Ocenjivanje efikasnosti i uspesnosti kadrova

1 Suština ocenjivanja

Do sada su kadrovi bili zapostavljeni (sporedni faktor), a to se nepovoljno odražavalo na njihovu ličnost i rezultate rada, osobito na kreativnost. To je dovelo do niza protivurečnosti i neuskladjenosti u razvoju proizvodnih snaga, a odrazilo se i na pitanje rdefinicije rukovodjenja u našim uslovima. Kako uspostaviti ravnotežu i sinhronizovati tokove razvoja kadrovskih i materijalnih potencijala, osnovni je zadatak naučne organizacije rada i njenih kreatora.
Jedan od osnovnih preduslova za pristup ocenjivanju uspešnosti bilo kojih profila kadrova je u tome, da se zadovolji glavno načelo naučne organizacije rada ’’adekvatni kadrovi za adekvatnu tehnologiju’’ tj. Svaki čovek na ’’svoje’’ pravo mesto.
Prema tome, prva faza ocenjivanja kadrova u svim preduzećima i institucijama odnosila bi se na to, da li su oni adekvatno rasporedjeni u procesu rada, i to svi, bez obzira na funkcije koje zauzimaju. Naravno, to će imati svoju svrsishodnost i opravdati troškove samo ako su prethodno sistematizovana radna mesta i uspostavljeno merenje uspeha u radu, kao i kriterijumi za to.
Sistem ocenjivanja uspešnosti kadrova nije značajan samo sa aspekta vrednovanja doprinosa u radu, već u prvom redu sa stanovišta optimalnosti uspeha, tj. Da li su pojedini kadrovi ostvarili uspeh adekvatan svojoj funkciji (realizacija optimalno planiranog rezultata). Taj je sistem, osim toga, veoma pogodan za pravilno napredovanje kadrova i za njihovu smenjljivost sa pojedinih odgovornih funkcija.
Ocenjivanje uspešnosti kadrova je vrednovanje osobina i ponašanje kadrova, te merenje i analiza rezultata njihovog rada. Proces ocenjivanja sastoji se iz nekoliko faza: ocene ličnosti, procene aktivnosti, kao i analize i ocene uspešnosti u radu pojedinaca. Svaka kategorija kadrova zahteva i posebne metode za ocenjivanje, te njihovu adaptaciju uslovima rada, složenosti poslova i funkcija i, naravno, društvenim odnosima.


1.2 Metodi i načela ocenjivanja kadrova

U odnosu prema ’’objektu’’ ocenjivanja (profil) postoje tri nivoa rukovodilaca. Posmatrajući sistem ocenjivanja uspešnosti kadrova kroz prizmu subjekata ocenjivanja, postoje tri metoda ocenjivanja:
a) Ocenu rukovodioca donose drugi (upravni odbor, komisija, istraživač na temelju posebnih metoda-testova, podsetnika, anketa i postignutih rezultata);
b) Ocenu adje sam rukovodilac putem metode ’’kontrola sopstvene akcije’’;
c) Ocena se sprovodi timski (odgovarajući rukovodilac s ostalim rukovodiocima i organima, a takodje i istraživački tim) metodom ’’grafikon rukovodjenja’’.

Prema tome, dosad su primenjivani ovi metodi ocenjivanja uspešnosti rukovodilaca:

1. Metod rangiranja,
2. Metod skale sudova,
3. Metod slobodnog izbora tvrdnji,
4. Metod obaveznog izbora tvrdnji,
5. Metod kritičnih slučajeva,
6. Metod analize sadržaja biografija (dinamička ocena proteklog vremena, kao priprema za novu funkciju),
7. Metod kontinuirane ’’kontrole sopstvenih akcija’’,
8. Metod: ’’grafikon rukovodjenja’’
9. TAM-metod(ocenjivanje sposobnosti, uspešnosti i mogućnosti. (1)

Svi navedeni metodi imaju svoj model i zasnivaju se na poznatim osnovama. Svi oni se služe objektivnim kriterijumima i merilima uz pomoć matematičkih i statističkih pokazatelja, što znači da se umesto dosadašnjih improvizovanih ocenjivanja rukovodilaca, pristupa nepristrasnoj oceni odgovarajuće osobe uporedjujući dobijene valorizovane vrednosti sa zahtevima dotične funkcije.

Za ocenjivanje rukovodilaca dva su osnovna merila:

a) ocena relativnih vrednosti
b) ocena uspešnosti,



1) Ovde se misli ne samo na top-rukovodioce, tj. menadžere, već i na one koji su na najnižoj lestvici rukovodjenja

a to nadalje uslovljava i izbor odgovarajučeg metoda. Sama procedura ocenjivanja zahteva odredjena načela , sistematičnost, a sadrži niz elemenata kao što su:
svrha i program ocenjivanja
nacrt šeme ocenjivanja
izbor termiona i rokova ocenjivanja
pravila (uputstva) ocenjivanja i
tačnost ocenjivanja (ujednačenje kriterijuma i objektivnost kod ocenjivača).

