Tipovi organizacije

Organizacija u inovativnom okruženju. Takvo okruženje je karakteristično za savremena događanja. Njegove karakteristike su:
 potražnja za proizvodima se može drastično promeniti, ponekad i u veoma kratkom vremenskom periodu, jer konkurencija može neočekivano pustiti nove proizvode na tržište;
 nenadane, neočekivane promene proizilaze iz prirode konkurencije na tom području,
 postoje ekstremno brze tehnološke inovacije i razvoj novih proizvoda. U takvom okruženju se organizacije jako oslanjaju na istraživanja i razvoj da bi opstale.
 vladina politika u vezi sa propisima i porezima brzo se menja u želji da održi korak sa pojavom velikog broja novih, tehnološki naprednijih proizvoda, koji dolaze na tržište.
Primer takvih proizvoda su računari, elektronika uopšte, svemirska tehnologija, bioinženjering itd.
Takva preduzeća su pod stalnim pritiskom inovacija i potreba za novim proizvodima. Za takva preduzeća je najvažnija kreativnost, a ne efikasnost. Zato zadaci uopšte nisu propisani, jer se mogu menjati iz dana u dan. Najvažnije je da zaposleni imaju ista stanovišta i poverenje u ono što rade, u ciljeve koje su delimično sami postavili. Ogroman značaj ima individualna inicijativa.
Na osnovu svojih zapažanja i analiza, ustanovili su da se preduzeća moraju prilagoditi okruženju u kome se nalaze i da organizacija i menadžment moraju biti različiti ako se preduzeće nađe u različitim okruženjima. U tom smislu, razvili su dva ranije opisana tipa organizacije u zavisnosti od tipa okruženja preduzeća. Svakako, potrebno je naglasiti da se svi njihovi predlozi za organizacije zasnivaju na načelima otvorenog sistema, u kome neke organizacije u zavisnosti od okruženja mogu imati čvršću organizaciju, dok druge nužno zahtevaju visoku fleksibilnost. Njihov model baš to definiše sa puno detalja.

1.5.1 Mehanicistički tip organizovanosti
Taj model organizacije karakteriše viši stepen centralizacije, kontrole i autoriteta. Preduzeća su visoko specijalizovana, tehnološki uslovi se tokom vremena ne menjaju mnogo. Zadaci su potpuno definisani, tehničke metode propisane. Model je primeren kada :
1. je okruženje stabilno i sigurno;
2. su ciljevi poznati i dobro definisani;
3. je postojeća tehnologija relativno stabilna i ako se ne menja;
4. postoje rutinske aktivnosti i kada je naš glavni cilj produktivnost;
5. su odluke rutinske, koordinacija i kontrolni procesi se zauzimaju da ostvare čvrsto strukturisani hijerarhijski sistem.
Vlada mišljenje da je sistem stabilan, čvrst, neelastičan.

1.5.2 Organski tipovi organizovanosti
Taj tip organizacije je karakterističan po većem stepenu decentralizacije, naglasak je na specijalnim zadacima i na snažnim horizontalnim komunikacijama.
Najveća pažnja je posvećena organizacionim ciljevima i međusobnoj povezanosti zadataka, koji se prilagođavaju jedni drugima i onda se ponovno definišu na osnovu interakcije članova organizacije.
Sve procedure su samo grubo specifikovane. Članovi organizacije preuzimaju odgovornost za izvršavanje zadataka bez obzira na status ili ulogu koju imaju. Zauzimaju se da se znanje širi i koristi u organizaciji, tamo gde je potrebno. Funkcionišu sve vrste komunikacija u zavisnosti od toga gde je informacija potrebna. Važnije je izvršavanje zadataka od poslušnosti.

