Marketing preduzeca

SWOT analiza

SWOT analiza je verovatno jedan od najpopularnijih i najraširenijih marketinških instrumenata koji se koristi za donošenje odluka. Urađena SWOT analiza preduzeća Yahoo pokazuje pozitivne i negativne faktore koji utiču na poslovanje i neke mogućnosti koje može da iskoristi u konkurentskom okruženju, da bi ostvarila poslovne uspehe.

Snaga preduzeća Burger King predstavlja dugogodišnja tradicija, dobra reputacija, zbog koje je uspela da zadrži lojalnost starih kupaca i pridobije nove, velika pokrivenost tržišta i pristupačne cene.

Slabosti – Povećanje svesti o brizi za okruženje, putem edukacije zaposlenih i kupovinom nove tehnologije, bi u velikoj meri doprineli boljem i zdravijem okruženju. Finansije bi mogle da se povećaju ulaganjem u marketing, koji ne zadovoljava potrebe današnjeg advertajzing sistema, jer ''Dobar marketing je pola obavljenog posla''.

Swot analiza se odnosi na analizu snaga (strengths), slabosti (weaknesses), mogućnosti (opportunities) i opasnosti (threats). Razumljivo je što analiza snaga i slabosti pripada području analize internog okruženja, a analiza mogućnosti i opasnosti području analize eksternog okruženja.

Kompanije, odnosno strategijske poslovne jedinice, krase različite snage. Snaga kompanije, odnosno strategijske poslovne jedinice, može biti u upravljanju, tehnologiji proizvodnje i prodaje, tehnici, istraživanju i razvoju, kanalima prodaje/marketingu, distribuciji/marketingu, promociji/marketingu, finansijama, kadrovima, imidžu (trgovinske) marke i dr. "Marketing snaga" kompanije se ispoljava u bilo kojoj marketing aktivnosti ili instrumentu marketing miksa, što se reflektuje na snagu strategijske poslovne jedinice, odnosno poslovnog sistema u celini

Burger King kontinualno smanjuje troškove poslovanja, posebno fizičke distribucije, što je posledica selekcije asortimana kojeg proizvode kompanije partneri i strategije distribucije, koju efikasno obavlja iz četiri distributivna centra u svetu ka svetski dislociranim punktovima. Postavio je novu tezu, praktično skoro nemoguću, ali iskustvom ipak dokazanu, da se visok nivo usluge potrošačima može pružiti sa niskim troškovima.Strategijom selekcije asortimana za koji razvija sopstvenu trgovinsku marku, a kojeg proizvode kompanije partneri, jača svoju snagu.

Retkost je da kompanija, odnosno strategijska poslovna jedinica, ima najvišu snagu u više područja.

Snaga kompanije je obično izrazita u jednom području, dok je njena snaga u drugim područjima obično manja od snage neke druge kompanije. U okviru jedne kompanije, snaga jedne strategijske poslovne jedinice može biti u jednom području, a snaga druge strategijske poslovne jedinice u drugom području. Veoma je bitno da se ostvari sinergija između snaga u pojedinim područjima kompanije, odnosno snaga strategijskih poslovnih jedinica. A da bi se to ostvarilo, neophodno je da su zaposleni na svim nivoima u kompaniji dovoljno osposobljeni, odnosno stručni da iskoriste potencijale snage kompanije, odnosno strategijskih poslovnih jedinica u ostvarenju lojalnosti potrošača, rentabilnog poslovanja i liderske stope tržišnog učešća. Za ispunjenje ovako postavljenih zadataka, kompanija mora da iznađe optimum između stepena efikasnosti i efektivnosti, koji su takođe odraz njene snage.

Kompanija, odnosno strategijska poslovna jedinica, treba neprestano da jača svoje snage, što je pod uticajem njene bazične (komparativne) prednosti. Bazičnu komparativnu prednost kompanije određuju karakter delatnosti/proizvoda i karakter konkurencije Slabosti kompanije, odnosno strategijske poslovne jedinice, mogu biti izražene u područjima koja smo prethodno naveli kao područja kompanijske snage. Kompanija, odnosno strategijska poslovna jedinica, treba da "slabi svoje slabosti", odnosno da ih postepeno prevodi u snagu, ma kolika bila.

