Reinženjering (upravljanje projektom)

Najvažniji poslovni ciljevi u današnjoj globalnoj ekonomiji su brzina, kvalitet, fleksibilnost i niska cena. Međutim, tradicionalni poslovni sistemi su inherentno nesposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo manjih delova i hijerarhijski menadžment – postavljanje nadzornika koji nadgleda ljude koji rade. Ovi principi su bili odgovarajući u doba industrijske revolucije, ali su danas krajnje neprikladni, jer neizbežno dovode do kašnjenja, grešaka, krutosti i visokim troškovima. Ovi problemi se ne mogu prevazići pojedinim zahvatima i “popravkama”. Reinženjering je jedini put ka poboljšanju.
Reinženjering predstavlja radikalan redizajn poslovnih procesa radi njihovog dramatičnog poboljšanja. Radikalni redizajn znači otpočinjanje od početka, umesto menjanja ili modifikovanja postojećih načina rada. Počinje se sa čistim listom papira. Poslovni proces je grupa aktivnosti koje stvaraju vrednost za korisnika. Ostvarivanje narudžbine, na primer, je proces koji se sastoji od mnogo aktivnosti, od naručivanja do isporuke. Pod dramatičnim unapređenjem smatramo skok u performansama – desetostruko povećanje produktivnosti ili osamdeset posto smanjenje dužine trajanja procesa.
Reinženjering vodi ka većim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju ljudima mnogo više odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u organizacijama koje su sprovele reinženjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za njih. Govore o povećanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao dolaze sa pozitivnim raspoloženjem svaki dan.
Reinženjering nije:
 automatizacija,
 smanjenje neaktivnih delova organizacije,
 smanjenje obima organizacije,
 popravke,
 pravljenje marginalnih promena.

Reinženjering je početi iz početka:
 odvažiti se na radikalne promene,
 biti što inovativniji u postojećim procesima,
 sa najbitnijim proizvodima i tehnologijama,
 hitno,
 uzbudljivo,
 sa potrebom za poslovnim uspehom u budućnosti.

Reinženjering ne stvara samo nove promene, već i nove organizacije. Višedimenzionalne radikalne izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut. Otpor reinženjeringu je neizbežna reakcija na promene. Da bi reinženjering proces uspeo, ovaj otpor mora da se predvidi i prevlada.
Uloga rukovodilaca je kritična za uspeh reinženjeringa. Rukovodilac reinženjering procesa mora da bude stariji rukovodilac na visokom mestu u hijerarhiji koji ima autoritet i lično posvećenje da bi reinženjering uspeo. On ili ona moraju da imaju viziju nove kompanije koja će se stvoriti reinženjeringom, da budu u stanju da tu viziju prenesu drugima i posvećeni pretvaranju te vizije u realnost.

2. ISTORIJAT KOMPANIJE INEA 4
2.1. POSLOVNI PARTNERI KOMPANIJE INEA 4
2.1.1. Strateški dobavljači 5
2.1.2. Glavni kupci 6
2.1.3. Istraživačke institucije i institucije znanja 6
3. ORGANIZACIONA STRUKTURA KOMPANIJE INEA 7
3.1. ORGANIZACIONA STRUKTURA KĆERINSKIH FIRMI KOMPANIJE INEA 8
3.2. OBRAZOVANJE KADROVA KOMPANIJE INEA 9
4. GLAVNE AKTIVNOSTI KOMPANIJE INEA 10
4.1. PROIZVODNA INFORMATIKA 11
4.2. ENERGETIKA I EKOLOGIJA 12
4.3. PROCESNO UPRAVLJANJE 14
4.4. AUTOMATIZACIJA MAŠINA I UREĐAJA 15
4.4.1. Robotske ćelije 15
4.4.2. Automatsko regalno skladište 16
5. ANALIZA RAZVOJA KOMPANIJE INEA 18
5.1. FINANSIJSKA ANALIZA KOMPANIJE INEA 19
5.2. TRŽIŠNA ANALIZA KOMPANIJE INEA 20
5.3. ANALITIČKI PRIKAZ KADROVSKE STRUKTURE KOMPANIJE INEA 21
6. ANALIZA UPRAVLJANJA PROJEKTOM KOMPANIJE INEA - REINŽENJERING 23
6.1. REINŽENJERING DEFINISANJA PROJEKTA 24
6.2. REINŽENJERING PROJEKTNOG MENADŽMENTA 25
7. ZAKLJUČAK 27
8. LITERATURA 28