Maturski. seminarski i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima.

Merenje performansi preduzeća kao celine, njegovih poslovnih jedinica i svih zaposlenih se danas smatra preduslovom vođenja ekonomije preduzeća. To sve ima interdisciplinarni karakter. Za ovo je neophodno upravljati finansijama i ljudskim resursima, a pre svega imati pravi informacioni sistem – kompjuterski integrisanu proizvodnju (CIM sistem) . Pored ostalog treba napraviti moćan softver koji će pratiti merila uspeha u pravcu balansiranja kako interne, tako i eksterne izvore informacija i orijentisati se na kvantitativna (objektivna) i kvalitativna (subjektivna) merila.
U svemu ovome treba reći da klasični sistemi merenja performansi zasnovani na indikatorima poteklim iz internog računovodstvenog sistema ili tržišta kapitala, jednostrani i neprihvatljivi u savremenim uslovima poslovanja u svetu.
Preduzeću je potreban uravnotežen sistem (model) merenja performansi koji će uvažiti kako prošle, tako i buduće performanse, kako interne tako i kvantitativne, kako kratkoročne tako i dugoročne i koje će odslikavati kako kapacitet stvaranja vrednosti, tako i samu veličinu stvorene vrednosti.
Ovaj sistem za merenje performansi preduzeća treba da meri performanse iz četiri perspektive istovremeno ( sl 4.1 ):
-performanse preduzeća na tržištu i u odnosu prema potrošačima (perspektiva potrošača),
-performanse preduzeća u efikasnosti vođenja internih poslovnih procesa,
-performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja,
-finansiska perspektiva (finansiski rezultati preduzeća)

U svakoj od perspektiva menadžment preduzeća treba da vrši izbor ciljeva koji se žele postići i merila kojima se kontroliše ostvarivanje tih ciljeva. Ciljevi u svakoj perspektivi se izvode iz vizije i strategije preduzeća.
Preduzeće treba svoju misiju i viziju da fokusira na potrošača i njegove potrebe, da sve prevede u specifična merila zadovoljenja potreba potrošača kojima se kontroliše u kojoj meri se oni zaista i sprovode.
Preduzeće treba da izabere one poslovne procese u kojima smatra da može da ostvari konkurentnu prednost. Interni procesi treba da predstavljaju mrežu poslovnih procesa u kojima se inputi transformišu u outpute. Skup znanja, veština i sposobnosti koje su neophodne da bi se izborila konkurentska prednost u izabranim procesima se naziva jezgro kompetentnosti.
Ciljevi i merila finansijske perspektive treba da budu izabrani na način koji će obezbediti ( tabela T- 4.1):
-opstanak preduzeća– u tu svrhu koristiti indikator uspeha tzv. Gotovinski tok (cash flow),
-uspeh preduzeća (prihodi od prodaje ili neto profit),
-razvoj preduzeća (tržišno učešće ili prinos na angažovani kapital).

Model za praćenje performansi preduzeća mora da ima osobinu hijerarhijske mogućnosti. Preduzeće treba viziju i strategiju da konkretizuje kroz finansijske ciljeve ( recimo ostvariti prihod u odnosu na angažovani kapital ).
Samo definisanje ciljeva nije dovoljno. Njihovo ostvarivanje zavisi od faktora koje nazivamo kritičnim faktorima uspeha ili generatorima performansi.
Posle indentifikovanja ciljeva i kritičnih faktora uspeha, na red dolaze strateške akcije i inicijative kojima se deluje na generatore performansi tako da oni omogućuju zadovoljenje ciljeva.
Model treba izraditi na tri nivoa:
-korporacija ( preduzeće )
-decentralizovane poslovne jedinice ( službe, pogoni )
-poslovne funkcije ( komercijala, finansije, rayvoj i dr.).
Model mora da ima nekoliko važnih funkcija i da omogući uravnoteženost kriterijuma merenja performansi iz više perspektiva. Broj i izbor samih perspektiva iz kojih će se posmatrati i ocenjivati uspešnost preduzeća jeste važan ali je ipak u drugom planu.
Bitna karakteristika modela jeste njegova transparentnost i racionalnost. Broj merila kojima se ocenjuje uspešnost treba svesti na 15-20. Ne treba meriti sve što se kreće, jer je to osnovna greška TQM.
Drugo što je važno je bilans i transparentnost. Znači, treba imati više ravnotežnih perspektiva umesto jedne ( finansijske ).

Kao primer jednog sistema uzećemo tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”.
Za elemento navedenog sistema možemo uzeti:
-zgrada fakulteta
-ljudi koji su na fakultetu (studenti, profesori, pomoćno osoblje i drugi)

Kao ulazne i izlazne veličine našeg sistema možemo uzeti:
-nove studente
-profesore
-informacije
-postd diplomce
Dok za izlazne veličine možemo uzeti:
-svršene studente koji su završili fakultet i dobili diplomu
-magistre i doktore koji su završili posdiplomske studije.

Osnovna funkcija fakulteta je obuka (davanje znanja) njegovim korisnicima odnosno studentima, dok kao performanse fakulteta uzimamo broj svršenih studenata u toku godine, prosečna ocena na diplomoranju, ostvarena dobit ili gubitak.

Za okruženje našeg sistema tj. fakulteta možemo slobodno uzeti zgrade koje se nalaze u blizini fakulteta, srednje škole koje su u neposrednoj blizini, zatim prodavnice, kafiće i sve ostale objekte koji utiču na fakultet, jer svi navedeni elementi okruženja fakulteta utiču na sam sistem tj. fakultet.