Nepovoljna bi bila situacija kada bi kompanija ispoljavala slabost u istim područjima u okviru svake strategijske poslovne jedinice. Tada kompanija ne može da transferiše efekte snage jedne strategijske poslovne jedinice ka ublažavanju slabosti druge strategijske poslovne jedinice koje su izražene u istom području. Primera radi, ukoliko u okviru jedne kompanije jedna strategijska poslovna jedinica ima snagu u gotovini, a druga ima slabost u finansijama i resursima, iako ima tržište i razvijen proizvod (nova je), utoliko će menadžment kompanije preliti izvore prve poslovne jedinice za nivelisanje ili ublažavanje slabosti druge u cilju njenog "uhodavanja u biznisu" i stvaranja optimuma kompanijske snage.

Analizom mogućnosti i opasnosti, kompanija ima informaciju o šansama i izazovima, ali i pretnjama koje dolaze iz eksternog okruženja, odnosno marketing okoline kompanije.Swot analizom, kompanija stiče saznanje o veličini sopstvenih snaga i slabosti, odnosno mogućnosti i opasnosti iz okoline.Idealna situacija bi bila kada bi odnos između snaga kompanije i mogućnosti okoline sa jedne strane, i slabosti kompanije i opasnosti okoline sa druge strane, bio na strani snaga i mogućnosti.Sučeljavanjem indikatora snaga i slabosti, mogućnosti i opasnosti moguće je imati saznanje u kojim područjima, na kojim poslovima ili tržištima kompanija ima potencijale – šanse, uz smanjen ili prihvatljiv rizik.
Mogućnosti preduzeća predstavlja kupovina i osavremenjivanje tehnologije, koje bi samim tim zainteresovala potencijalne sponzore i moguće strane investitore, da doprinesu razvoju i proširenju delatnosti.


Pretnje – Velika i jaka konkurencija, zbog nedostatka novca za velika ulaganja, ne ostavlja mnogo mogućnosti za pridobijanje novih tržišta.
Da bi kompanije bile sposobne da odgovore na promeljive uslove poslovanja na tržištu i u okviru sopstvene delatnosti neophodno je da razvijaju dugoročnu strategiju, odnosno da strategijski planiraju. Marketing ima odlučujuću ulogu u procesu strategijskog planiranja i upravljanja kompanijom. Stoga će se marketing planiranje posmatrati u neodvojivoj i uzajamnoj vezi sa strategijskim planiranjem koje se odvija na nivou kompanije i nivou strategijskih poslovnih jedinica.

Ma koji nivo planiranja posmatrali, nivo kompanije, nivo strategijskih poslovnih jedinica ili nivo marketinga kao poslovne funkcije ono je marketinško, jer kompanija posluje "licem u lice" sa tržištem. Zato Kotler i kaže da je tržišno orijentisano strategijsko planiranje (marketing orijentisano strategijsko planiranje) upravljački proces razvijanja i održavanja sprege između ciljeva i sredstava kompanije i promenljivih tržišnih (marketing) mogućnosti.

Veza upravljanja marketingom, odnosno marketing planiranja i strategijskog planiranja kojim se teži odgovoriti na promenljivost uslova poslovanja na tržištu i grani delatnosti se može naći i u sledećem stavu: Upravljanjem marketing aktivnostima, kompanija planira, organizuje i kontroliše proces izvršenja planiranih marketing strategija i marketing taktika koje služe ostvarenju planski postavljenih ciljeva u skladu sa misijom poslovanja kompanije, težeći totalnom kvalitetu na svim nivoima i svim fazama procesa odlučivanja.

Radi adekvatnog razumevanja marketing planiranja, neophodno je pojmovno i suštinski razlikovati proces upravljanja (menadžmenta) i proces planiranja. Paralelno s tim, neophodno je razlikovati upravljanje (menadžment) i upravljanje marketingom (marketing menadžment).

