https://www.maturskiradovi.net/forum/ Sat, 29 Aug 2026 14:18:46 +0000 MyBB https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-uloga-alarmnih-sistema-u-ostvarivanju-tehni%C4%8Dkih-sistema-objekata Fri, 25 Mar 2011 16:35:36 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-uloga-alarmnih-sistema-u-ostvarivanju-tehni%C4%8Dkih-sistema-objekata Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.


TEHNIČKI SISTEMI

Bezbjednost u najopštijem smislu, predstavlja sposobnost nekog tehničkog sistema da ne izazove, pod određenim uslovima, kritične ili katastrofalne događaje. Polazna osnova za sva razmatranja i analize bezbjednosti, jeste utvrđivanje namjene tehničkog sistema i razgraničenje osnovnih principa rada buduće konstrukcije.

Bezbjednost tehničkog sistema, sistematski se ocjenjuje, na osnovu mogućih opasnosti, radi čega konstruktor analizira sve situacije, u kojima su moguće povrede ili može biti ugroženo zdravlje rukovaoca.

Procjena bezbjednosti je suština održavanja tehničkih sistema bez povreda operatera, a to se postiže predviđanjem pogodnosti za održavanje. Za predviđanje pogodnosti za održavanje koristi se više metoda koje se razlikuju zavisno od postavljenih zahtjeva za tehnički sistem, kao i specifičnih svojstava i sličnosti razmatranog sistema.

Tehnički sistemi ili uređaji se dodaju ili ugrađuju zgradi ili objektu radi zaštite od oštećivanja, ugrožavanja ili gubitka, kao i radi prevencije od neovlaštenog pristupa od strane određenih osobama, vrijednostima kao što su: novac, zlato, razna oprema, dokumenta....

Osiguranje objekata od provale i sabotaže predstavlja jedan od najvažnijih činilaca zaštite imovine. Čovek je bezbijedan ako nije izložen opasnosti, kada je zaštićen od ugrožavanja i povređivanja njegov fizički integritet, njegova privatnost, dostojanstvo i sigurnost, kada su zaštićene njegove slobode i prava, posebno, i pravo svojine, tj. kada mu je imovina zaštićena od otuđenja, uništenja ili oštećenja protiv njegove volje.

Održavanje tehničkih sistema u najopštijem smislu, obuhvata sve postupke koje treba preduzeti s ciljem da sistem bude što duže u ispravnom, odnosno u funkcionalnom stanju. . .

SADRŽAJ

UVOD.................... 2
1.TEHNIČKI SISTEMI...............................................................
2.ULOGA ALARMNIH SISTEMA U OSTVARIVANJU TEHNIČKIH SISTEMA OBJEKATA.......
2.1. Princip rada alarmnih sistema...................................................................................
2.2. Vrste alarmnih sistema.....................................
3. PRIMJER PROTIVPROVALNIH SISTEMA U BANKAMA..................................
ZAKLJUČAK.....................................................

LITERATURA....................
12
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.


TEHNIČKI SISTEMI

Bezbjednost u najopštijem smislu, predstavlja sposobnost nekog tehničkog sistema da ne izazove, pod određenim uslovima, kritične ili katastrofalne događaje. Polazna osnova za sva razmatranja i analize bezbjednosti, jeste utvrđivanje namjene tehničkog sistema i razgraničenje osnovnih principa rada buduće konstrukcije.

Bezbjednost tehničkog sistema, sistematski se ocjenjuje, na osnovu mogućih opasnosti, radi čega konstruktor analizira sve situacije, u kojima su moguće povrede ili može biti ugroženo zdravlje rukovaoca.

Procjena bezbjednosti je suština održavanja tehničkih sistema bez povreda operatera, a to se postiže predviđanjem pogodnosti za održavanje. Za predviđanje pogodnosti za održavanje koristi se više metoda koje se razlikuju zavisno od postavljenih zahtjeva za tehnički sistem, kao i specifičnih svojstava i sličnosti razmatranog sistema.

Tehnički sistemi ili uređaji se dodaju ili ugrađuju zgradi ili objektu radi zaštite od oštećivanja, ugrožavanja ili gubitka, kao i radi prevencije od neovlaštenog pristupa od strane određenih osobama, vrijednostima kao što su: novac, zlato, razna oprema, dokumenta....

Osiguranje objekata od provale i sabotaže predstavlja jedan od najvažnijih činilaca zaštite imovine. Čovek je bezbijedan ako nije izložen opasnosti, kada je zaštićen od ugrožavanja i povređivanja njegov fizički integritet, njegova privatnost, dostojanstvo i sigurnost, kada su zaštićene njegove slobode i prava, posebno, i pravo svojine, tj. kada mu je imovina zaštićena od otuđenja, uništenja ili oštećenja protiv njegove volje.

Održavanje tehničkih sistema u najopštijem smislu, obuhvata sve postupke koje treba preduzeti s ciljem da sistem bude što duže u ispravnom, odnosno u funkcionalnom stanju. . .

SADRŽAJ

UVOD.................... 2
1.TEHNIČKI SISTEMI...............................................................
2.ULOGA ALARMNIH SISTEMA U OSTVARIVANJU TEHNIČKIH SISTEMA OBJEKATA.......
2.1. Princip rada alarmnih sistema...................................................................................
2.2. Vrste alarmnih sistema.....................................
3. PRIMJER PROTIVPROVALNIH SISTEMA U BANKAMA..................................
ZAKLJUČAK.....................................................

LITERATURA....................
12
]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-specifi%C4%8Dnosti-neoru%C5%BEanih-oblika-ugro%C5%BEavanja-bezbjednosti Fri, 25 Mar 2011 16:32:51 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-specifi%C4%8Dnosti-neoru%C5%BEanih-oblika-ugro%C5%BEavanja-bezbjednosti Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.


POJAM I OBLICI UGROŽAVANJA BEZBIJEDNOSTI

U svakodnevnom životu često se upotrebljavaju izrazi izazov, rizik i prijetnja, prvenstveno da upozore na postojeću ili moguću opasnost za bezbjednost ljudi, predmeta, sredstava i drugih vrijednosti.

Pojave ugrožavanja društva i njegovih vrijednosti javljaju se još od njegovog nastanka. Sva društva kroz istoriju bila su manje više izložena ugrožavanju u različitom obliku. U početku su bili ugroženi prije svega njihov opstanak, a zatim i njihov društveni, ekonomski i kulturni razvoj.

Svi savremeni sistemi obezbjeđivanja imovine i lica i poslovanja bez obzira na koji način i sa kojim ciljem su organizovani, predstavljaju oblik organizovanja u zaštiti vitalnih vrijednosti korporacije.

Njihovo organizovanje polazi od dva osnova:
• Od kojih oblika i nosilaca ugrožavanja treba štititi preduzeća;
• Na koji način treba da djeluju elementi sistema obezbjeđenja da bi se ostvario osnovni cilj njihovog uspostavljanja....


SADRŽAJ

UVOD.................................................................... 2

1.POJAM I OBLICI UGROŽAVANJA BEZBIJEDNOSTI.............3
1.1. Pojam ugrožavanja bezbjednosti..........................................
1.2. Izvori i oblici ugrožavanja bezbijednosti.......................................... 3

2.SPECIFIČNOSTI NEORUŽANIH OBLIKA UGROŽAVANJA BEZBIJEDNOSTI...........................................5
2.1. Sabotaža........................................................................... 6
2.2. Oblici kriminaliteta..................................................................... 7
2.3. Požari, poplave, zemljotresi, ugrožavanje životne sredine........................................... 9
ZAKLJUČAK...................................................................................

LITERATURA......................
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.


POJAM I OBLICI UGROŽAVANJA BEZBIJEDNOSTI

U svakodnevnom životu često se upotrebljavaju izrazi izazov, rizik i prijetnja, prvenstveno da upozore na postojeću ili moguću opasnost za bezbjednost ljudi, predmeta, sredstava i drugih vrijednosti.

Pojave ugrožavanja društva i njegovih vrijednosti javljaju se još od njegovog nastanka. Sva društva kroz istoriju bila su manje više izložena ugrožavanju u različitom obliku. U početku su bili ugroženi prije svega njihov opstanak, a zatim i njihov društveni, ekonomski i kulturni razvoj.

Svi savremeni sistemi obezbjeđivanja imovine i lica i poslovanja bez obzira na koji način i sa kojim ciljem su organizovani, predstavljaju oblik organizovanja u zaštiti vitalnih vrijednosti korporacije.

Njihovo organizovanje polazi od dva osnova:
• Od kojih oblika i nosilaca ugrožavanja treba štititi preduzeća;
• Na koji način treba da djeluju elementi sistema obezbjeđenja da bi se ostvario osnovni cilj njihovog uspostavljanja....