Taj model organizacije je pogodan kada:
1. je okolina nesigurna i turbulentna;
2. su ciljevi različiti i promenljivi;
3. je tehnologija kompleksna i dinamična;
4. postoje mnoge nerutinske aktivnosti, kod kojih su važne inovacije i kreativnost;
5. se koriste hevristički37 procesi odlučivanja, koordinacija i kontrola se vrše na osnovu međusobnog prilagođavanja.
Takav sistem se smatra kao elastičan i adaptibilan.
Neke organizacione karakteristike oba modela su prikazane komparativno u sledećoj tabeli :
MEHANICISTIČKA
ORGANSKA

Zadaci su visoko specijalizovani Zadaci teže da budu nezavisni
Zadaci treba da ostanu striktno definisani, osim ako ih menja više vođstvo Zadaci se neprekidno prilagođavaju i redefinišu u međusobnoj interakciji
Posebne uloge (prava, obaveza i metode) su propisane za svakog zaposlenog Uopštene uloge su promenljive (odgovornosti za rezultate su opšte definisane )
Struktura kontrole, nadležnosti i komunikacija je hijerarhijska Struktura kontrole, nadležnosti i komunikacija je mrežna
Komuniciranje je pre svega vertikalno između nadređenih i podređenih Komuniciranje je dvostrano, kako vertikalno tako i horizontalno i zavisi od toga gde je korisnik informacija
Komunikacije su pre svega u obliku uputstava i izdatih odluka nadređenih i traženih informacija od strane podređenih Komunikacije su pre svega u obliku informacija i saveta između svih nivoa u organizaciji
Slika 8: Razlike između mehanicističke i organske organizovanosti

1.5.3 Procesno gledište organizacije
Procesno gledište predstavlja antipod klasičnim hijerarhijskim strukturama organizacije. Shvaćen je kao celina za razliku od podela na funkcije i slično. To znači da se taj tip organizacije zasniva na transfunkcijskoj osnovi, znači mimo granica među poslovnim funkcijama koje se prepliću sve vreme procesa, od početka do kraja.
Decentralistički pristup je radikalno drugačiji od centralističkog. Organizaciona struktura se zasniva na timovima, a ne na funkcijama. Osnovni noseći element organizacije ovakve vrste su jedinstveni i nezavisni timovi, bez obzira na to da li pripadaju različitim funkcijama i odeljenjima. Top menadžment je usredsređen na outpute, a ne na inpute. Shvatanje obavljanja posla je orijentisano na proizvod tima, ne na radno mesto (službu) pojedinca. Takva struktura podrazumeva interakciju kulture, karaktera i atmosfere u preduzeću. U potpunosti poštuje ljudska gledišta, jer se zasniva na njima. Njena velika i dokazana prednost leži u stvaranju nove motivacije u saradnji između svih zaposlenih i ka budućnosti usmerenog vođenja, sa uvidom odozdo do gore.
Većina misli da decentralizacija znači gubitak kontrole i u tome greši. Potrebno je verovati u uspeh decentralizovanosti, koja pruža najveću širinu saradnicima tako da mogu biti agresivni i inovativni i mogu svoj posao obavljati na odgovarajući način. Karakteristika organizovanja na ovakav način je kontinuirana inovativnost i stalna spremnost na brze odzive i na promenjene zahteve okruženja.
Prelaz iz organizacionog u procesni oblik
Uloga pojedinca u procesnom obliku je drugačija nego u prošlosti. Kako nijedan proces ne može da osigura potpunost, procesni oblik zahteva i drugačije lične osobine pojedinca. Uz činjenicu da procesni oblik zahteva ljude koji stvaraju kvalitet, proučićemo lične osobine pojedinca sa stanovišta motivacije, inteligencije i stvaralaštva.
Razlike pri prelazu iz organizacionog u procesni oblik organizovanosti, prikazuje sledeća tabela:


Organizacioni oblik
Procesni oblik
1. problem su radnici 1. problemi su procesi
2. izvršenje svog posla 2. grupno postizanje ciljeva
3. razumevanje svog posla 3. shvatanje uključivanja u grupne procese
4. merenje rezultata pojedinca 4. merenje rezultata procesa
5. menjanje ljudi 5. promena procesa
6. uvek možemo unajmiti bolje radnike 6. uvek možemo poboljšati procese
7. motivisanje ljudi 7. odstranjivanje ograda između procesa
8. kontrolisanje zaposlenih 8. ulaganje u znanje ljudi
9. ne verujte nikome 9. svi deluju zajedno
10. ko je pogrešio 10. šta je uzrok grešaka
11. popravke grešaka 11. smanjivanje grešaka i sprečavanje odstupanja

Slika 9: Razlike između organizacionog i procesnog oblika
Iz razlika u tabelama vidi se da sa pomakom organizovanosti u smeru procesnog pristupa dobijamo višestruke koristi. Ukratko, pogledajmo neke važnije.
U sredinama gde su problem radnici zapravo nemaju realne mogućnosti da probleme koji se pojavljuju u obliku promenjenih zahteva kupaca reše povoljno, jer bavljenje "lošim radnicima" uvek je kontraproduktivno. Obično se stvari razvijaju u smeru disciplinskih mera (snižavanje motivacije, premeštanja "krivaca", u težim slučajevima razni otkazi). Sve to zajedno ne daje željene rezultate, daje čak i lošije, dok se mi bavimo radnicima vreme prolazi, a kupac je otišao na drugu stranu. Sada imamo situaciju da smo izgubili kupca, izgubili saradnika, a ne znamo da li će sledeći biti bolji. Kvalitet radnika zavisi od njegovog vođe, zato on ostaje u organizaciji , na svom radnom mestu. Menjati procese znači poboljšavati organizaciju i saradnike, koji na tim promenama uče i niko nema ništa protiv procesa. Znači, nema otkaza, pa prema tome ni otpora. Zato je vreme reakcije bitno kraće, kupac je zadovoljan, zaposleni takođe, kao i vođstvo organizacije i vlasnici.
Šta je uzrok grešaka? U hijerarhijskom tipu organizovanosti pažnja zbog grešaka je usmerena na traženje "krivca". Pretpostavka je da se sastala određena grupa sa namerom da grešku popravi. Razume se da “prvo treba“ naći odgovornog za grešku. Na tom nivou, obično se problem reši i nažalost završi bez kvalitetnog rezultata. Da li se uopšte sećaju cilja, recimo, naše proizvodnje? Na početku procesa, stajalo je zadovoljenje zahteva kupca, sada se sve okrenulo u svrhu "traženje i obračun" sa krivcem za grešku. I ko nam može najviše pomoći u rešavanju problema? Razume se "krivac", jer on najviše zna o procesu, koji obavlja. Kako nam može pomoći? Ne može, jer mu ne dozvoljavamo da predloži sa argumentom da je već pokazao koliko zna i očekujemo da će da ćuti dok mi rešavamo njegov problem.
Tamo gde je "krivac" proces, koji dopušta greške, naš saradnik može neopterećeno da objasni zašto je došlo do greške, jer je nije namerno napravio. Biće dovoljno da mu pomognemo da promeni proces i predmet će biti uređen za duže vreme, a radnik će biti uspešan.



lektira, studentski, poslovna, megatrend, diplomski radovi , magistarski radovi, maturalni radovi, diplomski rad, eseji, maturski radovi, seminarski radovi, diplomski radovi, master radovi, magistarski radovi, domaci radovi, domaci zadaci, projekti, maturalni, maturalne radnje, seminarski, maturski, diplomski, ekonomija, ekonomski, pravo, prava, menadzment, marketing, instalacija, tutorijal, tutorijali, tutorial, baze, baza, sistemi, informatika, ekonomika preduzeca, analiza, racunovodstvo, bankarstvo, osiguranje, spoljnotrgovinsko poslovanje, poreski sistem, politika, inteligencija, psihologija, sociologija, geografija, etika, kultura, fizika, seminarski rad, maturski rad