Prema tome, izbor metoda ocenjivanja zavisiće prvenstveno od merila i elemenata ocenjivanja, ali i od specifičnih uslova i svrsishodnosti te akcije.
Metodi ocenjivanja uspešnosti rukovodilaca, mogu se podeliti u dve velike grupe:
a) metodi uporedjivanja (sa stalnim ili promenjivim kriterijumima)
b) metodi individualnih ili grupnih vrednovanja uspešnosti, bez komparacija

1) Metod rangiranja u ocenjivanju rukovodilaca sastoji se u tome da se rangiraju grupe rukovodilaca prema ukupnim sposobnostima i kvalitetima od najboljeg do najslabijeg. Pogodna je za ocenu radnika i rukovodilaca nižih organizacionih delova radi komparacije.
2) Kod skale sudova nalaze se loše strane koje se ogledaju u nedovoljnoj preciznosti u stepenovanju, budući da svaki kriterijum ima svoju skalu sudova, na temelju kojih se utvrdjuje položaj svakog ocenjivanog.
3) Suština metoda slobodnog izbora tvrdnji sastoji se u idabiranju onih tvrdnji koje najbolje karakterišu dotičnu funkciju i osobu koja je obavlja u ispunjavanju uloge i očekivanja na toj funkciji. Taj metod je pogodan za ocenjivanje uspešnosti poslovodnih kadrova, naročito zbog mogućnosti kvantifikovanja.
4-5) Metodi kao što su obavezni izbor tvradnji i kritičnih slučajeva novijeg su datuma. Složeni su i dugotrajni, a nisu pokazali ni potvradili adekvatnu vrednost. Kod prvog je dugotrajna priprema, a kod drugog treba duže čekati da se dogode kritični slučajevi koji karakterišu ocenjivanu osobu.
6) Metod analize sadržaja biografije pogodan je kod imenovanja rukovodilaca jer se dobija uvid u celokupan rad. Za to se upotrebljavaju ne samo nepotpuni biografski podaci (kako ih kandidat prezentira), već se prikuplaju svi podaci (objektivni rezultati najpre) o dotičnoj osobi. Najvažniji kriterijumi su: postignuti efikasni ekonomski (poslovni) rezultati, a zatim kvalitet i nivo interkadrovskih osoba u onim organizacionim jedinicama gde je odredjeni rukovodilac delovao.
7) Metod ’’kontrola sopstvene akcije’’ zapravo je metod samoocenjivanja. Svrha mu je postići stabilnost, ravnotežu, i efikasnost organizacije, te unapredjenje, odnosno adekvatnu adaptaciju sopstvenog rada. Ustvari to je samoocenjivanje sopstvene kreativnosti i arhitektonskog pristupa u postavljanu organizacije rada u proizvodne i društvene okvire, tj. način da ona bude optimalna, konzistentna i adekvatna datoj situaciji.
8) Najnoviji metod ocenjivanja uspešnosti menadžera-’’grafikon rukovodjenja’’ obuhvata sve faze u razvoju preduzeća: kreiranje koncepta i izgradnje organizacione strukture; obrazovanje rukovodećih kadrova; postavljanje organizacije i njena realizacija; merenje efikasnosti i racionalnosti organizacionih promena.
Grafikon rukovodjenja predstavlja pet glavnih teorema rukovodnog ponašanja, a bazira se na dvema ključnim varijabilama. Jedna je briga (interes) za proizvodnju, a druga za ljude. Rezultat poslovanja zavisi od ponašanja rukovodilaca prema tim varijabilama, kao i od njihovog uskladjivanja, jer su usko povezane.
Već smo rekli da program razvoja preduzeća predvidja šest faza, a u svakoj se grafikonom ispituje stil rukovodjenja svakog rukovodioca i njegovo uklapanje u tim. Faze programa teku ovim redom:

Organizacija seminara
Izgradnja timova
Integracija različitih timova po struci i statusu
Postavljanje organizacionih ciljeva
Realizacija ciljeva i savladjivanje ’’otpora na promene’’
Stabilizacija organizacione strukture (podrška promenama)

Taj metod daje vidne rezultate u poslovanju, odnosno, obrazovanju rukovodilaca i učvršćivanju preduzeća, a, što je najvažnije, daje mogućnost i za realanu ocenu uspešnosti rukovodilaca.

9) TAM-metod je kompleksan i višedimenzionalan, budući da obezbedjuje pravu sliku za promociju kadrova. Rukovodioci su motorna snaga, njihov uticaj i delovanje se osećaju u celom predizeću a ne samo u njegovom vrhu. S toga se i nameće potreba da se tako značajna uloga rukovodioca ocenjuje putem oderdjenih načela, što će omogućiti da se nekom poveri odredjena uloga.