SADRŽAJ

UVOD.................................................................... 2

1.POJAM I OBLICI UGROŽAVANJA BEZBIJEDNOSTI.............3
1.1. Pojam ugrožavanja bezbjednosti..........................................
1.2. Izvori i oblici ugrožavanja bezbijednosti.......................................... 3

2.SPECIFIČNOSTI NEORUŽANIH OBLIKA UGROŽAVANJA BEZBIJEDNOSTI...........................................5
2.1. Sabotaža........................................................................... 6
2.2. Oblici kriminaliteta..................................................................... 7
2.3. Požari, poplave, zemljotresi, ugrožavanje životne sredine........................................... 9
ZAKLJUČAK...................................................................................

LITERATURA......................
]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-obezbje%C4%91enje-lica-i-objekata Fri, 25 Mar 2011 16:30:40 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-obezbje%C4%91enje-lica-i-objekata Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.


[align=justify]OBEZBJEĐIVANJE ODREĐENIH LIČNOSTI I OBJEKATA PUTEM POLICIJE


Obezbjeđivanje lica i objekata spada u jedan od poslova iz Zakonom utvrđenog djelokruga policije. Ovim obezbjeđivanjem smatra se skup službenih mjera i radnji koje policija preduzima radi ostvarivanja lične bezbijednosti određenih ličnosti i bezbjednosne zaštite određenih objekata.

Domaće ličnosti, odnosno objekte koji se moraju obezbjeđivati određuje skupština, predsjednik republike i vlada. Obezbjeđenje određenih ličnosti i objekata obuhvata policijske zadatke koji se mogu klasifikovati na različite načine.

U odnosu na ličnosti u osnovi je obezbjeđenje :
• Stražom;
• Praćenjem (neprekidnim ili povremeno);
• Preduzimanje operativno-taktičkih mjera ;
• Preduzimanje radnji radi sprečavanja i otklanjanja opasnosti kojima se ugrožava štićena ličnost ;
• Kombinovanje obezbjeđenja (pratnje) i prevoženja štićene ličnosti.

U odnosu na objekte u osnovi je obezbjeđenje:
• Stražom;
• Operativno-taktičkih mjera i radnji;
• Obezbjeđenja vršenja pozorničke ili patrolne aktivnosti;
• Izviđanje bliže i dalje okoline;
• Tehničko obezbjeđenje;
• Kombinovano obezbjeđenje sa protivpožarnom zaštitom;
• Stalnim dežurstvom;
• Obezbjeđenje ulaza i izlaza iz zgrada....


SADRŽAJ

UVOD.............................................................. 2
1.OBEZBJEĐIVANJE ODREĐENIH LIČNOSTI I OBJEKATA PUTEM POLICIJE.........................3
2.OBEZBJEĐENJE LICA I OBJEKATA PUTEM PRIVATNOG OBEZBJEĐENJE.......................4
2.1. Pojavni oblici djelatnosti obezbjeđenja........................... 5
2.2. Obezbjeđenje objekta....................................................... 6
2.3. Obezbjeđenje lica.................................................................. 10
ZAKLJUČAK.............................................................. 12
LITERATURA.............................................. 13
[/align]]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.


[align=justify]OBEZBJEĐIVANJE ODREĐENIH LIČNOSTI I OBJEKATA PUTEM POLICIJE


Obezbjeđivanje lica i objekata spada u jedan od poslova iz Zakonom utvrđenog djelokruga policije. Ovim obezbjeđivanjem smatra se skup službenih mjera i radnji koje policija preduzima radi ostvarivanja lične bezbijednosti određenih ličnosti i bezbjednosne zaštite određenih objekata.

Domaće ličnosti, odnosno objekte koji se moraju obezbjeđivati određuje skupština, predsjednik republike i vlada. Obezbjeđenje određenih ličnosti i objekata obuhvata policijske zadatke koji se mogu klasifikovati na različite načine.

U odnosu na ličnosti u osnovi je obezbjeđenje :
• Stražom;
• Praćenjem (neprekidnim ili povremeno);
• Preduzimanje operativno-taktičkih mjera ;
• Preduzimanje radnji radi sprečavanja i otklanjanja opasnosti kojima se ugrožava štićena ličnost ;
• Kombinovanje obezbjeđenja (pratnje) i prevoženja štićene ličnosti.

U odnosu na objekte u osnovi je obezbjeđenje:
• Stražom;
• Operativno-taktičkih mjera i radnji;
• Obezbjeđenja vršenja pozorničke ili patrolne aktivnosti;
• Izviđanje bliže i dalje okoline;
• Tehničko obezbjeđenje;
• Kombinovano obezbjeđenje sa protivpožarnom zaštitom;
• Stalnim dežurstvom;
• Obezbjeđenje ulaza i izlaza iz zgrada....


SADRŽAJ

UVOD.............................................................. 2
1.OBEZBJEĐIVANJE ODREĐENIH LIČNOSTI I OBJEKATA PUTEM POLICIJE.........................3
2.OBEZBJEĐENJE LICA I OBJEKATA PUTEM PRIVATNOG OBEZBJEĐENJE.......................4
2.1. Pojavni oblici djelatnosti obezbjeđenja........................... 5
2.2. Obezbjeđenje objekta....................................................... 6
2.3. Obezbjeđenje lica.................................................................. 10
ZAKLJUČAK.............................................................. 12
LITERATURA.............................................. 13
[/align]]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-org-ponasanje-uputstvo-za-pisanje-seminarskog-rada-gen-2010-2011 Wed, 01 Dec 2010 18:19:17 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-org-ponasanje-uputstvo-za-pisanje-seminarskog-rada-gen-2010-2011

УВОД

Циљ израде семинарског рада је упознавање студената са одређеном облашћу научне дисциплине кроз детаљну разраду једне теме из те области и припрема студената за писање самосталних радова.

Студенту се пружа прилика да савлада основе самосталног научног рада, форму и стил писања.


ТЕМА СЕМИНАРСКОГ РАДА

Тема семинарског рада може бити обрађена на два начина:

1. студент може да прикупи, обради, структурира и презентира знања из литературе релевантна за тему његовог рада и
2. студент може да примени знање стечено обрадом литературе и покаже како се неки конкретан проблем може решити.


САДРЖАЈ СЕМИНАРСКОГ РАДА

Семинарски рад мора да садржи:

• насловну страну,
• садржај,
• увод,
• обраду теме рада,
• закључак,
• литературу и
• попис прилога, табела, слика и дијаграма.

Насловна страна мора да изгледа као страна 1 овог документа.

Следи садржај у коме су наведени основни делови од којих је сачињен семинарски рад (поднаслови), као и бројеви страна на којима се ти делови налазе (пример: страна 2).

У уводном делу семинарског рада треба увести читаоца у тему, презентирати значај теме и разлог због кога је студент одабрао баш ту тему, као и преглед текста који следи (пример: у другом делу рада обрађен је стрес, у трећем делу рада дат је преглед..., четврти део рада обрађује...).

У централном делу семинарског рада студент обрађује тему рада. Приказују се теоријски (основне дефиниције) и практични (илустративни примери) резултати који се односе на задату тему. Тај део текста треба да буде сачињен од више логичних целина означених одговарајућим насловима и поднасловима.

Закључак садржи сумирана основна знања до којих је студент дошао кроз израду семинарског рада.

У последњем поглављу студент наводи литературу коју је користио при изради рада абецедним редом по именима аутора, са потпуним подацима о библиографској јединици. Студенти треће и четврте године додипломских студија морају да користе више извора који не спадају у основну уџбеничку литературу, односно, минимално три додатна уџбеника (поред основног) уз остало (Интернет извори, стана литература).

Стил писања мора бити у складу са уобичајеним стандардима академског писања (обратити пажњу на употребу малог и великог слова, правопис и граматику)....]]>

УВОД

Циљ израде семинарског рада је упознавање студената са одређеном облашћу научне дисциплине кроз детаљну разраду једне теме из те области и припрема студената за писање самосталних радова.

Студенту се пружа прилика да савлада основе самосталног научног рада, форму и стил писања.


ТЕМА СЕМИНАРСКОГ РАДА

Тема семинарског рада може бити обрађена на два начина:

1. студент може да прикупи, обради, структурира и презентира знања из литературе релевантна за тему његовог рада и
2. студент може да примени знање стечено обрадом литературе и покаже како се неки конкретан проблем може решити.


САДРЖАЈ СЕМИНАРСКОГ РАДА

Семинарски рад мора да садржи:

• насловну страну,
• садржај,
• увод,
• обраду теме рада,
• закључак,
• литературу и
• попис прилога, табела, слика и дијаграма.

Насловна страна мора да изгледа као страна 1 овог документа.

Следи садржај у коме су наведени основни делови од којих је сачињен семинарски рад (поднаслови), као и бројеви страна на којима се ти делови налазе (пример: страна 2).

У уводном делу семинарског рада треба увести читаоца у тему, презентирати значај теме и разлог због кога је студент одабрао баш ту тему, као и преглед текста који следи (пример: у другом делу рада обрађен је стрес, у трећем делу рада дат је преглед..., четврти део рада обрађује...).

