zemljama sa razvijenim ekonomijama, sve veći deo dohotka ostvaruje u sektoru usluga, i kada čak i tradicionalno proizvodne kompanije svoje kupce vezuju kvalitetom usluge koja ide uz proizvod više nego samim proizvodom, vrhunski kvalitet usluge mogu da pruže samo zaposleni koji su zaista motivisani. Taj fenomen se u našim uslovima upravo sada dodatno aktuelizuje. Nekoliko godina po ostvarenju makroekonomske i monetarne stabilnosti u Srbiji, sve veći broj preduzeća koja su nastala kao porodične firme, prerasta u srednja preduzeća sa relativno velikim brojem zaposlenih. Pored ostalih izazova u upravljanju koji se zbog toga postavljaju pred vlasnicima tih firmi, postavlja se i pitanje kako motivisati zaposlene i postići to da svi oni rade sa žarom i voljom sa kojom su vlasnik i njegova porodica stvorili uspešan biznis. Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov, ne i dovoljan.
Toliko potrebna dodatna motivacija zaposlenih postiže se drugim, nematerijalnim vidovima nagrađivanjaKada se na elemetarne preduslove dodaju i posebne mere za motivisanje zaposlenih, može se očekivati kontinualno poboljšanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata. Načini motivisanja zaposlenih spadaju u dve osnovne grupe:
novčane nadoknade i drugi vidovi nagrada za dobro obavljen posao i nematerijalna priznanja i ovlašćivanje zaposlenih.

Nagrađivanje zaposlenih

U svakoj organizaciji moraju se donositi ocene o tome koliko dobro ljudi obavljaju svoj posao. Te ocene mogu biti formalne, tj. Zasnovane na standardnoj proceduri ocenjivanja ili mogu biti neformalne i donete bez nekog svesno razrađenog programa. Očigledno formalna procedura će dovesti do boljeg ocenjivanja ako je dobro planirana i vođena, a neformalna je često nasumična i veoma subjektivna jer obično nema nikakvih smernica na osnovu kojih bi se mogla oceniti uspešnost. Između poznatih i primenjivanih metoda ocenjivanja, izdvajaju se sledeće:
-Metoda rangiranja je najjednostavnija i istovremeno najstarija metoda prema kojoj se svaki radnik poredi sa drugim ( dvoje po dvoje ). Najbolji je onaj radnik koji je najviše puta bio bolji u poređenju parova, i tako redom.
-Metoda stepenovanja podrazumeva skalu vrednosti uz prethodno detaljno definisanje šta koji stepen podrazumeva. Najčešće se određuju tri stepena: Odličan, zadovoljava i nezadovoljstva, a mogu biti i druge kombinacije. Ovakvo ocenjivanje podrazumeva da postoje razlike u stepenu uspešnosti, tj. da postoji raspon ( broj bodova ) stepena uspešnosti. Da bi se obezbedilo da ova metoda ocenjivanja da najbolje rezultate menadžer mora radniku reći kakvi se rezultati od njega očekuju, kao i da mu saopšti rezultate ocenjivanja. Jer radnici moraju znati gde su u odnosu na ono što se očekuje. Ova povratna sprega informacija omogućava radnicima da postave nove ciljeve ili da svoje ponašanje i rad prilagode tako da zadovoljavaju standarde uspešnosti. Metoda stepenovanja se najčešće zasniva na proceni menadžera zbog čega se javljaju određeni problemi u smislu realnosti ocenjivanja.
-Analitička metoda umnogome smanjuje subjektivnost u ocenjivanju jer je podloga za njeno ocenjivanje u sledećim kriterijumima:

1.Kvantitet obavljenog posla (da li radnik postiže očekivane standarde proizvodnje?);
2.Kvalitet obavljenog posla (da li radnik svojim radom zadovoljava standarde kvaliteta?);
3.Poznavanje posla ( da li radnik razume svoj posao i da li poseduje potrebne veštine?);
4.Odnos prema poslu (da li se radnik zalaže na poslu i da li je pun entuzijazma i spreman na saradnju?);
5.Pouzdanost (da li je radnika potrebno stalno nadgledati i kontrolisati?).

Jedan od problema ove metode je takozvani halo efekat, tj. tendencija da na ocenjivača (menadžera), kada ocenjuje jednu karakteristiku, utiče ocena koja je data za drugu. Npr. visoka ocena za kvalitet rada može da dovede i do visoke ocene za odnos prema poslu, iako radnik stvarno ima loš odnos prema radu. Halo efekat deluje u suprotnom smeru; npr. niska ocena za odnos prema poslu mogla bi da dovede i do niske ocene za kvalitet, čak iako je kvalitet rada sasvim zadovoljavajući.

Ocenjivanje obavlja menadžer, koji ima dvostruku ulogu da ocenjuje uspešnost i da obučava ljude da bolje rade. Ako se oceni da uspešnost nije zadovoljavajuća, isti onaj koji je dao tu ocenu jeste onaj koji je odgovoran da se ona ponovo podigne na zadovoljavajući nivo. To je razlog što menadžeri često svakog radnika ocenjuju prosečnom ocenom. Istovremeno, menadžeri izbegavaju visoke ocene pokušavajući da „drže radnike pod stegom“ tako što će biti strogi i nametati visoke standarde. Ovaj problem se zove tendencija ka centralizaciji i najčešće odražava menadžerov strah od ocenjivanja radnika.