31-05-2010, 05:34 PM
Maturski, seminarski i diplomski radovi iz menadžmenta.
Danas se problematikom rukovođenja preduzećem bave dve isprepletene i praktično nerazdvojive naučne discipline – nauka o rukovođenju i organizaciji i nauka o menadžmentu, pri čemu se ova prva bavi izučavanjem, oblikovanjem i projektovanjem organizacione strukture organizacije, dok druga istražuje kako treba upravljati i rukovoditi takvom organizacijom da bi ona ostvarila svoje ciljeve na efikasan i efektivan način. Pored ciljeva organizacije, koji se uvek definišu prilikom njenog osnivanja, i svaki prepoznatljivi deo organizacije (sektor, odeljenje i dr.), ali i svaki pojedinac, ima svoje vlastite ciljeve. (Opis radnog mesta često je jedina indikacija ciljeva pojedinca, iako neke organizacije svojim zaposlenim daju opis dužnosti i obaveza koji ne predstavlja samo zakonsku obavezu već ima i stvarnu svrhu). Pored toga, svi ciljevi u preduzeću moraju biti eksplicitno definisani i usmereni u istom pravcu, i to tako da ciljevi pojedinaca korespondiraju sa ciljevima odeljenja, a ovi dalje sa ciljevima sektora, itd. Ovakvo usmeravanje ciljeva veoma je važno, s obzirom da njihova neusmerenost uvek dovodi do konflikta u preduzeću. Primera radi, opasno bi bilo kada bi sektor nabavke imao za cilj „kupiti što jeftinije“, a da u isto vreme sektor proizvodnje ima za cilj „smanjiti škart“, jer u tom slučaju sektor proizvodnje nikada ne bi mogao da ostvari svoj cilj, pošto bi sektor nabavke uvek nastojao da kupi što nekvalitetnije materijale na tržištu.
Ako se tome doda i činjenica da se nauka o rukovođenju i organizaciji bazira na podeli rada po horizontali, a nauka o menadžmentu na vertikalnoj podeli rada, s tim da su za uspešno funkcionisanje organizacije podjednako zaslužne i jedna i druga, onda postaje očigledno zašto će se ove dve nauke u narednim izlaganjima tretirati zajedno i ravnopravno. S druge strane, horizontalna podela rada, poznatija pod nazivom „tehnička podela rada“, nije ništa drugo do podela rada unutar tri primarne funkcije vertikalne podele rada (funkcija upravljanja, funkcija rukovođenja i izvršna funkcija) na konkretne zadatke i zaduženja pojedinaca u procesu rada, kojom se u organizaciji obrazuje veći ili manji broj tzv. sekundarnih funkcija (za sekundarne funkcije koje čine strukturu izvršne funkcije češće se koristi naziv „poslovne funkcije“ – istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, finansije i računovodstvo i dr.). Sve pomenute funkcije, međutim, toliko su međusobno povezane i uslovljene da predstavljaju pravo organsko jedinstvo, čijom se interakcijom, na principu povratne veze, uspešno trasiraju pravci i smernice opstanka, rasta i razvoja svake organizacije.
Metod rada
Metod ovog seminarskog rada je raznolik, u vecem delu rada preovladava opisno prikazivanje i objašnjavanje svih elemenata seminarskog rada. Primeri su deo ovog seminarskog rada jer se opisnim prikazivanjem i objašnjavanjem nece sve reci, pa se primeri koriste kao prikaz i opis teme ovog seminarskog rada.
Zbog velike popularnosti problematike ovog seminarskog rada literature ima na pretek, i u ovom seminarskom radu je korištena raznorazna literatura, pomocu koje možemo videti kako neki drugi ljudi vide ovu problematiku, na koji nacin mogu da postignu najbolje rezultate i veliku uspešnost u ovoj problematici. Takode iz literature možemo da vidimo i razne primere, pomocu kojih dolazimo do sopstvenih zakljucaka ili pak koristimo te primere da bi nešto dokazali ili nešto prikazali. Takode iz literature možemo da izvucemo i da prikažemo negativne elemente ove problematike, kako ne treba raditi, cega se treba cuvati i sl.
RUKOVOĐENJE PREDUZEĆEM KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA
Funkcija rukovođenja preduzećem koordinira rad na svim hijerarhijskim nivoima preduzeća i usmerava upravljačke akcije na ostvarivanju utvrđenih ciljeva preduzeća. Pored toga, ona sagledava i sve pojave i probleme realizacije poslovne politike preduzeća i razvojnih odluka skupštine akcionara i upravnog odbora i predlaže im mere za donošenje novih ili za menjanje već donetih odluka. Funkciju rukovođenja najčešće čine tri podfunkcije, i to: podfunkcija rukovođenja preduzećem, podfunkcija rukovođnja rukovodiocima i podfunkcija rukovođenja radnicima i radom.