У централном делу семинарског рада студент обрађује тему рада. Приказују се теоријски (основне дефиниције) и практични (илустративни примери) резултати који се односе на задату тему. Тај део текста треба да буде сачињен од више логичних целина означених одговарајућим насловима и поднасловима.

Закључак садржи сумирана основна знања до којих је студент дошао кроз израду семинарског рада.

У последњем поглављу студент наводи литературу коју је користио при изради рада абецедним редом по именима аутора, са потпуним подацима о библиографској јединици. Студенти треће и четврте године додипломских студија морају да користе више извора који не спадају у основну уџбеничку литературу, односно, минимално три додатна уџбеника (поред основног) уз остало (Интернет извори, стана литература).

Стил писања мора бити у складу са уобичајеним стандардима академског писања (обратити пажњу на употребу малог и великог слова, правопис и граматику)....]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-organizaciono-pona%C5%A1anje-iii-godina-fps-a Wed, 01 Dec 2010 18:15:03 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-organizaciono-pona%C5%A1anje-iii-godina-fps-a

Teme za seminarski rad
Školska 2010/11. godina

1. Uticaj radne sredine na formiranje organizacionog ponašanja (na primeru)
2. Uloga ličnih karakteristika zaposlenih u formiranju organizacionog ponašanja (na primeru)
3. Odnos racionalnog i emotivnog u organizacionom ponašanju (na primeru)
4. Značaj organizacionog ponašanja u savremenoj kompaniji (na primeru)
5. Kako kompetentnosti i osobine zaposlenih utiču na konkurentnost organizacije? (na primeru)
6. Uticaj obrazovanja zaposlenih (radnika i menadžera) na poslovanje organizacije (na primeru)
7. Stavovi i njihov uticaj na ponašanje zaposlenih (na primeru)
8. Uticaj položaja (lokusa) kontrole na posao menadžera (na primeru)
9. Modifikovanje ponašanja zaposlenih primenom modela podsticaja (na primeru)
10. Uticaj jednakosti (nejednakosti) na ponašanje zaposlenih (na primeru)
11. Očekivanje kao izvor motivacije (na primeru)
12. Uloga formalnih i neformalnih grupa u poslovanju organizacije (na odabranom primeru)
13. Odnos između timova i grupa - sličnosti, razlike, saradnja ili sukobi interesa (na primeru)
14. Kako meriti efekte timskog rada? (na primeru)
15. Uloga timova u nastanku “plitkih” organizacija (na primeru)
16. Proces donošenja strateških odluka (odabrani slučaj)
17. Metode i tehnike donošenja odluka (odabrani slučaj)
18. Proces odlučivanja (prikazati na konkretnom primeru)
19. Priprema za donošenje odluka (primer konkretnog preduzeća)
20. Ograničenja i prepreke u procesu odlučivanja (na primeru)
21. Sprovođenje odluka u preduzeću (ilustrovati primerom)
22. Parametri efikasnosti odlučivanja u preduzeću (na primeru)
23. Zašto je potrebno modifikovati odluke? (na primeru)
24. Proces promena odluke (na primeru)
25. Uloge i struktura menadžmenta preduzeća (odabrani primer)
26. Uloga lidera (vođe tima) i članova tima u timskom odlučivanju (na konkretnom primeru)
27. Delegiranje poslova i zadataka u preduzeću (na primeru)
28. Hijerarhija i timski rad – uticaj na efikasnost (na primeru)
29. Struktura, nosioci i vrste moći u organizaciji (na primeru)
30. Odnos između legitimne i ostalih vrsta moći (na primeru)
31. Nosioci ovlašćenja i odgovornosti u „vašem“ preduzeću
32. Karakteristike timskog rada i timova u naučnim ustanovama (na primeru)
33. Proces komunikacije (prikazan na konkretnom primeru)
34. Mikro-barijere u komunikaciji (na odabranom primeru)
35. Makro-barijere u komunikaciji (na odabranom primeru)
36. Koristi i troškovi povezani sa komunikacijom (na primeru)
37. Problemi u interkulturnoj komunikaciji - kodiranje i dekodiranje poruke (na primeru)
38. Karakteristike i lične osobine rukovodilaca i vođa u preduzeću ”x“
39. Odnos između strateškog i operativnog menadžmenta (na primeru)
40. Participacija kao element vođenja (na primeru)
41. Formiranje organizacione kulture (objasniti na konkretnom primeru)
42. Veza između organizacione kulture i klime - međusobni uticaj (na primeru)
43. Uticaj organizacione kulture na imidž organizacije na tržištu - način na koji će je drugi posmatrati (na primeru)
44. Održavanje organizacione kulture – objasniti na primeru
45. Promena organizacione kulture – objasniti na primeru
46. Uticaj organizacione kulture na novozaposlene - prihvatanje ili neprihvatanje organizacione kulture (na primeru)
47. Uloga menadžera u stvaranju, održavanju i promeni organizacione kulture (na primeru)
48. Proces organizovanja – postavljanje određenog modela organizacione strukture (na primeru)
49. Matrični model organizacije (na primeru)
50. Funkcionalni model organizacije (na primeru)
51. Primer divizionog modela organizacije
52. Kako stvoriti inovativni model organizacione strukture? (na primeru)
53. Karakteristike i funkcionisanje projektne organizacije (primer)
54. Uticaj smene i zamene rukovodilaca na poslovanje i organizacionu efikasnost (na primeru)
55. Faze i karakteristike životnog ciklusa preduzeća (na primeru)
56. Faze i postupci redizajniranja postojeće organizacije - konkretan primer
57. Osnovni parametri (faktori) organizacione strukture preduzeća (primer)
58. Uticaj faktora okruženja na organizacionu strukturu i redizajniranje (na primeru)
59. Uticaj tehnologije na organizaciju i promene strukture (na primeru)
60. Odnosi klasičnih i savremenih organizacija (na primeru)
61. Uticaj (odabranog) organizacionog modela na efikasnost poslovanja (na primeru)
62. Mrežne organizacije – prikazati internu mrežu na konkretnom primeru
63. Mrežne organizacije – prikazati stabilnu mrežu na konkretnom primeru
64. Mrežne organizacije – prikazati dinamičku mrežu na konkretnom primeru
65. Mrežne organizacije – prikazati otvorenu organizaciju na konkretnom primeru
66. Razvoj organizacije „koja uči“ (na primeru)
67. Karakteristike učeće organizacije (prikazati na primeru)
68. Nastanak i uloge “učećih” organizacija (na primeru)
69. Primeri „učeće“ organizacije
70. Sprovođenje organizacionih promena u preduzeću (na primeru)
71. Proces organizacionih promena (na konkretnom primeru)
72. Uloga menadžera u oblikovanju i sprovođenju promena organizacije (na primeru)
73. Ciljevi, sadržaj i faze reorganizacije preduzeća (primer)
74. Pokretačke snage organizacionih promena preduzeća (na primeru)
75. Planiranje i dinamika organizacionih promena (na primeru)
76. Proces i efekti organizacionih promena preduzeća – primer
77. Strategije za smanjenje otpora promenama (na primeru)
78. Primer parcijalne i radikalne promene u preduzeću
79. Pokazatelji i efekti organizacionih promena u preduzeću (na primeru)]]>

