Primene teorijskog i prakticnog znanja iz oblasti upavljanja kljucnim kupcima

Maturski, seminarski i diplomski radovi iz menadžmenta.

Strategija upravljanja znanjem podrazumeva osmišljeno upravljanje znanjem u funkciji ostvarivanja konkurentske prednosti na ključne kupce. Na osnovu ovoga odmah se zaključuje da strategija upravljanja znanjem mora da bude povezana sa poslovnom strategijom i da je podržava. Njihov odnos je komplementar i treba da rezultira u proizvodima i uslugama koji su zasnovani na znanju (knowledge based products KBP) i koji mogu sebi da obezbede mesto na tržištu.
Generalno posmatrano, postoje dve osnovne kategorizacije strategija upravljanja znanjem. Prvu čine generičke strategije upravljanja znanjem koje se vezuju za modifikaciju znanja iz jednog oblika u drugi, a drugu čine opšte strategije upravljanja znanjem koje se odnose na načine ostvarivanja konkurentske prednosti upotrebom znanja.

Menadžerske kompetencije se mogu definisati kao kolektivna sposobnost menadžera da vode izgradnju organizacione kompetentnosti putem sopstvenog koordiniranog razvoja menadžerskih resursa, menadžerskog znanja i menadžerskih sposobnosti na način koji pomaže organizaciji ostvarivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.

Ikoji ćeući u vidu trenutne tendencije u razvoju organizacione strukture kao i imperativ fleksibilnosti koji nameće okruženje, može se konstatovati da sve veći broj organizacija ima “plitku” organizacionu strukturu odnosno da teži smanjivanju broja organizacionih nivoa. U skladu sa tim, uspešna izgradnja menadžerskih kompetencija podrazumeva intenzivniju saradnju svih nivoa menadžmenta. Integracijom napora jačaju se sposobnosti svakog nivoa posebno, a zatim se putem interakcije vrši prenošenje stečenih sposobnosti između različih menadžerskih nivoa.

Skriveni rizici u strategiji strateškog account menadžmenta (SAM-A)

SAM strategija počiva na ideji da je privlačna institucionalizovati firma je zavisnost o glavnim kupcima kao način poslovanja. SAM pristup počiva na shvatanje da "20/80 vladavine", stvara situaciju za prodavca koji je atraktivan, ili barem neizbežan.
U stvari, postoji jak argument da se bilo koja kompanija koja je dostigla situaciju kada je "20/80" poziciji postoji - tj 80% ili više od profita i / ili prihod dolazi od 20% ili manje od baze klijenata - već je bio svedok neuspeh svoj poslovni model. Poslovni model nije uspeo zato što je dovelo do takvog visokog stepena zavisnosti o malom broju kupaca da firma strateški da slobodu manevra koji je potkopao puno kontrole dobavljača koji su poslovno i efikasno ustupili pred na glavnim kupcima. Eventualno ishod za prodaju preduzeća u ovoj situaciji je neizbežam zbog pada cene, comodizacija njihovih proizvoda, a progresivno niži profit kako bi ključni kupci vršili njihove tržišne snage.
Jasno, mnogi praktikanti ne mogu kupiti ovaj argument. Njihov je pogled da se u preduzećima kao što su pakovane potrošačke robe nema izbora osim glavnih trgovaca koji dominiraju u potrošačkim pijacama jer ne postoji drugi put do tržišta, i mali izbor drugo nego prihvatiti uslove koje nude. Slično tome, partneri auto delovi upućuju na ograničen broj automobilskih proizvođača u svetu, a proizvođači računarskih komponenti zastupaju stav da, ako želite Dell Inc's business, onda to učinite na poslovne Dell Inc uslove. Tržište stvarnosti određuje koji su strateški računi, a vi ćete morati da živi sa tim.
Ali to obavezuje izuzetno važan bod. Ako moćne kupce ili ključne kupce koji će konačno moći da iskoristi svoje prednosti, a zatim svoje poslovanje nosi nesrazmerno veći rizik od manje moćnog, manje dominantnih kupaca, a to je manje privlačno kao rezultat. Ako je neizbežno da veliki kupci zahtevaju dodatne popuste i plaćaju manje, onda je verovatno da će biti znatno manje isplativo nego drugim kupcima. Postoje mnoge indikacije da je za mnoge dobavljače, da su strateški ključ ili računi najmanje profitabilni deo svoje poslovne delatnosti. Na primer, u 2005, uprkos istraživanju sirovine u troškovima, cene moć proizvođači će i dalje propadati. Proizvođači koji će apsorbovati većinu povećavaju cenu i ne mogu da ih u potpunosti pronalaziti kroz opskrbni lanca moćnih kupaca jer neće dozvoliti da se to desi.
Iako postoje oni koji će biti ništa, preduzeće može učiniti o tom u kratkoročno roku, ili na duži rok, ili ništa nije fiksno od ta dva. On objašnjava da je kompanija na tržištima koja su najdužoj dominiraciji imaju mali broj većih kupaca, a na čelu razvijanju novih poslovnih modela za smanjenje uticaja na tradicionalne kupce.
Vrlo je indikativno da se pila 2005 Proctor & Gamble počevši pri prvom potezu kupiti Gillette,i tada stvoriti najveću svetsku marku na potrošačke grupe. Kombinovanjem marki nudi se mnogo jača ruka u radu većih trgovaca. Međutim, spajanja i predstavlja osnovnu promenu u P & G's business modela. Cilj je da se služe, ne samo u svetu najviše pritoka milijardi potrošača u razvijenim zemljama, ali u službi svetskih koje sačinjavaju šest milijardi potrošača, sa novim naglaskom na nižim prihodima potrošača u takvim tržištima kao Kina i Indija. U razvoju ovih tržišta u nastajanju, P & G je namerno ne sa globalnim trgovcima poput Ual-Mart i Carrefour. Umesto toga, u Kini P & G će ponuditi Gillette - u pristup na veliki distributivni sistem za osoblje koje je vojska pojedinih kineski preduzetnika pridobila. Učinak koji bi trebao biti stabilan rast na azijski tržištima će smanjiti kombinovanu preduzeća zavisnost o zrelim tržištima dominiraju snažne maloprodaje (Grant, 2005).
Slično tome, u auto komponentama na tržištu, bez obzira eskaliranje čelika i cene nafte sa kojima se susreću dobavljači, Volksuagen, je rekao svojim dobavljačima da u 2005 želi 10% uštede tokom iduće dve godine, i na Chrysler - u, direktor je zahtevao hitnu isporuku od 5% cena vezano od dobavljače, a još 10% tokom iduće tri godine (Mackintosh, 2005).