21-05-2010, 03:07 PM
Maturski, seminarski i diplomski radovi iz menadžmenta.
Strategijski menadžment je savremena disciplina čiji su koreni formirani sredinom 20. veka, ali koja je došla u žižu interesovanja teoretičara, praktičara, kao i ostalih, manje ili više, neutralnih posmatrača 80-ih i 90-ih. Njen značaj je rastao sa opadanjem poverenja u efikasnost klasičnih menadžment disciplina, zbog njihove dominantne usmerenosti na interna pitanja poslovanja – postizanje maksimalne efikasnosti u eksploataciji internih resursa, unapređenju procesa i slično.
Menadžment, u širem smislu, jeste disciplina koja se bavi problemom upravljanja u različitim društvenim i poslovnim sistemima. Da bi se, dalje, obezbedilo što bolje funkcionisanje poslovnih sistema, a zarad racionalnog usklađivanja svih potrebnih resursa i koordinacije aktivnosti potrebnih da bi se projekat realizovao na najbolji način pomoću odgovarajućih metoda, neophodno je upravljati pojedinačnim procesima i poduhvatima. Ovo je uloga koncepta projekt menadžmenta gde izbor ogovarajuće organizacione strukture, stalnog ili privremenog karaktera, omogućuje efikasnu realizaciju projekta u odgovrajućem vremenu, resursima i troškovima. Glavna uloga dodeljuje se rukovodiocu projekta ili projekt menadžeru.
O RUKOVODIOCU PROJEKTA
Ostvarivanje svih predviđenih aktivnosti na najbolji način, u najkraćem roku, sa najmanjim troškovima; povezivanje i koordinacija projektnog tima i drugih učesnika u projektu - investitora, izvođača, podizvođača, ali i u okviru svog projektnog tima; održavanje cilja projekta, povezivanje pojedinačnih ciljeva učesnika i njihovih interesa u cilj projekta kao celine, obaveštavanje investitora – naručioca i rukovodstva o toku napretka radova, samo su neki od zadataka rukovodioca projekta ili projekt mendžera.
Uloge projektnog menadžera su takođe brojne i naravno usmerene ka ostvarenju postavljenog cilja. On je integrator – centralna figura projekta oko koje se “sve vrti”; uspostavlja veze i odnose između svih učesnika; preko njega teku sve informacije i ima najbolji uvid u stanje projekta. Upravlja informacijama i odlukama, povezuje, ujedinjuje i usmerava napore svih, što je vrlo kompleksan zadatak imajući u vidu brojnost tima i mnoštvo učesnika kao i njihovih pojedinačnih interesa.
Kao komunikator povezuje sve učesnike na projektu, sintetiše sve informacije koje prima, analizira ih i selektivno prosleđuje članovima projektnog tima, vodeći takođe računa o momentu pružanja određenih informacija i njihovoj važnosti istih za rad na istom. Pojedine informacije su dragocene ako su pružene u pravom trenutku. Komunicira sa drugim zainteresovanim stranama u organizaciji i van nje, u formi prilagođenoj ključnim interesima tih strana.
Kao vođa projektnog tima on je centralna figura projekta i aktivno učestvuje u formiranju projektnog tima. Ovlašćenja i odgovornosti zavise od organizacione forme upravljanja pojektom u organizaciji, to jest, od njegove pozicije. On organizuje tim, daje zadatke članovima projektnog tima i usklađuje njihov rad i stvara uslove za rešavanje problema razrešavanjem eventualnih konflikta u timu.
Kao kreator atmosfere, projekt menadžer ima na umu da nije lako raditi u uslovima otvorenog sukobljavanja i loše atmosfere. On stvaranje uslova da se učesnici raznorodnih interesa okupe oko zajedničkog cilja, a to je realizacija projekta. Stvara zdravu atmosferu koja će stimulisati efikasan rad sa što manje pritisaka i pretnji.
Projekt menadžer je i donosilac odluka jer drugi od njega očekuju donošenje odluka različitog karaktera (nabavke, plaćanja, konflikti). Donošenje odluka nije uvek lako, jer se iste moraju donositi, i onda kada nema dovoljno informacija, u realnom vremenu i blagovremeno, jer neke stvari jednostavno ne mogu da čekaju. Svako upravljanje projektom, iziskuje obezbeđivanje odgovarajućih resursa i finansijskih sredstava, što znači da svaki projekat zahteva posebnu analizu i jasno definisanje “koje” resurse i “koliko” finansijskih sredstava treba obezbediti da bi se određena strategija sprovela u delo. Materijalni resursi, koje čine materijali i oprema, kao i radna snaga, su takođe predmet razmatranja.