Teme za seminarski rad
Školska 2010/11. godina

1. Uticaj radne sredine na formiranje organizacionog ponašanja (na primeru)
2. Uloga ličnih karakteristika zaposlenih u formiranju organizacionog ponašanja (na primeru)
3. Odnos racionalnog i emotivnog u organizacionom ponašanju (na primeru)
4. Značaj organizacionog ponašanja u savremenoj kompaniji (na primeru)
5. Kako kompetentnosti i osobine zaposlenih utiču na konkurentnost organizacije? (na primeru)
6. Uticaj obrazovanja zaposlenih (radnika i menadžera) na poslovanje organizacije (na primeru)
7. Stavovi i njihov uticaj na ponašanje zaposlenih (na primeru)
8. Uticaj položaja (lokusa) kontrole na posao menadžera (na primeru)
9. Modifikovanje ponašanja zaposlenih primenom modela podsticaja (na primeru)
10. Uticaj jednakosti (nejednakosti) na ponašanje zaposlenih (na primeru)
11. Očekivanje kao izvor motivacije (na primeru)
12. Uloga formalnih i neformalnih grupa u poslovanju organizacije (na odabranom primeru)
13. Odnos između timova i grupa - sličnosti, razlike, saradnja ili sukobi interesa (na primeru)
14. Kako meriti efekte timskog rada? (na primeru)
15. Uloga timova u nastanku “plitkih” organizacija (na primeru)
16. Proces donošenja strateških odluka (odabrani slučaj)
17. Metode i tehnike donošenja odluka (odabrani slučaj)
18. Proces odlučivanja (prikazati na konkretnom primeru)
19. Priprema za donošenje odluka (primer konkretnog preduzeća)
20. Ograničenja i prepreke u procesu odlučivanja (na primeru)
21. Sprovođenje odluka u preduzeću (ilustrovati primerom)
22. Parametri efikasnosti odlučivanja u preduzeću (na primeru)
23. Zašto je potrebno modifikovati odluke? (na primeru)
24. Proces promena odluke (na primeru)
25. Uloge i struktura menadžmenta preduzeća (odabrani primer)
26. Uloga lidera (vođe tima) i članova tima u timskom odlučivanju (na konkretnom primeru)
27. Delegiranje poslova i zadataka u preduzeću (na primeru)
28. Hijerarhija i timski rad – uticaj na efikasnost (na primeru)
29. Struktura, nosioci i vrste moći u organizaciji (na primeru)
30. Odnos između legitimne i ostalih vrsta moći (na primeru)
31. Nosioci ovlašćenja i odgovornosti u „vašem“ preduzeću
32. Karakteristike timskog rada i timova u naučnim ustanovama (na primeru)
33. Proces komunikacije (prikazan na konkretnom primeru)
34. Mikro-barijere u komunikaciji (na odabranom primeru)
35. Makro-barijere u komunikaciji (na odabranom primeru)
36. Koristi i troškovi povezani sa komunikacijom (na primeru)
37. Problemi u interkulturnoj komunikaciji - kodiranje i dekodiranje poruke (na primeru)
38. Karakteristike i lične osobine rukovodilaca i vođa u preduzeću ”x“
39. Odnos između strateškog i operativnog menadžmenta (na primeru)
40. Participacija kao element vođenja (na primeru)
41. Formiranje organizacione kulture (objasniti na konkretnom primeru)
42. Veza između organizacione kulture i klime - međusobni uticaj (na primeru)
43. Uticaj organizacione kulture na imidž organizacije na tržištu - način na koji će je drugi posmatrati (na primeru)
44. Održavanje organizacione kulture – objasniti na primeru
45. Promena organizacione kulture – objasniti na primeru
46. Uticaj organizacione kulture na novozaposlene - prihvatanje ili neprihvatanje organizacione kulture (na primeru)
47. Uloga menadžera u stvaranju, održavanju i promeni organizacione kulture (na primeru)
48. Proces organizovanja – postavljanje određenog modela organizacione strukture (na primeru)
49. Matrični model organizacije (na primeru)
50. Funkcionalni model organizacije (na primeru)
51. Primer divizionog modela organizacije
52. Kako stvoriti inovativni model organizacione strukture? (na primeru)
53. Karakteristike i funkcionisanje projektne organizacije (primer)
54. Uticaj smene i zamene rukovodilaca na poslovanje i organizacionu efikasnost (na primeru)
55. Faze i karakteristike životnog ciklusa preduzeća (na primeru)
56. Faze i postupci redizajniranja postojeće organizacije - konkretan primer
57. Osnovni parametri (faktori) organizacione strukture preduzeća (primer)
58. Uticaj faktora okruženja na organizacionu strukturu i redizajniranje (na primeru)
59. Uticaj tehnologije na organizaciju i promene strukture (na primeru)
60. Odnosi klasičnih i savremenih organizacija (na primeru)
61. Uticaj (odabranog) organizacionog modela na efikasnost poslovanja (na primeru)
62. Mrežne organizacije – prikazati internu mrežu na konkretnom primeru
63. Mrežne organizacije – prikazati stabilnu mrežu na konkretnom primeru
64. Mrežne organizacije – prikazati dinamičku mrežu na konkretnom primeru
65. Mrežne organizacije – prikazati otvorenu organizaciju na konkretnom primeru
66. Razvoj organizacije „koja uči“ (na primeru)
67. Karakteristike učeće organizacije (prikazati na primeru)
68. Nastanak i uloge “učećih” organizacija (na primeru)
69. Primeri „učeće“ organizacije
70. Sprovođenje organizacionih promena u preduzeću (na primeru)
71. Proces organizacionih promena (na konkretnom primeru)
72. Uloga menadžera u oblikovanju i sprovođenju promena organizacije (na primeru)
73. Ciljevi, sadržaj i faze reorganizacije preduzeća (primer)
74. Pokretačke snage organizacionih promena preduzeća (na primeru)
75. Planiranje i dinamika organizacionih promena (na primeru)
76. Proces i efekti organizacionih promena preduzeća – primer
77. Strategije za smanjenje otpora promenama (na primeru)
78. Primer parcijalne i radikalne promene u preduzeću
79. Pokazatelji i efekti organizacionih promena u preduzeću (na primeru)]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-faze-rada-na-projektima Wed, 02 Jun 2010 22:09:47 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-faze-rada-na-projektima Maturski, maturalni, seminarski, diplomski i master radovi iz menadžmenta.

Projektni menadžment je disciplina koja kombinira znanje, vještine, alate i tehnike potrebne kako bi uspješno ispunili projektne ciljeve. Za organizacije usmjerene na svoje kupce, znanja projektnog menadžmenta su ključna za konstantnu i efikasnu isporuku visoko kvalitetnih proizvoda i usluga.

Pritisci tržišta stalno traže od tvrtki da pronalaze nove načine za smanjenje troškova i povećanje profitabilnosti. Bez dosljednih i standardiziranih metoda upravljanja projektima, potrebno je otkrivati već otkriveno za svaki novi projekt čime se gubi vrijeme, rastu troškovi a time pada zarada.

Na današnjem, izrazito konkurentnom tržištu, zadovoljavanje i zadržavanje kupaca su važniji nego ikada, što nam ostavlja jako malo prostora za greške na projektima. Kvalitetnim upravljanjem projektima stvaramo poslovnu vrijednost. Primjenom softverskog sustava za dosljedno i standardizirano upravljanje projektima kroz cijelu organizaciju promičete pravovremenu isporuku proizvoda i usluga, uz dogovorenu kvalitetu i unutar zadanog budžeta čime vaša tvrtka postaje konkurentnija na tržištu. Pažljivim praćenjem stanja na projektima biti ćete u prilici na vrijeme prepoznati probleme u koje vaši projekti ulaze te adekvatno reagirati.

Korištenjem standardiziranih metoda lakše će te prepoznati glavne snage i slabosti vaših projekata te kontinuiranim poboljšanjem procesa upravljanja projektima postići niže troškove, veću kvalitetu i bržu isporuku.

Neizvesnosti i rizici su neizbežni u svakom projektu. Projektni menadžment je zapravo upravljanje rizicima, jer je jedan od osnovnih ciljeva projektnog menadžmenta savladati različite neizvesnosti kojima je izložen svaki projekt. Neizvesnost se definiše kao „nedostatak informacija, znanja ili nerazumevanje u vezi rezultata neke aktivnosti, odluke ili događaja“. Vođe projekta konstantno pate od nedostatka informacija, znanja i nerazumevanja. Neizvesnost zapravo određuje sve ostalo.

Rizik je, u stvari, mera količine postojeće neizvesnosti, a količina rizika je direktno vezana za informacije, kao što je to prikazano na slici 1. To nije baš ono što većina od nas misli o riziku u svakodnevnim situacijama, ali u svetu upravljanja projektima rizik se primarno odnosi na našu mogućnost da predvidimo određene rezultate sa određenom sigurnošću.


Faze u razvoju projekta
Planiranje projekta

Proces planiranja započinje definiranjem općeg i specifičnih cilj (eva) te oblikovanje tih ciljeva u precizne projektne zahtjeve. Nakon definiranih ciljeva spremni smo definirati ukupni obuhvat projekta tj.. ono ukupno što želimo projektom ostvariti (ni manje ni više). Kod definiranja obuhvata moramo razmotriti ograničenja koja su stavljena pred nas kao i određene pretpostavke koje sa sobom uvijek nose dozu rizika kod preciznijeg planiranja.

U početnoj fazi ovog procesa vrši se definiranje ciljeva, kao i mjere i akcije koje su neophodne za postizanje definiranih ciljeva. Značaj ove faze je veliki i višestruk. U okviru planiranja vrši se i predviđanje budućih aktivnosti i događaja, ali uzima se u obzir i mogućnost iznenadnih promjena, tj.. planiranje mora biti fleksibilno.

Smisao planiranja je smanjenje neizvjesnosti i rizika koji su prisutni u budućnosti, tako da planiranje obuhvaća i predviđanje. Na temelju predviđanja, vrši se planiranje u kom pravcu usmjeriti organizaciju radi postizanja što bolje pozicije u okruženju. Na temelju planiranja, izrađuje se plan u kojem su definirane akcije koje treba provesti. Ovi planovi svibnju karakteristiku fleksibilnosti, u skladu s procesom planiranja iz kojeg proizilaze.

Planiranje je kontinuirani proces s ciljem da se osiguraju aktualni planovi koji prate promjene koje se uzimaju u obzir i kod već konstruiranih planova. Za izradu planova postoji utvrđeni postupak radi postizanja kvalitete. Ovisno od kriterija, postoji nekoliko osnovnih vrsta planova. Ako je kriterij vrijeme, tada da imamo sljedeću podjelu:
• dugoročni
• srednjoročni i
• kratkoročni.