Podfunkcija rukovođenja preduzećem obuhvata sve poslove koji su vezani za postavljene ciljeve organizacije i sve akcije koje omogućavaju organizaciji da ostvari te ciljeve. Ovako shvaćena ova podfunkcija podrazumeva da je nosiocima funkcije rukovođenja – organima rukovođenja tačno utvrđen domet, odnosno polje aktivnosti, kao i stepen odgovornosti za odgovarajuće stvaralačke poduhvate. Pored organa upravljanja i rukovođenja, svaka organizacija ima i organ nadzora – nadzorni odbor, koji vrši nadzor nad radom organa upravljana i rukovođenja (u skladu sa aktima organizacije i odlukama skupštine akcionara). Nadzorni odbor je ovlašćen i da pregleda poslovne knjige i godišnje obračune i dužan je da o svom radu podnosi redovne i vanredne izveštaje skupštini akcionara. S tim u vezi, podfunkcija rukovođenja organizacijom mora biti zasnovana na naučnim osnovama, što pretpostavlja da se rad organa rukovođenja može klasifikovati, analizirati i organizovati, uz njegovo „oslobađanje“ od intuicije, koja je, inače, dugo vremena bila prisutna u shvatanju same funkcije rukovođenja. Međutim, to ne znači da je ova podfunkcija isključivo naučna. Naprotiv, ona je više praktična nego naučna, tačnije, i praktična i naučna, u čijem spoju dolaze do izražaja tzv. subjektivne snage, uslovljene prisustvom ljudi u organima rukovođenja.
Podfunkcija rukovođenja rukovodiocima obuhvata sve poslove koji će omogućiti rukovodiocima da kontrolišu svoj rad i da pomognu unapređenju i razvoju budućih rukovodilaca. Ovi poslovi, po prirodi stvari, nisu jednostavni, jer je reč o organizaciji, koja treba da odgovori unapred postavljenim ciljevima. U tom smislu, „otac modernog menadžmenta“ Piter Draker (Peter Drucker, 1909–2005) kaže: „Rukovođenje i organizacija ne može biti neki mehanički zbir nasumice raspoređenih ljudi i sredstava za proizvodnju, već naprotiv, ljude i sredstva za proizvodnju treba tako rasporediti i povezati kako bi se ostvarila što veća produktivnost rada. Drugim rečima, nivo produktivnosti rada ne zavisi ni od nekog logičkog redosleda radnika i mašina, već od rasporeda rukovodilaca u njenoj unutrašnjoj organizaciji.“
Danas se problematikom rukovođenja preduzećem bave dve isprepletene i praktično nerazdvojive naučne discipline – nauka o rukovođenju i organizaciji i nauka o menadžmentu, pri čemu se ova prva bavi izučavanjem, oblikovanjem i projektovanjem organizacione strukture organizacije, dok druga istražuje kako treba upravljati i rukovoditi takvom organizacijom da bi ona ostvarila svoje ciljeve na efikasan i efektivan način. Pored ciljeva organizacije, koji se uvek definišu prilikom njenog osnivanja, i svaki prepoznatljivi deo organizacije (sektor, odeljenje i dr.), ali i svaki pojedinac, ima svoje vlastite ciljeve. (Opis radnog mesta često je jedina indikacija ciljeva pojedinca, iako neke organizacije svojim zaposlenim daju opis dužnosti i obaveza koji ne predstavlja samo zakonsku obavezu već ima i stvarnu svrhu). Pored toga, svi ciljevi u preduzeću moraju biti eksplicitno definisani i usmereni u istom pravcu, i to tako da ciljevi pojedinaca korespondiraju sa ciljevima odeljenja, a ovi dalje sa ciljevima sektora, itd. Ovakvo usmeravanje ciljeva veoma je važno, s obzirom da njihova neusmerenost uvek dovodi do konflikta u preduzeću. Primera radi, opasno bi bilo kada bi sektor nabavke imao za cilj „kupiti što jeftinije“, a da u isto vreme sektor proizvodnje ima za cilj „smanjiti škart“, jer u tom slučaju sektor proizvodnje nikada ne bi mogao da ostvari svoj cilj, pošto bi sektor nabavke uvek nastojao da kupi što nekvalitetnije materijale na tržištu.
Ako se tome doda i činjenica da se nauka o rukovođenju i organizaciji bazira na podeli rada po horizontali, a nauka o menadžmentu na vertikalnoj podeli rada, s tim da su za uspešno funkcionisanje organizacije podjednako zaslužne i jedna i druga, onda postaje očigledno zašto će se ove dve nauke u narednim izlaganjima tretirati zajedno i ravnopravno. S druge strane, horizontalna podela rada, poznatija pod nazivom „tehnička podela rada“, nije ništa drugo do podela rada unutar tri primarne funkcije vertikalne podele rada (funkcija upravljanja, funkcija rukovođenja i izvršna funkcija) na konkretne zadatke i zaduženja pojedinaca u procesu rada, kojom se u organizaciji obrazuje veći ili manji broj tzv. sekundarnih funkcija (za sekundarne funkcije koje čine strukturu izvršne funkcije češće se koristi naziv „poslovne funkcije“ – istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, finansije i računovodstvo i dr.). Sve pomenute funkcije, međutim, toliko su međusobno povezane i uslovljene da predstavljaju pravo organsko jedinstvo, čijom se interakcijom, na principu povratne veze, uspešno trasiraju pravci i smernice opstanka, rasta i razvoja svake organizacije.
