27-05-2010, 12:13 PM
Maturski, seminarski i diplomski radovi iz menadžmenta.
Savremeni menadžment ima danas dva dosta jasno izražena i uobličena stila koji su svojstveni dvema najrazvijenijim zemljama, japanski i američki stil menadžmenta. U opštem izrazu, ako bi se mogla davati određena ocena o vrednosti ovih stilova, uz određenu ogradu i uz određene uslove, može se reći da takozvani japanski menadžment postiže bolje rezultate i ima veću efikasnost. Zbog činjenice da ovaj stil menadžmenta unosi potpuno nove ideje upravljanja i odlučivanja i da uslovljava efikasnost najvišeg nivoa, to je razlog što se danas vrlo široko izučava.
ORGANIZACIJA KOJA ŽIVI
Na organizaciju preduzeća gleda se kao na ljudski organizam sa njegovim organima i funkcijama. Oni organizaciju posmatraju onakvu kakva je u stvarnosti to jest kao aktivnosti sa raznim saradnicima, a ne kao čvrstu strukturu. Organizacija se ne sastoji samo od robustnog i stabilnog skeleta. Ono što joj daje život jeste posmatrani odnos prema ciljevima preduzeća, lepoti proizvoda i usluga i ljubavi za posao. Međuljudski odnosi u neformalnoj organizaciji su isto tako jako važni jer oni bolje odgovaraju duhovnim potrebama čoveka i njegovom osećanju ponosa i afirmacije. Većina organizacionih oblika rada čine čvrsti deo struktuiranog sistema, a drugi deo čine neformalni ljudski kontakti, živeći paralelno u prirodnoj saradnji sa rutinskim poslovima formalne organizacione strukture. Sve ovo podseća na tip organizacije koja se zove projektna organizacija, kod koje su po pravilu zadaci vremenski ograničeni.
Što se tiče hijerarhije u organizaciji, može se reći da postoje priče o rušenju piramida i ukidanje iste. Teorijski i praktično hijerarhija je prirodno svojstvo svih živih sistema, svih organizacionih sistema. Zapravo greška nije u hierarhiji već može da bude velikih grešaka u tome kako se hijerarhija upotrebljava i koristi. Najčešći tip organizacione strukture za razvoj proizvoda je funkcionalna, projektna i matrična.
OSNOVNI PRINCIPI I KARAKTERISTIKE JAPANSKOG MENADŽMENTA
Najvažniji princip japanskog menadžmenta je sakupljati mudrost od ljudi koji rade u samoj kompaniji i koristeći to sakupljeno, graditi snagu kompanije. Da bi se ta prikupljena i akumulirana mudrost na poslu upotrebila, svi zaposleni moraju da imaju odgovarajuće sposobnosti da primene svoju pamet, nove ideje, a sistem mora da bude tako koncipiran da radnika motiviše da izvlači na površinu i zatim koristi tu pamet iskazanu kroz nove predloge, poboljšanja rada i uslova u celini. Kod prikupljanja predloga i ideja od strane zaposlenih stvoren je ceo sistem sređivanja i korišćenja tih predloga poznat kao “krug kontrole kvaliteta – QC”, uz postojanje i drugih vidova prakse koji su usmereni na prikupljanje i korišćenje ove kolektivne pameti. Opšti cilj japanskog menadžmenta je da se stvori poverenje između rada i menadžmenta, što predstavlja jedan od ključeva preduzimljivosti radnika i izgrađivanje dobrih odnosa između njih i uprava kompanija. Najopštije bi se moglo reći da su japanski radnici visoko kvalifikovani, stručni, preduzimljivi i vredni. Kada kompanija postiže dobre rezultate onda se svi plodovi tog uspeha dele sa radnicima. Kada je pak kompanija u poslovnom smislu u teškoćama onda se maksimalno izbegava otpuštanje radnika i svi od predsednika kompanije do radnika prihvataju smanjenje plata. Želja i volja zaposlenih da vredno rade i doprinose uspehu kompanije zasniva se na njihovom uverenju da “kompanija pripada onima koji u njoj rade,” jer im uglavnom obezbeđuje doživotno zaposlenje. Pored toga, kod japanskog menadžmenta postoji tendencija da se dobrobit zaposlenih uzima pre interesa samih akcionara, pri čemu ovo bukvalno podrazumeva da je odvojeno vlasništvo od kontrole nad kompanijom.