Nakon planiranja nastupa organiziranje, tj.. formiranje organizacijske strukture koja će omogućiti realizaciju planiranih ciljeva i zadataka iz prethodne faze. Ovo je veoma bitan potproces, koji se mora uraditi što učinkovitije. Neophodno je da postavljena organizaciona struktura osigurati da svi dijelovi organizacije budu skladni i omoguće što bolje ostvarivanje ciljeva. Znači, ova faza omogućuje realizaciju onog što je definirano u fazi planiranja.
Zbog svoje složenosti, neophodno je da se organiziranje odvija po standardima i unaprijed propisanim procedurama da bi bilo što učinkovitije.

Ovaj proces organiziranja podrazumijeva uspostavljanje organizacijske strukture poduzeća, sastavljenih od organizacijskih jedinica za pojedine vrste poslova. Planiranje projekta je vrlo često zanemaren dio samog procesa i ne posvećujemo su dovoljno pažnje. Takvim pristupom već u samom startu smanjujemo šanse za uspješnu realizaciju našeg projekta.

Istraživanje eksternog okruženja provode sručnjaci organizacije i to prije svega marketer. Ovo istrživanje podrazumijeva istraživanje operativnog okruženja (Međunarodna faktori, ponuda, kupci, konkurencija i dobavljči) i općeg okruženja (socijalna politička, pravna, tehnološka, ekonomska komponenta) organizacije. Uz pomoć različitih metoda i tehnika
]]> Maturski, maturalni, seminarski, diplomski i master radovi iz menadžmenta.

Projektni menadžment je disciplina koja kombinira znanje, vještine, alate i tehnike potrebne kako bi uspješno ispunili projektne ciljeve. Za organizacije usmjerene na svoje kupce, znanja projektnog menadžmenta su ključna za konstantnu i efikasnu isporuku visoko kvalitetnih proizvoda i usluga.

Pritisci tržišta stalno traže od tvrtki da pronalaze nove načine za smanjenje troškova i povećanje profitabilnosti. Bez dosljednih i standardiziranih metoda upravljanja projektima, potrebno je otkrivati već otkriveno za svaki novi projekt čime se gubi vrijeme, rastu troškovi a time pada zarada.

Na današnjem, izrazito konkurentnom tržištu, zadovoljavanje i zadržavanje kupaca su važniji nego ikada, što nam ostavlja jako malo prostora za greške na projektima. Kvalitetnim upravljanjem projektima stvaramo poslovnu vrijednost. Primjenom softverskog sustava za dosljedno i standardizirano upravljanje projektima kroz cijelu organizaciju promičete pravovremenu isporuku proizvoda i usluga, uz dogovorenu kvalitetu i unutar zadanog budžeta čime vaša tvrtka postaje konkurentnija na tržištu. Pažljivim praćenjem stanja na projektima biti ćete u prilici na vrijeme prepoznati probleme u koje vaši projekti ulaze te adekvatno reagirati.

Korištenjem standardiziranih metoda lakše će te prepoznati glavne snage i slabosti vaših projekata te kontinuiranim poboljšanjem procesa upravljanja projektima postići niže troškove, veću kvalitetu i bržu isporuku.

Neizvesnosti i rizici su neizbežni u svakom projektu. Projektni menadžment je zapravo upravljanje rizicima, jer je jedan od osnovnih ciljeva projektnog menadžmenta savladati različite neizvesnosti kojima je izložen svaki projekt. Neizvesnost se definiše kao „nedostatak informacija, znanja ili nerazumevanje u vezi rezultata neke aktivnosti, odluke ili događaja“. Vođe projekta konstantno pate od nedostatka informacija, znanja i nerazumevanja. Neizvesnost zapravo određuje sve ostalo.

Rizik je, u stvari, mera količine postojeće neizvesnosti, a količina rizika je direktno vezana za informacije, kao što je to prikazano na slici 1. To nije baš ono što većina od nas misli o riziku u svakodnevnim situacijama, ali u svetu upravljanja projektima rizik se primarno odnosi na našu mogućnost da predvidimo određene rezultate sa određenom sigurnošću.


Faze u razvoju projekta
Planiranje projekta

Proces planiranja započinje definiranjem općeg i specifičnih cilj (eva) te oblikovanje tih ciljeva u precizne projektne zahtjeve. Nakon definiranih ciljeva spremni smo definirati ukupni obuhvat projekta tj.. ono ukupno što želimo projektom ostvariti (ni manje ni više). Kod definiranja obuhvata moramo razmotriti ograničenja koja su stavljena pred nas kao i određene pretpostavke koje sa sobom uvijek nose dozu rizika kod preciznijeg planiranja.

U početnoj fazi ovog procesa vrši se definiranje ciljeva, kao i mjere i akcije koje su neophodne za postizanje definiranih ciljeva. Značaj ove faze je veliki i višestruk. U okviru planiranja vrši se i predviđanje budućih aktivnosti i događaja, ali uzima se u obzir i mogućnost iznenadnih promjena, tj.. planiranje mora biti fleksibilno.

Smisao planiranja je smanjenje neizvjesnosti i rizika koji su prisutni u budućnosti, tako da planiranje obuhvaća i predviđanje. Na temelju predviđanja, vrši se planiranje u kom pravcu usmjeriti organizaciju radi postizanja što bolje pozicije u okruženju. Na temelju planiranja, izrađuje se plan u kojem su definirane akcije koje treba provesti. Ovi planovi svibnju karakteristiku fleksibilnosti, u skladu s procesom planiranja iz kojeg proizilaze.

Planiranje je kontinuirani proces s ciljem da se osiguraju aktualni planovi koji prate promjene koje se uzimaju u obzir i kod već konstruiranih planova. Za izradu planova postoji utvrđeni postupak radi postizanja kvalitete. Ovisno od kriterija, postoji nekoliko osnovnih vrsta planova. Ako je kriterij vrijeme, tada da imamo sljedeću podjelu:
• dugoročni
• srednjoročni i
• kratkoročni.

Nakon planiranja nastupa organiziranje, tj.. formiranje organizacijske strukture koja će omogućiti realizaciju planiranih ciljeva i zadataka iz prethodne faze. Ovo je veoma bitan potproces, koji se mora uraditi što učinkovitije. Neophodno je da postavljena organizaciona struktura osigurati da svi dijelovi organizacije budu skladni i omoguće što bolje ostvarivanje ciljeva. Znači, ova faza omogućuje realizaciju onog što je definirano u fazi planiranja.
Zbog svoje složenosti, neophodno je da se organiziranje odvija po standardima i unaprijed propisanim procedurama da bi bilo što učinkovitije.

Ovaj proces organiziranja podrazumijeva uspostavljanje organizacijske strukture poduzeća, sastavljenih od organizacijskih jedinica za pojedine vrste poslova. Planiranje projekta je vrlo često zanemaren dio samog procesa i ne posvećujemo su dovoljno pažnje. Takvim pristupom već u samom startu smanjujemo šanse za uspješnu realizaciju našeg projekta.

Istraživanje eksternog okruženja provode sručnjaci organizacije i to prije svega marketer. Ovo istrživanje podrazumijeva istraživanje operativnog okruženja (Međunarodna faktori, ponuda, kupci, konkurencija i dobavljči) i općeg okruženja (socijalna politička, pravna, tehnološka, ekonomska komponenta) organizacije. Uz pomoć različitih metoda i tehnika
]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-%C4%8Dovekove-mogu%C4%87nosti-u-konkretnoj-organizaciji Tue, 01 Jun 2010 17:59:09 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-%C4%8Dovekove-mogu%C4%87nosti-u-konkretnoj-organizaciji Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz raznih oblasti.


Savremeni izazovi upravljanja ljudskim resursima proizlaze iz okolnosti i kompleksnosti poslovanja savremenih organizacija. Današnje organizacije se bitno razlikuju od organizacija s početka prošlog veka. Ključni generatori promena su promenjeno okruženje i uslovi poslovanja, tehnološka revolucija, promenjeni ekonomski odnosi, promena vrednosti i potreba potrošača...U tom procesu menjaju se načini i sredstva rada, kao i sam čovek - ključni element proizvodnih snaga društva. U tom svetu nauka i znanje od duhovnog bogatstva pretvara se u stvarno jedinstvo materijalnog i duhovnog bogatstva, individualnog i društvenog istovremeno . Sve to dovodi do radiklnih unutrašnjih promena u načinu organizovanja i poslovanja savremenih organizacija, praćenih novim odnosom prema čoveku kao najznačajnijem poslovnom resursu i novim izazovima upravljanja ljudima i ljudskim resursima u konkretnoj organizaciji.