Proces upravljanja je širi pojam od procesa planiranja, jer je planiranje njegov sastavni deo.
Upravljanje je složen i sveobuhvatan proces koji se odvija na nivou kompanije i odnosi se na ukupnost upravljanja kompanijskim biznisom. Rezultat procesa upravljanja je odluka kojom se ostvaruju ciljevi poslovanja (a ciljevi se definišu u procesu planiranja).
Upravljanje marketingom se odnosi na upravljanje marketing aktivnostima neophodnim za plansko postavljenje i ostvarenje planski postavljenih ciljeva poslovanja kompanije i marketinga.
Proces upravljanja (menadžment) obuhvata potprocese, i to predviđanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolisanje (Fajol, 1949; preuzeto od Jovanović, 2001). Proces upravljanja marketingom (marketing menadžment) takođe podrazumeva procese predviđanja, planiranja, komandovanja, koordiniranja i kontrolisanja, koji su isključivo usmereni na marketing aktivnosti, ali i sve druge aktivnosti koje su usmerene prema utvrđenim zajedničkim ciljevima (prilagođeno na osnovu Koontz, O Donnell, 1972, preuzeto od Jovanović, 2001). Dakle, menadžment je kontinualni proces kojim se pokreće i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja ciljeva poslovanja (Milisavljević, 1999). Ključnu ulogu u pokretanju i usmeravanju poslovne aktivnosti kompanije radi ostvarenja ciljeva poslovanju ima marketing (marketing menadžment).
Poslovanje u uslovima brzih i nepredvidivih promena i pojačane konkurentnosti zahteva primenu strategijskog pristupa u upravljanju kompanijom (menadžmenta kompanije) i marketingom. Strategijski pristup podrazumeva dinamički pristup svim aktivnostima, pa i marketing aktivnostima u kompaniji posmatranim u odnosu na dugoročne promene u okruženju. Primena strategijskog pristupa u upravljanju kompanijom i upravljanju marketingom rezultira razvojem novih disciplina i procesa, nazvanih strategijski menadžment i strategijski marketing menadžment (strategijski marketing).
Strategijski menadžment je koncept koji uključuje kako strategijsko planiranje, tako i strategijsku akciju u situaciji kada se okolina brzo menja i rastu njeni otpori. Strategijski menadžment je kontinualni proces koji obuhvata kako strategijske odluke, tako i strategijsko ponašanje u realizovanju odluka. Međutim, strategijsko planiranje je dobrim delom periodična aktivnost (a ne isključivo kontinualna aktivnost – V.M.G.), koja se preduzima kako bi se kompanija suočila sa promenama u okolini. Efektivnost strategijskog planiranja uveliko zavisi od nivoa razvijenosti strategijskog menadžmenta u kompaniji (Milisavljević, 1999).
Strategijski menadžment podrazumeva strategijsko planiranje, primenu i kontrolu, radi što boljeg ostvarenja ciljeva poslovanja kompanije (profitnih i neprofitnih), odnosno zadovoljenja potreba potrošača, ostvarenja planirane dobiti i opšteg zadovoljstva građana kao potrošača, privrede i društva (prikaz 14). Strategijsko planiranje je postalo sinonim za strategijsko upravljanje kompanijom, ali evidentno je da ne treba da bude tako.
Strategijski marketing podrazumeva strategijsko upravljanje marketing aktivnostima (strategijsko marketing planiranje, organizovanje i primenu) koje ima dugoročne posledice na strategijsku poziciju kompanije na tržištu i u društvu. Međutim, strategijski marketing mora da integriše strategijsko stanovište i taktičko stanovište u pravcu donošenja odluka kojima se usmerava potencijal kompanije (marketing potencijal) ka područjima poslovanja (proizvodima i tržištima) na kojima kompanija ostvaruje trajnu konkurentsku prednost (prilagođeno na osnovu Milisavljević, 1999).