Rukovodioci na svim nivoima kompanije izgradili su pravila ponašanja i svoju organizaciju posla kroz specifičan stil .
1.Fleksibilan način završavanja poslova i upravljanja.
Pored toga što postoje opisi poslova i radnih mesta i priručnici za obavljanje istih, ipak su oni apstraktni prilikom donošenja odluka u praksi. Zbog toga oni koji odlučuju ponašaju se elastično, jer nisu ograničeni pravilima i pravilnicima.
2.U japanskom menadžmentu veliki značaj pridaje se razmeni vrednosti sudova i informacija.
Prihvaćene vrednosti i razmena informacija motiviše ljude i izvlači psihološku energiju koja se sigurno ne bi mogla ispoljiti putem formalnih naredbi, ili primenom pravila.
3.Procena menadžera
Procena menadžera i drugog zaposlenog osoblja vrši se na osnovu ispoljavanja sposobnosti u dugoročnom periodu uzimajući u obzir potencijalne sposobnosti pojedinca.
4. Sistem – rotacija radnih mesta
Efikasno funkcionisanje omogućeno je kroz – sistem rotacija radnih mesta čime se omogućava povećana razmena informacija, sticanje novih znanja kao i razvijanje novih veština značajnih za menadžment.
5. Odlučivanje
Kod fleksibilnog menadžmenta kakav je japanski može doći do nesporazuma kod donošenja odluka, pa da bi se to otklonilo vrši se proces širokog konsultovanja i razmene informacija pre samog odlučivanja, ili se informacije razmenjuju u pisanom obliku uz ostavljanje mogućnosti zaposlenima da daju saglasnost na buduću odluku.
6. Strategija
Usvojena strategija japanskih menadžera je orijentacija na intenzivni razvoj, kako bi održali doživotno zaposlenje i unapređenje u okviru kompanije, kao i omogućavanje zapošljavanja tek diplomiranih studenata. Većina japanskih kompanija je orijentisana na rast i razvoj, pre nego na sticanje kratkoročnog profita.
7. Tehnologija proizvodnje
Mnoge kompanije kao svoju strategiju ističu tehnologiju proizvodnje. Suštinu ove strategije čine poboljšanja u efikasnosti proizvodnih potencijala i u opremi kojom se štedi na radnoj snazi kao i ulaganje u racionalizaciju logističkih sistema. Stanje na tržištu zahteva stalno poboljšanje kvaliteta, manje cene i troškove, što je rezultiralo neprestanim usavršavanjem tehnologije i tehnike.
8. Strategija znanja
Japanci plaćaju ogromna novčana sredstva samo da imaju pristup znanju kroz ulaganja u razne naučno-istraživačke i razvojne poduhvate na različitim univerzitetima. Danas svaka veća industrijska grupa u Japanu ima svoj istraživači institut čija je glavna funkcija “istraživanje u znanju” i obaveštavanje o svakoj novini u znanju iz oblasti tehnologije, upravljanja, organizacije, marketinga, finansija – postignutoj bilo gde u svetu.
9. Fleksibilni pristup proizvodnji i marketingu
Fleksibilni pristup proizvodnji i marketingu podrazumeva stalno i fino usaglašavanje tržišnih uslova sa proizvodnjom kako bi se kompanija prilagodila promenama na tržištu i prevazišla konkurenciju.
TEORIJA “ Z”
Teorija “Z” je oblik upravljanja u kojem su sadržani oblici japanske prakse upravljanja i prilagođeni okruženju SAD-a. Teorija “Z” stavlja naglasak na kvalitetan odnos s ljudima i neformalne i demokratske odnose koji se temelje na povjerenju.
Usprkos svim tim nastojanjima da se vodi računa o ljudskoj komponenti, hijerarhijska struktura ostaje netaknuta i odgovornost ostaje na pojedincu što je u totalnoj suprotnosti s načelima japanskog menadžmenta.
Ironično je što se japanski menadžment i teorija “Z” temelje na Demingovih 14 načela koje nisu bile prihvaćene u SAD-u. Tada je otišao u Japan i bio jedan od zaslužnijih za veliki japanski razvoj 1980-ih godina. Na posletku se ta ista teorija i načela vraćaju u SAD sa mnogo zakašnjenja.
Ova teorija pripada osamdesetim godinama ovog veka i njene postavke su, u dobroj meri, primenjene u japanskim kompanijama. To je više teorija upravljanja (japanskog menadžmenta), a manje teorija motivacije.