ZNANJE KAO TEMELJ MOGUĆNOSTI U ORGANIZACIJI

Znanje, kao ključni resurs u savremenom poslovanju i generator razvoja, predstavlja čovekov ekskluzivni proizvod i neodvojivo je od čoveka kao specifičnog živog bića. Dok je fizički rad bio vidljiv i merljiv (poznate studije merenja vremena i pokreta iz prvog perioda razvoja organizacione teorije), znanje je fluidan proizvod čovekovog uma, često nevidljivo, sakriveno i merljivo tek kada stvori novu vrednost. Znanje se ne može proizvoditi prisilom i kontrolom, nego podsticajima i ljudskim razvojnim i duhovnim izazovima za koje organizacija treba da stvori ambijent. Prvi preduslov za to je povezivanje organizacionih i individualnih ciljeva, odnosno instrumentalnost rada u zadovoljvanju ljudskih potreba.
Znanje je, međutim, proizvod najviših ljudskih potreba u koje spadaju potreba za samoaktualizacijom ili razvojem. Bez obzira što nije dokazana hijerarhijska struktura ljudskih potreba, nesporno je da na intenzitet razvojnih potreba utiče stepen zadovoljenja egzistencijalnih i sigurnosnih. Da bi oslobodile energiju za proizvodnju znanja organizacije i društva treba smanje intenzitet delovanja osnovnih ljudskih potreba. Pored toga, razvojne potrebe su karakteristične po tome što se njihov intenzitet ne gasi, nego pojačava povećanjem stepena zadovoljenja. U tome se nalazi osnovna opasnost za siromašna društva, koja zbog nemogućnosti zadovoljavanja osnovnih ljudskih potreba i oslobađanja dejstva razvojnih potreba ulaze u svojevrsnu spiralu siromaštva.
Iz same prirode čoveka kao proizvođača znanja proizlazi osnovni izazov upravljanja ljudskim resursima. Procesi upravljanja ljudskim resursima moraju biti utemeljeni na ljudskim potrebama i preko kriterijuma povezani sa organizacionim ciljevima (strategijskim i operativnim), kako bi stvorili ambijent za individualni razvoj i stalno povećanje kapaciteta znanja, ali i motivaciju za upotrebu i razmenu znanja. Nije slučajno što je u savremenom konceptu upravljanja ljudskim resursima fokus na razvoju i obrazovanju (funkcije obrazovanja i obuke, razvoja, upravljanja karijerom, vrednovanja radne uspešnosti).
U savremenim upravljačkim pristupima naglašava se učenje kao osnovni proces (organizacija koja uči), upravljanje znanjem i pristup zaposlenim kao potencijalima koje treba identifikovati i razvijati.
Ovde se radi o upravljačkom izazovu da se zaposleni u organizaciji posmatraju iz strateške perspektive (orijentacija na budućnost) i da se stalno prati i podstiče razvoj novih veština i znanja kao osnova organizacionog razvoja. To nije raspored zaposlenih na odgovarajuća radna mesta, nego stalna dinamika podsticanja i otkrivanja novih mogućnosti. To je nova forma vođstva, koja se bitno razlikuje od klasičnog modela upravljanja organizacijom. Od rukovodilaca se ne očekuje više da budu sveznajući šefovi i nadzornici, nego moderatori i inspiratori. Oni treba da prepoznaju, privlače i oslobađaju znanje u organizaciji, pošto ljudi ne dele informacije koje su izvor moći instinktivno. Zato je jedan od najvećih izazova savremenih organizacija kako da se upravlja procesom prenosa znanja. Odgovor je da pamet ne mora, samo zato što je najvažnija, biti smeštena u visokoj zgradi gde generalni direktor i njegovi glavni zamenici kače svoje šešire (a uskoro i svoje glave – ako se ne pridruže revoluciji pameti) . Ovaj slikoviti odgovor Toma Pitersa upućuje na decentralizaciju i osamostaljivanje zaposlenih (pretvaranje svakog radnog mesta u biznis), što pretpostavlja visok stepen kompetencija zaposlenih i orijentaciju na participativni stil rukovođenja.
Pošto je znanje fluidno i promenljivo, izazovi savremenog upravljanja ljudskim resursima usmereni su na stvaranje ambijenta stalnog učenja i razvoja kompetencija, ali i modaliteta primene (transfera) stečenog znanja i očuvanja stečenih kompetencija. U tom smislu se sve više u organizacionoj praksi koriste koncepti multiplikatora znanja, a kroz modele nagrađivanja pristup vrednovanja na bazi kompetencija umesto vrednosti radnog mesta. Smatra se da ljudi koji imaju veći stepen kompetencija (znanja, sposobnosti, veštine, iskustva) dodaju vrednost poslovima koje obavljaju i razvijau ih, pa tako treba da budu bolje i plaćeni. Na taj način se istovremeno šalje vrednosna poruka o značaju znanja za organizaciju. Da bi očuvale ključne kompetencije, savremene organizacije nastoje da čitavim setom mera utiču na privlačenje i zadržavanje zaposlenih koji su bitni za dalje uspešno poslovanje, a da onim koji ne daju rezultate pošalju poruke da treba da napuste organizaciju. Pored adekvatnog dizajniranja sistema nagrađivanja, u tu svrhu se koriste sistemi obuke i razvoja, a posebno strategije upravljanja karijerom.

Kvalitet

Značaj kvaliteta i ukupan odnos prema pitanjima kvaliteta u svaremenim organizacijama bitno utiče na promenu filozofije i načina upravljanja organizacijom, a time i ljudskim resursima i mogućnostima u svaremenom poslovnom svetu.
Iako se koncept upravljanja kvalitetom fokusira na poslovne procese kao interni element organizacije, sama svrha kvaliteta organizaciju usmerava eksterno, prema korisniku ili potrošaču. Zaposleni su osnovna kopča između organizacije i korisnika proizvoda i usluga, a odnos organizacije prema zaposlenim neposredno se reflektuje na odnos zaposlenih prema korisnicima. Ovo posebno dolazi do izražaja u uslužnim organizacijama, koje su u razvijenom svetu sve brojnije i zauzimaju i do 90 % ukupne privrede. U takvim odnosima fokus je na interakcijama, kako zaposlenih sa korisnicima, tako i menadžmenta sa zaposlenim. Odnosi su sve više neizostavni deo radne uloge, a sposobnosti komunikacije, razumevanja drugih ljudi i uticaja postaju ključne kompetencije (emocionalna inteligencija) prvenstveno menadžmenta, ali i zaposlenih. Odnosi predstavljaju ključ uspešnog funkcionisanja timova, a kvaliteta nema bez timske saradnje (povezivanje procesa, generisanje ideja za unapređenje, tačke preseka, kultura kvalitata i sl.).
Upravljački izazovi kvaliteta nalaze se u sposobnostima menadžmenta da prepozna talente zaposlenih, dobro komponuje timske uloge, postavi izazovne ciljeve, pruži podršku u
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz raznih oblasti.


Savremeni izazovi upravljanja ljudskim resursima proizlaze iz okolnosti i kompleksnosti poslovanja savremenih organizacija. Današnje organizacije se bitno razlikuju od organizacija s početka prošlog veka. Ključni generatori promena su promenjeno okruženje i uslovi poslovanja, tehnološka revolucija, promenjeni ekonomski odnosi, promena vrednosti i potreba potrošača...U tom procesu menjaju se načini i sredstva rada, kao i sam čovek - ključni element proizvodnih snaga društva. U tom svetu nauka i znanje od duhovnog bogatstva pretvara se u stvarno jedinstvo materijalnog i duhovnog bogatstva, individualnog i društvenog istovremeno . Sve to dovodi do radiklnih unutrašnjih promena u načinu organizovanja i poslovanja savremenih organizacija, praćenih novim odnosom prema čoveku kao najznačajnijem poslovnom resursu i novim izazovima upravljanja ljudima i ljudskim resursima u konkretnoj organizaciji.