Utvrđivanje potreba, odnosno iskazivanje potrebnih količina materijala i opreme, radi se na osnovu projekata i elaborata. Parametri se prvo sintetišu, da bi se nakon toga, različitim metodama obradili i grupisali kako bi se svaki naredni korak u obezbeđenju materijala učinio lakšim. Koraci koje slede su: planiranje materijala, proces nabavke materijala i utvrđivanje troškova materijala.
Vremenska dimenzija plana realizacije projekta je vrlo bitna stavka, jer se na osnovu iste, planira i usklađuje, kada je, i u kojoj meri potrebno izvršiti nabavku. Ovo je faza koja sledi fazu utvrđivanja potrebnog materijala i opreme i njihovo grupisanje. Dobrim planiranjem vremena nabavke umanjuje se ili u potpunosti isključuje zastoj usled nedostatka materijala i/ili opreme. Ovim se takođe sprečava nabavka opreme u pogrešno vreme što proizvodi dodatne troškove. Termini nabavke treba da budu uvek u skladu sa planom projekta i tehnologijom proizvodnje.
Nabavka se uvek vrši na osnovu specifikacije i utvrđenih količina potrebnih materijala i opreme. Pre toga je neophodno napraviti troškovnik nabavke utvrđenih potreba, što se radi na osnovu dobijenih aktuelnih informacija i ličnih ili tuđih iskustava iz prethodnih projekata. U obzir treba uzeti i postojeće zalihe, s obzirom na to da se planiranje i sama nabavka radi samo za one materijale i opremu koja ne postoji na zalihama, a koji se ne mogu proizesti unutar samog preduzeća.
Samom činu naručivanja i nabavke treba da prethodi detaljna analiza i odabir potencijalnih dobavljača sa kojim treba kontaktirati, obaviti razgovor i dobiti neophodne informacije, obraditi i proceniti njihove ponude i tek onda pristupiti naručivanju. Sa dobavljačima se ugovara isplanirana dinamika isporuke, u cilju poštovanja vremenskog plana realizacije projekta, jer izgubljeno vreme i “prazan hod” mogu samo negativno da utiču na samu realizaciju . Isporuci materijala i opreme sledi kvanitativno-kvalitativna kontrola, pa tek onda skladištenje.
Strategijski menadžment je savremena disciplina čiji su koreni formirani sredinom 20. veka, ali koja je došla u žižu interesovanja teoretičara, praktičara, kao i ostalih, manje ili više, neutralnih posmatrača 80-ih i 90-ih. Njen značaj je rastao sa opadanjem poverenja u efikasnost klasičnih menadžment disciplina, zbog njihove dominantne usmerenosti na interna pitanja poslovanja – postizanje maksimalne efikasnosti u eksploataciji internih resursa, unapređenju procesa i slično.
Menadžment, u širem smislu, jeste disciplina koja se bavi problemom upravljanja u različitim društvenim i poslovnim sistemima. Da bi se, dalje, obezbedilo što bolje funkcionisanje poslovnih sistema, a zarad racionalnog usklađivanja svih potrebnih resursa i koordinacije aktivnosti potrebnih da bi se projekat realizovao na najbolji način pomoću odgovarajućih metoda, neophodno je upravljati pojedinačnim procesima i poduhvatima. Ovo je uloga koncepta projekt menadžmenta gde izbor ogovarajuće organizacione strukture, stalnog ili privremenog karaktera, omogućuje efikasnu realizaciju projekta u odgovrajućem vremenu, resursima i troškovima. Glavna uloga dodeljuje se rukovodiocu projekta ili projekt menadžeru.
O RUKOVODIOCU PROJEKTA
Ostvarivanje svih predviđenih aktivnosti na najbolji način, u najkraćem roku, sa najmanjim troškovima; povezivanje i koordinacija projektnog tima i drugih učesnika u projektu - investitora, izvođača, podizvođača, ali i u okviru svog projektnog tima; održavanje cilja projekta, povezivanje pojedinačnih ciljeva učesnika i njihovih interesa u cilj projekta kao celine, obaveštavanje investitora – naručioca i rukovodstva o toku napretka radova, samo su neki od zadataka rukovodioca projekta ili projekt mendžera.
Uloge projektnog menadžera su takođe brojne i naravno usmerene ka ostvarenju postavljenog cilja. On je integrator – centralna figura projekta oko koje se “sve vrti”; uspostavlja veze i odnose između svih učesnika; preko njega teku sve informacije i ima najbolji uvid u stanje projekta. Upravlja informacijama i odlukama, povezuje, ujedinjuje i usmerava napore svih, što je vrlo kompleksan zadatak imajući u vidu brojnost tima i mnoštvo učesnika kao i njihovih pojedinačnih interesa.