Japanska privreda doživela je snažan uspon krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih godina. Zahvaljujući tome, japanski sistem organizacije rada, menadžmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izučavanja mnogih teoretičara, a takozvano "učenje iz Japana" ("learn from Japan") počelo se primenjivati, manje ili više uspešno, u ostalim visoko razvijenim zemljama sveta. Krugovi kvaliteta (quality circles-QC), proizvodnja bez grešaka - otpada ("zero defect movement") i blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka ("just-in-time") - to su neki od elemenata koji čine ono što se naziva umetnošću japanskog menadžmenta. Na primer, u japanskim kompanijama više malih inovativnih grupa (krugova kvaliteta) uspešno se povezuju i sinhronizovano deluju. Ove grupe predlažu inovacije u radnom (tehničko-tehnološkom) procesu, kao i u sistemu menadžmenta i organizacije rada sa ciljem poboljšanja i unapredjenja rada kompanije. Samo u 1989. godini ove grupe dale su 135 miliona predloga, od kojih je 20% bilo i praktično realizovano. Iako je procenat prihvaćenih predloga relativno mali u poredjenju sa sličnim grupama u Evropi (Zapadna Nemačka - 50%) ili SAD - 30%, ukupan broj datih predloga ukazuje na izuzetnu aktivnost japanskih inovativnih grupa.
Na visok kvalitet inovacija japanskih krugova kvaliteta ukazuje podatak da je, na primer, velika japanska kompanija Nipon stil (Nippon Steel) zaradila (1989. godine) 28% svog profita zahvaljujući predlozima inovativnih grupa u toj godini. U to vreme ova kompanija je imala blizu 80,000 zaposlenih, od čega je 50,000 bilo zaposleno u direktnoj proizvodnji. Svi oni bili su uključeni u inovativne grupe, koje su, te godine, dale oko 500,000 predloga.
Drugi primer je Kimucu (Klmutsu) kompanija, koja je, takodje, jedna od najvećih u japanskoj industriji čellka, gde je 7,400 radnika uključeno u 1300 inovativnih grupa.
Poseban primer je japanska automobilska industrija, koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili više radnika grupe. Ideja, zatim, veoma brzo, prodje put
Savremeni menadžment ima danas dva dosta jasno izražena i uobličena stila koji su svojstveni dvema najrazvijenijim zemljama, japanski i američki stil menadžmenta. U opštem izrazu, ako bi se mogla davati određena ocena o vrednosti ovih stilova, uz određenu ogradu i uz određene uslove, može se reći da takozvani japanski menadžment postiže bolje rezultate i ima veću efikasnost. Zbog činjenice da ovaj stil menadžmenta unosi potpuno nove ideje upravljanja i odlučivanja i da uslovljava efikasnost najvišeg nivoa, to je razlog što se danas vrlo široko izučava.
ORGANIZACIJA KOJA ŽIVI
Na organizaciju preduzeća gleda se kao na ljudski organizam sa njegovim organima i funkcijama. Oni organizaciju posmatraju onakvu kakva je u stvarnosti to jest kao aktivnosti sa raznim saradnicima, a ne kao čvrstu strukturu. Organizacija se ne sastoji samo od robustnog i stabilnog skeleta. Ono što joj daje život jeste posmatrani odnos prema ciljevima preduzeća, lepoti proizvoda i usluga i ljubavi za posao. Međuljudski odnosi u neformalnoj organizaciji su isto tako jako važni jer oni bolje odgovaraju duhovnim potrebama čoveka i njegovom osećanju ponosa i afirmacije. Većina organizacionih oblika rada čine čvrsti deo struktuiranog sistema, a drugi deo čine neformalni ljudski kontakti, živeći paralelno u prirodnoj saradnji sa rutinskim poslovima formalne organizacione strukture. Sve ovo podseća na tip organizacije koja se zove projektna organizacija, kod koje su po pravilu zadaci vremenski ograničeni.
Što se tiče hijerarhije u organizaciji, može se reći da postoje priče o rušenju piramida i ukidanje iste. Teorijski i praktično hijerarhija je prirodno svojstvo svih živih sistema, svih organizacionih sistema. Zapravo greška nije u hierarhiji već može da bude velikih grešaka u tome kako se hijerarhija upotrebljava i koristi. Najčešći tip organizacione strukture za razvoj proizvoda je funkcionalna, projektna i matrična.