ZNANJE KAO TEMELJ MOGUĆNOSTI U ORGANIZACIJI

Znanje, kao ključni resurs u savremenom poslovanju i generator razvoja, predstavlja čovekov ekskluzivni proizvod i neodvojivo je od čoveka kao specifičnog živog bića. Dok je fizički rad bio vidljiv i merljiv (poznate studije merenja vremena i pokreta iz prvog perioda razvoja organizacione teorije), znanje je fluidan proizvod čovekovog uma, često nevidljivo, sakriveno i merljivo tek kada stvori novu vrednost. Znanje se ne može proizvoditi prisilom i kontrolom, nego podsticajima i ljudskim razvojnim i duhovnim izazovima za koje organizacija treba da stvori ambijent. Prvi preduslov za to je povezivanje organizacionih i individualnih ciljeva, odnosno instrumentalnost rada u zadovoljvanju ljudskih potreba.
Znanje je, međutim, proizvod najviših ljudskih potreba u koje spadaju potreba za samoaktualizacijom ili razvojem. Bez obzira što nije dokazana hijerarhijska struktura ljudskih potreba, nesporno je da na intenzitet razvojnih potreba utiče stepen zadovoljenja egzistencijalnih i sigurnosnih. Da bi oslobodile energiju za proizvodnju znanja organizacije i društva treba smanje intenzitet delovanja osnovnih ljudskih potreba. Pored toga, razvojne potrebe su karakteristične po tome što se njihov intenzitet ne gasi, nego pojačava povećanjem stepena zadovoljenja. U tome se nalazi osnovna opasnost za siromašna društva, koja zbog nemogućnosti zadovoljavanja osnovnih ljudskih potreba i oslobađanja dejstva razvojnih potreba ulaze u svojevrsnu spiralu siromaštva.
Iz same prirode čoveka kao proizvođača znanja proizlazi osnovni izazov upravljanja ljudskim resursima. Procesi upravljanja ljudskim resursima moraju biti utemeljeni na ljudskim potrebama i preko kriterijuma povezani sa organizacionim ciljevima (strategijskim i operativnim), kako bi stvorili ambijent za individualni razvoj i stalno povećanje kapaciteta znanja, ali i motivaciju za upotrebu i razmenu znanja. Nije slučajno što je u savremenom konceptu upravljanja ljudskim resursima fokus na razvoju i obrazovanju (funkcije obrazovanja i obuke, razvoja, upravljanja karijerom, vrednovanja radne uspešnosti).
U savremenim upravljačkim pristupima naglašava se učenje kao osnovni proces (organizacija koja uči), upravljanje znanjem i pristup zaposlenim kao potencijalima koje treba identifikovati i razvijati.
Ovde se radi o upravljačkom izazovu da se zaposleni u organizaciji posmatraju iz strateške perspektive (orijentacija na budućnost) i da se stalno prati i podstiče razvoj novih veština i znanja kao osnova organizacionog razvoja. To nije raspored zaposlenih na odgovarajuća radna mesta, nego stalna dinamika podsticanja i otkrivanja novih mogućnosti. To je nova forma vođstva, koja se bitno razlikuje od klasičnog modela upravljanja organizacijom. Od rukovodilaca se ne očekuje više da budu sveznajući šefovi i nadzornici, nego moderatori i inspiratori. Oni treba da prepoznaju, privlače i oslobađaju znanje u organizaciji, pošto ljudi ne dele informacije koje su izvor moći instinktivno. Zato je jedan od najvećih izazova savremenih organizacija kako da se upravlja procesom prenosa znanja. Odgovor je da pamet ne mora, samo zato što je najvažnija, biti smeštena u visokoj zgradi gde generalni direktor i njegovi glavni zamenici kače svoje šešire (a uskoro i svoje glave – ako se ne pridruže revoluciji pameti) . Ovaj slikoviti odgovor Toma Pitersa upućuje na decentralizaciju i osamostaljivanje zaposlenih (pretvaranje svakog radnog mesta u biznis), što pretpostavlja visok stepen kompetencija zaposlenih i orijentaciju na participativni stil rukovođenja.
Pošto je znanje fluidno i promenljivo, izazovi savremenog upravljanja ljudskim resursima usmereni su na stvaranje ambijenta stalnog učenja i razvoja kompetencija, ali i modaliteta primene (transfera) stečenog znanja i očuvanja stečenih kompetencija. U tom smislu se sve više u organizacionoj praksi koriste koncepti multiplikatora znanja, a kroz modele nagrađivanja pristup vrednovanja na bazi kompetencija umesto vrednosti radnog mesta. Smatra se da ljudi koji imaju veći stepen kompetencija (znanja, sposobnosti, veštine, iskustva) dodaju vrednost poslovima koje obavljaju i razvijau ih, pa tako treba da budu bolje i plaćeni. Na taj način se istovremeno šalje vrednosna poruka o značaju znanja za organizaciju. Da bi očuvale ključne kompetencije, savremene organizacije nastoje da čitavim setom mera utiču na privlačenje i zadržavanje zaposlenih koji su bitni za dalje uspešno poslovanje, a da onim koji ne daju rezultate pošalju poruke da treba da napuste organizaciju. Pored adekvatnog dizajniranja sistema nagrađivanja, u tu svrhu se koriste sistemi obuke i razvoja, a posebno strategije upravljanja karijerom.

Kvalitet

Značaj kvaliteta i ukupan odnos prema pitanjima kvaliteta u svaremenim organizacijama bitno utiče na promenu filozofije i načina upravljanja organizacijom, a time i ljudskim resursima i mogućnostima u svaremenom poslovnom svetu.
Iako se koncept upravljanja kvalitetom fokusira na poslovne procese kao interni element organizacije, sama svrha kvaliteta organizaciju usmerava eksterno, prema korisniku ili potrošaču. Zaposleni su osnovna kopča između organizacije i korisnika proizvoda i usluga, a odnos organizacije prema zaposlenim neposredno se reflektuje na odnos zaposlenih prema korisnicima. Ovo posebno dolazi do izražaja u uslužnim organizacijama, koje su u razvijenom svetu sve brojnije i zauzimaju i do 90 % ukupne privrede. U takvim odnosima fokus je na interakcijama, kako zaposlenih sa korisnicima, tako i menadžmenta sa zaposlenim. Odnosi su sve više neizostavni deo radne uloge, a sposobnosti komunikacije, razumevanja drugih ljudi i uticaja postaju ključne kompetencije (emocionalna inteligencija) prvenstveno menadžmenta, ali i zaposlenih. Odnosi predstavljaju ključ uspešnog funkcionisanja timova, a kvaliteta nema bez timske saradnje (povezivanje procesa, generisanje ideja za unapređenje, tačke preseka, kultura kvalitata i sl.).
Upravljački izazovi kvaliteta nalaze se u sposobnostima menadžmenta da prepozna talente zaposlenih, dobro komponuje timske uloge, postavi izazovne ciljeve, pruži podršku u
]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-timski-rad-kako-timski-rad-mo%C5%BEe-da-doprinese-boljoj-produktivnosti-preduze%C4%87a Thu, 20 May 2010 04:41:49 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-timski-rad-kako-timski-rad-mo%C5%BEe-da-doprinese-boljoj-produktivnosti-preduze%C4%87a Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski i master radovi iz menadžmenta ljudskih resursa.

Savremeni uslovi poslovanja preduzeća u kojima dominiraju izazovi i dinamične promene okruženja, kao i zahtevi za visokim radnim i drugim učincima - sve više opredeljuju preduzeća da češće i masovnije uvode timove kao fleksibilne organizacione oblike u proces svoga rada i poslovanja. Uvođenje timova i timski rad unose veliki broj promena u organizaciji, menjaju njen izgled i osobine. Iskustvo i praksa timskog rada doprinose smanjivanju hijerarhijskih odnosa u preduzeću, afirmisanju uloge, znanja i stručnosti pojedinaca i njihovog rada, stvaranju pozitivnu organizacionu klimu i viši stepen humanizacije odnosa među zaposlenima.

Savremenim trendovima i izazovima na tržištu neretko više ne mogu udovoljiti ni najbolji i najuspešniji pojedinci već samo i jedino timovi. Upravo zato je timski način rada prihvaćen kao savremeno rešenje za većinu pitanja koja se postavljaju kompanijama na današnjem, vrlo izmenjenom tržištu.

Nezahvalno je govoriti o cilju jednog ovakvog rada, ali, kao autori, nadamo se da ćemo na jednom mestu, pozivajući se na svetske stručnjake i proverenu literaturu, sopstveno znanje obuhvatiti celokupan proces izgradnje tima u organizacijama kakva su preduzeća i ukazati ne samo na prednosti timskog rada nego predstaviti i nedostatke istog, isto tako definisaćemo problem treninga i koji se sve problemi mogu javiti na treningu kad mi već imamo izgrađen tim. Takođe naš cilj u ovom radu je da kroz definisanje pojma tima ovaj pojam odvojimo od pojma grupe metodom poređenja. Da bismo odgovorili na ova pitanja i dali predloge za rešavanje nekih problema pođimo od od toga šta je to tim u organizacijama kakva su preduzeća...

Kako tim povećava produktivnost u jednoj organizaciji kakvo je preduzeće?

Timski rad je proces u kome pojedinci članovi tima rade zajedno da bi ostvarili postavljene i delegirane ciljeve (Petković, M. i saradnici, 2003). Iskustva prakse pokazuju da organizacija u kojoj su uvedeni timovi i timski rad, može ostvariti viši nivo produktivnosti i efikasnosti, veće i kvalitetnije rezultate usled grupne sinergije. Prisustvo sinergije u timskom radu znači da objedinjeni resursi u okviru tima daju veće i kvalitetenije performanse rezultata u odnosu na pojedinačne radove. Pojedinci u timu ostvaruju i lične koristi, ciljeve i interese, zadovoljavajući deo sopstvenih potreba kroz timski rad.

Osnovni elementi tima su:
• svrha i ciljevi,
• veštine i sposobnosti članova,
• pristup i zajednički "radni jezik",
• odgovornosti.