Metod rada
Metod ovog seminarskog rada je raznolik, u vecem delu rada preovladava opisno prikazivanje i objašnjavanje svih elemenata seminarskog rada. Primeri su deo ovog seminarskog rada jer se opisnim prikazivanjem i objašnjavanjem nece sve reci, pa se primeri koriste kao prikaz i opis teme ovog seminarskog rada.
Zbog velike popularnosti problematike ovog seminarskog rada literature ima na pretek, i u ovom seminarskom radu je korištena raznorazna literatura, pomocu koje možemo videti kako neki drugi ljudi vide ovu problematiku, na koji nacin mogu da postignu najbolje rezultate i veliku uspešnost u ovoj problematici. Takode iz literature možemo da vidimo i razne primere, pomocu kojih dolazimo do sopstvenih zakljucaka ili pak koristimo te primere da bi nešto dokazali ili nešto prikazali. Takode iz literature možemo da izvucemo i da prikažemo negativne elemente ove problematike, kako ne treba raditi, cega se treba cuvati i sl.
RUKOVOĐENJE PREDUZEĆEM KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA
Funkcija rukovođenja preduzećem koordinira rad na svim hijerarhijskim nivoima preduzeća i usmerava upravljačke akcije na ostvarivanju utvrđenih ciljeva preduzeća. Pored toga, ona sagledava i sve pojave i probleme realizacije poslovne politike preduzeća i razvojnih odluka skupštine akcionara i upravnog odbora i predlaže im mere za donošenje novih ili za menjanje već donetih odluka. Funkciju rukovođenja najčešće čine tri podfunkcije, i to: podfunkcija rukovođenja preduzećem, podfunkcija rukovođnja rukovodiocima i podfunkcija rukovođenja radnicima i radom.
Podfunkcija rukovođenja preduzećem obuhvata sve poslove koji su vezani za postavljene ciljeve organizacije i sve akcije koje omogućavaju organizaciji da ostvari te ciljeve. Ovako shvaćena ova podfunkcija podrazumeva da je nosiocima funkcije rukovođenja – organima rukovođenja tačno utvrđen domet, odnosno polje aktivnosti, kao i stepen odgovornosti za odgovarajuće stvaralačke poduhvate. Pored organa upravljanja i rukovođenja, svaka organizacija ima i organ nadzora – nadzorni odbor, koji vrši nadzor nad radom organa upravljana i rukovođenja (u skladu sa aktima organizacije i odlukama skupštine akcionara). Nadzorni odbor je ovlašćen i da pregleda poslovne knjige i godišnje obračune i dužan je da o svom radu podnosi redovne i vanredne izveštaje skupštini akcionara. S tim u vezi, podfunkcija rukovođenja organizacijom mora biti zasnovana na naučnim osnovama, što pretpostavlja da se rad organa rukovođenja može klasifikovati, analizirati i organizovati, uz njegovo „oslobađanje“ od intuicije, koja je, inače, dugo vremena bila prisutna u shvatanju same funkcije rukovođenja. Međutim, to ne znači da je ova podfunkcija isključivo naučna. Naprotiv, ona je više praktična nego naučna, tačnije, i praktična i naučna, u čijem spoju dolaze do izražaja tzv. subjektivne snage, uslovljene prisustvom ljudi u organima rukovođenja.
Podfunkcija rukovođenja rukovodiocima obuhvata sve poslove koji će omogućiti rukovodiocima da kontrolišu svoj rad i da pomognu unapređenju i razvoju budućih rukovodilaca. Ovi poslovi, po prirodi stvari, nisu jednostavni, jer je reč o organizaciji, koja treba da odgovori unapred postavljenim ciljevima. U tom smislu, „otac modernog menadžmenta“ Piter Draker (Peter Drucker, 1909–2005) kaže: „Rukovođenje i organizacija ne može biti neki mehanički zbir nasumice raspoređenih ljudi i sredstava za proizvodnju, već naprotiv, ljude i sredstva za proizvodnju treba tako rasporediti i povezati kako bi se ostvarila što veća produktivnost rada. Drugim rečima, nivo produktivnosti rada ne zavisi ni od nekog logičkog redosleda radnika i mašina, već od rasporeda rukovodilaca u njenoj unutrašnjoj organizaciji.“