OSNOVNI PRINCIPI I KARAKTERISTIKE JAPANSKOG MENADŽMENTA
Najvažniji princip japanskog menadžmenta je sakupljati mudrost od ljudi koji rade u samoj kompaniji i koristeći to sakupljeno, graditi snagu kompanije. Da bi se ta prikupljena i akumulirana mudrost na poslu upotrebila, svi zaposleni moraju da imaju odgovarajuće sposobnosti da primene svoju pamet, nove ideje, a sistem mora da bude tako koncipiran da radnika motiviše da izvlači na površinu i zatim koristi tu pamet iskazanu kroz nove predloge, poboljšanja rada i uslova u celini. Kod prikupljanja predloga i ideja od strane zaposlenih stvoren je ceo sistem sređivanja i korišćenja tih predloga poznat kao “krug kontrole kvaliteta – QC”, uz postojanje i drugih vidova prakse koji su usmereni na prikupljanje i korišćenje ove kolektivne pameti. Opšti cilj japanskog menadžmenta je da se stvori poverenje između rada i menadžmenta, što predstavlja jedan od ključeva preduzimljivosti radnika i izgrađivanje dobrih odnosa između njih i uprava kompanija. Najopštije bi se moglo reći da su japanski radnici visoko kvalifikovani, stručni, preduzimljivi i vredni. Kada kompanija postiže dobre rezultate onda se svi plodovi tog uspeha dele sa radnicima. Kada je pak kompanija u poslovnom smislu u teškoćama onda se maksimalno izbegava otpuštanje radnika i svi od predsednika kompanije do radnika prihvataju smanjenje plata. Želja i volja zaposlenih da vredno rade i doprinose uspehu kompanije zasniva se na njihovom uverenju da “kompanija pripada onima koji u njoj rade,” jer im uglavnom obezbeđuje doživotno zaposlenje. Pored toga, kod japanskog menadžmenta postoji tendencija da se dobrobit zaposlenih uzima pre interesa samih akcionara, pri čemu ovo bukvalno podrazumeva da je odvojeno vlasništvo od kontrole nad kompanijom.
Rukovodioci na svim nivoima kompanije izgradili su pravila ponašanja i svoju organizaciju posla kroz specifičan stil .
1.Fleksibilan način završavanja poslova i upravljanja.
Pored toga što postoje opisi poslova i radnih mesta i priručnici za obavljanje istih, ipak su oni apstraktni prilikom donošenja odluka u praksi. Zbog toga oni koji odlučuju ponašaju se elastično, jer nisu ograničeni pravilima i pravilnicima.
2.U japanskom menadžmentu veliki značaj pridaje se razmeni vrednosti sudova i informacija.
Prihvaćene vrednosti i razmena informacija motiviše ljude i izvlači psihološku energiju koja se sigurno ne bi mogla ispoljiti putem formalnih naredbi, ili primenom pravila.
3.Procena menadžera
Procena menadžera i drugog zaposlenog osoblja vrši se na osnovu ispoljavanja sposobnosti u dugoročnom periodu uzimajući u obzir potencijalne sposobnosti pojedinca.
4. Sistem – rotacija radnih mesta
Efikasno funkcionisanje omogućeno je kroz – sistem rotacija radnih mesta čime se omogućava povećana razmena informacija, sticanje novih znanja kao i razvijanje novih veština značajnih za menadžment.
5. Odlučivanje
Kod fleksibilnog menadžmenta kakav je japanski može doći do nesporazuma kod donošenja odluka, pa da bi se to otklonilo vrši se proces širokog konsultovanja i razmene informacija pre samog odlučivanja, ili se informacije razmenjuju u pisanom obliku uz ostavljanje mogućnosti zaposlenima da daju saglasnost na buduću odluku.
6. Strategija
Usvojena strategija japanskih menadžera je orijentacija na intenzivni razvoj, kako bi održali doživotno zaposlenje i unapređenje u okviru kompanije, kao i omogućavanje zapošljavanja tek diplomiranih studenata. Većina japanskih kompanija je orijentisana na rast i razvoj, pre nego na sticanje kratkoročnog profita.