Kao komunikator povezuje sve učesnike na projektu, sintetiše sve informacije koje prima, analizira ih i selektivno prosleđuje članovima projektnog tima, vodeći takođe računa o momentu pružanja određenih informacija i njihovoj važnosti istih za rad na istom. Pojedine informacije su dragocene ako su pružene u pravom trenutku. Komunicira sa drugim zainteresovanim stranama u organizaciji i van nje, u formi prilagođenoj ključnim interesima tih strana.
Kao vođa projektnog tima on je centralna figura projekta i aktivno učestvuje u formiranju projektnog tima. Ovlašćenja i odgovornosti zavise od organizacione forme upravljanja pojektom u organizaciji, to jest, od njegove pozicije. On organizuje tim, daje zadatke članovima projektnog tima i usklađuje njihov rad i stvara uslove za rešavanje problema razrešavanjem eventualnih konflikta u timu.
Kao kreator atmosfere, projekt menadžer ima na umu da nije lako raditi u uslovima otvorenog sukobljavanja i loše atmosfere. On stvaranje uslova da se učesnici raznorodnih interesa okupe oko zajedničkog cilja, a to je realizacija projekta. Stvara zdravu atmosferu koja će stimulisati efikasan rad sa što manje pritisaka i pretnji.
Projekt menadžer je i donosilac odluka jer drugi od njega očekuju donošenje odluka različitog karaktera (nabavke, plaćanja, konflikti). Donošenje odluka nije uvek lako, jer se iste moraju donositi, i onda kada nema dovoljno informacija, u realnom vremenu i blagovremeno, jer neke stvari jednostavno ne mogu da čekaju. Svako upravljanje projektom, iziskuje obezbeđivanje odgovarajućih resursa i finansijskih sredstava, što znači da svaki projekat zahteva posebnu analizu i jasno definisanje “koje” resurse i “koliko” finansijskih sredstava treba obezbediti da bi se određena strategija sprovela u delo. Materijalni resursi, koje čine materijali i oprema, kao i radna snaga, su takođe predmet razmatranja.
Utvrđivanje potreba, odnosno iskazivanje potrebnih količina materijala i opreme, radi se na osnovu projekata i elaborata. Parametri se prvo sintetišu, da bi se nakon toga, različitim metodama obradili i grupisali kako bi se svaki naredni korak u obezbeđenju materijala učinio lakšim. Koraci koje slede su: planiranje materijala, proces nabavke materijala i utvrđivanje troškova materijala.
Vremenska dimenzija plana realizacije projekta je vrlo bitna stavka, jer se na osnovu iste, planira i usklađuje, kada je, i u kojoj meri potrebno izvršiti nabavku. Ovo je faza koja sledi fazu utvrđivanja potrebnog materijala i opreme i njihovo grupisanje. Dobrim planiranjem vremena nabavke umanjuje se ili u potpunosti isključuje zastoj usled nedostatka materijala i/ili opreme. Ovim se takođe sprečava nabavka opreme u pogrešno vreme što proizvodi dodatne troškove. Termini nabavke treba da budu uvek u skladu sa planom projekta i tehnologijom proizvodnje.
Nabavka se uvek vrši na osnovu specifikacije i utvrđenih količina potrebnih materijala i opreme. Pre toga je neophodno napraviti troškovnik nabavke utvrđenih potreba, što se radi na osnovu dobijenih aktuelnih informacija i ličnih ili tuđih iskustava iz prethodnih projekata. U obzir treba uzeti i postojeće zalihe, s obzirom na to da se planiranje i sama nabavka radi samo za one materijale i opremu koja ne postoji na zalihama, a koji se ne mogu proizesti unutar samog preduzeća.
Samom činu naručivanja i nabavke treba da prethodi detaljna analiza i odabir potencijalnih dobavljača sa kojim treba kontaktirati, obaviti razgovor i dobiti neophodne informacije, obraditi i proceniti njihove ponude i tek onda pristupiti naručivanju. Sa dobavljačima se ugovara isplanirana dinamika isporuke, u cilju poštovanja vremenskog plana realizacije projekta, jer izgubljeno vreme i “prazan hod” mogu samo negativno da utiču na samu realizaciju . Isporuci materijala i opreme sledi kvanitativno-kvalitativna kontrola, pa tek onda skladištenje.