7. Tehnologija proizvodnje
Mnoge kompanije kao svoju strategiju ističu tehnologiju proizvodnje. Suštinu ove strategije čine poboljšanja u efikasnosti proizvodnih potencijala i u opremi kojom se štedi na radnoj snazi kao i ulaganje u racionalizaciju logističkih sistema. Stanje na tržištu zahteva stalno poboljšanje kvaliteta, manje cene i troškove, što je rezultiralo neprestanim usavršavanjem tehnologije i tehnike.
8. Strategija znanja
Japanci plaćaju ogromna novčana sredstva samo da imaju pristup znanju kroz ulaganja u razne naučno-istraživačke i razvojne poduhvate na različitim univerzitetima. Danas svaka veća industrijska grupa u Japanu ima svoj istraživači institut čija je glavna funkcija “istraživanje u znanju” i obaveštavanje o svakoj novini u znanju iz oblasti tehnologije, upravljanja, organizacije, marketinga, finansija – postignutoj bilo gde u svetu.
9. Fleksibilni pristup proizvodnji i marketingu
Fleksibilni pristup proizvodnji i marketingu podrazumeva stalno i fino usaglašavanje tržišnih uslova sa proizvodnjom kako bi se kompanija prilagodila promenama na tržištu i prevazišla konkurenciju.
TEORIJA “ Z”
Teorija “Z” je oblik upravljanja u kojem su sadržani oblici japanske prakse upravljanja i prilagođeni okruženju SAD-a. Teorija “Z” stavlja naglasak na kvalitetan odnos s ljudima i neformalne i demokratske odnose koji se temelje na povjerenju.
Usprkos svim tim nastojanjima da se vodi računa o ljudskoj komponenti, hijerarhijska struktura ostaje netaknuta i odgovornost ostaje na pojedincu što je u totalnoj suprotnosti s načelima japanskog menadžmenta.
Ironično je što se japanski menadžment i teorija “Z” temelje na Demingovih 14 načela koje nisu bile prihvaćene u SAD-u. Tada je otišao u Japan i bio jedan od zaslužnijih za veliki japanski razvoj 1980-ih godina. Na posletku se ta ista teorija i načela vraćaju u SAD sa mnogo zakašnjenja.
Ova teorija pripada osamdesetim godinama ovog veka i njene postavke su, u dobroj meri, primenjene u japanskim kompanijama. To je više teorija upravljanja (japanskog menadžmenta), a manje teorija motivacije.
Japanska privreda doživela je snažan uspon krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih godina. Zahvaljujući tome, japanski sistem organizacije rada, menadžmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izučavanja mnogih teoretičara, a takozvano "učenje iz Japana" ("learn from Japan") počelo se primenjivati, manje ili više uspešno, u ostalim visoko razvijenim zemljama sveta. Krugovi kvaliteta (quality circles-QC), proizvodnja bez grešaka - otpada ("zero defect movement") i blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka ("just-in-time") - to su neki od elemenata koji čine ono što se naziva umetnošću japanskog menadžmenta. Na primer, u japanskim kompanijama više malih inovativnih grupa (krugova kvaliteta) uspešno se povezuju i sinhronizovano deluju. Ove grupe predlažu inovacije u radnom (tehničko-tehnološkom) procesu, kao i u sistemu menadžmenta i organizacije rada sa ciljem poboljšanja i unapredjenja rada kompanije. Samo u 1989. godini ove grupe dale su 135 miliona predloga, od kojih je 20% bilo i praktično realizovano. Iako je procenat prihvaćenih predloga relativno mali u poredjenju sa sličnim grupama u Evropi (Zapadna Nemačka - 50%) ili SAD - 30%, ukupan broj datih predloga ukazuje na izuzetnu aktivnost japanskih inovativnih grupa.
Na visok kvalitet inovacija japanskih krugova kvaliteta ukazuje podatak da je, na primer, velika japanska kompanija Nipon stil (Nippon Steel) zaradila (1989. godine) 28% svog profita zahvaljujući predlozima inovativnih grupa u toj godini. U to vreme ova kompanija je imala blizu 80,000 zaposlenih, od čega je 50,000 bilo zaposleno u direktnoj proizvodnji. Svi oni bili su uključeni u inovativne grupe, koje su, te godine, dale oko 500,000 predloga.
Drugi primer je Kimucu (Klmutsu) kompanija, koja je, takodje, jedna od najvećih u japanskoj industriji čellka, gde je 7,400 radnika uključeno u 1300 inovativnih grupa.
Poseban primer je japanska automobilska industrija, koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili više radnika grupe. Ideja, zatim, veoma brzo, prodje put