Uvažavajući navedene elemente u procesu stvaranja i oblikovanja timova, moguće je kreirati profil i strukturu tima koji će postizati željeni učinak. Pri tome treba voditi računa da članovi tima budu uključeni u njegovo formiranje i postaviti (normirati) minimalne uslove i standarde za rad i funkcionisanje timova....

Sadržaj :

UVOD 3
1.1 Šta je to tim u organizaciji kakvo je preduzeće? 4
1.2 Kako tim povećava produktivnost u jednoj organizaciji kakvo je preduzeće? 5
1.3 Početak timskog rada 8
1.4 Prednosti i nedostaci timskog rada 9
ZAKLJUČAK 11
LITERATURA 13

]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski i master radovi iz menadžmenta ljudskih resursa.

Savremeni uslovi poslovanja preduzeća u kojima dominiraju izazovi i dinamične promene okruženja, kao i zahtevi za visokim radnim i drugim učincima - sve više opredeljuju preduzeća da češće i masovnije uvode timove kao fleksibilne organizacione oblike u proces svoga rada i poslovanja. Uvođenje timova i timski rad unose veliki broj promena u organizaciji, menjaju njen izgled i osobine. Iskustvo i praksa timskog rada doprinose smanjivanju hijerarhijskih odnosa u preduzeću, afirmisanju uloge, znanja i stručnosti pojedinaca i njihovog rada, stvaranju pozitivnu organizacionu klimu i viši stepen humanizacije odnosa među zaposlenima.

Savremenim trendovima i izazovima na tržištu neretko više ne mogu udovoljiti ni najbolji i najuspešniji pojedinci već samo i jedino timovi. Upravo zato je timski način rada prihvaćen kao savremeno rešenje za većinu pitanja koja se postavljaju kompanijama na današnjem, vrlo izmenjenom tržištu.

Nezahvalno je govoriti o cilju jednog ovakvog rada, ali, kao autori, nadamo se da ćemo na jednom mestu, pozivajući se na svetske stručnjake i proverenu literaturu, sopstveno znanje obuhvatiti celokupan proces izgradnje tima u organizacijama kakva su preduzeća i ukazati ne samo na prednosti timskog rada nego predstaviti i nedostatke istog, isto tako definisaćemo problem treninga i koji se sve problemi mogu javiti na treningu kad mi već imamo izgrađen tim. Takođe naš cilj u ovom radu je da kroz definisanje pojma tima ovaj pojam odvojimo od pojma grupe metodom poređenja. Da bismo odgovorili na ova pitanja i dali predloge za rešavanje nekih problema pođimo od od toga šta je to tim u organizacijama kakva su preduzeća...

Kako tim povećava produktivnost u jednoj organizaciji kakvo je preduzeće?

Timski rad je proces u kome pojedinci članovi tima rade zajedno da bi ostvarili postavljene i delegirane ciljeve (Petković, M. i saradnici, 2003). Iskustva prakse pokazuju da organizacija u kojoj su uvedeni timovi i timski rad, može ostvariti viši nivo produktivnosti i efikasnosti, veće i kvalitetnije rezultate usled grupne sinergije. Prisustvo sinergije u timskom radu znači da objedinjeni resursi u okviru tima daju veće i kvalitetenije performanse rezultata u odnosu na pojedinačne radove. Pojedinci u timu ostvaruju i lične koristi, ciljeve i interese, zadovoljavajući deo sopstvenih potreba kroz timski rad.

Osnovni elementi tima su:
• svrha i ciljevi,
• veštine i sposobnosti članova,
• pristup i zajednički "radni jezik",
• odgovornosti.

Uvažavajući navedene elemente u procesu stvaranja i oblikovanja timova, moguće je kreirati profil i strukturu tima koji će postizati željeni učinak. Pri tome treba voditi računa da članovi tima budu uključeni u njegovo formiranje i postaviti (normirati) minimalne uslove i standarde za rad i funkcionisanje timova....

Sadržaj :

UVOD 3
1.1 Šta je to tim u organizaciji kakvo je preduzeće? 4
1.2 Kako tim povećava produktivnost u jednoj organizaciji kakvo je preduzeće? 5
1.3 Početak timskog rada 8
1.4 Prednosti i nedostaci timskog rada 9
ZAKLJUČAK 11
LITERATURA 13

]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-razvoj-karijere-kod-sportista Sat, 24 Apr 2010 12:31:19 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-razvoj-karijere-kod-sportista 1 RAZVOJ KARIJERE KOD SPORTISTA

Razvoj karijere kod sportista se odvija u nekoliko faza. Faze u razvoju sportske karijere su aktuelnije za praksu nego za teoriju. Njihovo poznavanje je važno zbog toga što različite faze zahtevaju različite aktivnosti i različitu podršku i pomoć organizacije i njenog menadžmenta, kao i različite postupke usklađivanja individualnih i organizacionih potreba i interesa. Tokom razvoja sportske karijere ljudi se neprekidno menjaju, naročito u pogledu vrednosnih i životnih stavova, ciljeva, ambicija, mogućnosti i potreba. Jedna situacija je na početku, druga na sredini, a treća na kraju sportske karijere. Radni i životni ciljevi na sredini sportske karijere, na primer, umnogome se razlikuju od radnih i životnih ciljeva na početku sportske karijere, odnosno po završetku studija. Jednostavno rečeno, ljudi sa 23 godine i 50 godina žele različite stvari u svojoj sportskoj karijeri i svom životu.

Uobičajene faze u razvoju sportske karijere obično se povezuju s uobičajenim fazama u čovekovom životu. Broj faza na koje se ukazuje kreće se od tri (uspostavljanje, napredovanje i održavanje) do pet faza (priprema, ulazak u organizaciju ili osamostaljenje kao samostalni sportista, rana sportska karijera, zrela sportska karijera i kasna sportska karijera). Krećući se u tim okvirima, mnogi autori se opredeljuju za četiri ključne faze u razvoju sportske karijere. Iako se često povezuju s određenim životnim razdobljima i opredeljuju na osnovu određenog vremenskog trajanja, njihov početak i njihovo trajanje zavise od prirode i složenosti sportskog opredeljenja, trajanja obrazovnog procesa i pripreme za bavljenje svojim sportskim opredeljenjem. U svemu tome, svakako, važnu ulogu imaju i individualni potencijali i druge odgovarajuće okolnosti.


Slika 1. Faze razvoja sportske karijere

Prikazani model razvoja karijere favorizuje četiri faze razvoja. To su:

1) faza istraživanja i uspostavljanja sportske karijere,

2) faza napredovanja u sportskoj karijeri,

3) faza održavanja sportske karijere i

4) faza kasne sportske karijere.



Svaku fazu karakterišu određene zakonitosti i specifičnosti, s kojima se treba bliže upoznati.



1.1 Faza istraživanja i uspostavljanja sportske karijere



Faza istraživanja i uspostavljanja sportske karijere počinje ulaskom pojedinca u organizaciju i odabirom sportskog opredeljenja, zbog čega se označava i kao faza ulaska u sportsku karijeru. Obično se vezuje za period između 18. i 25. godine života. Reč je o fazi uvođenja u posao vezan za sport, navikavanja na novu radnu sredinu i organizaciju, sticanja potrebnih znanja i veština, upoznavanja svojih sposobnosti i mogućnosti, upoznavanja svojih kolega i rukovodilaca i slično. To je faza preispitivanja i odmeravanja svojih mogućnosti i ciljeva, socijalizacije i orijentacije, učenja i prilagođavanja.

Istraživanja pokazuju da preko polovine novih sportista svoju sportsku karijeru ne započinje jačinom koja se želi i očekuje, zbog čega ne treba da čudi što je fluktuacija sportista najizraženija upravo u prvoj fazi razvoja sportske karijere. Procenjuje se da od trenutka u kome se čovek opredeli za određenu sportsku karijeru do njenog uspostavljanja, protekne između šest i osam godina, što se može smatrati dugim periodom. U toj fazi, pojedinac je uglavnom nesamostalan, postupa po savetima i smernicama drugih, pokušava da dokaže i potvrdi svoje sposobnosti i mogućnosti, odnosno da nađe svoje „mesto pod suncem”.



1.2 Faza napredovanja u sportskoj karijeri



Faza napredovanja u u sportskoj karijeri počinje između 18. i 35. godine i traje do 40. ili 45. godine života. Sportista je u njoj stabilizovao sportsku karijeru, opredelio se za određeni posao u sportskoj organizaciji, iskazao svoje potencijale i mogućnosti, socijalizovao se s organizacijom i njenom kulturom, stekao potrebnu sigurnost i potpuno se osposobio za samostalan rad, ali uz dalje savete sportskih trenera. U toj fazi postaje vidljiv napredak u sportskoj karijeri. Sportista realnije odmerava svoje sposobnosti i svoje mogućnosti. Zadovoljstvo poslom i sportskom karijerom povećava osećaj kompetentnosti i privrženosti organizaciji, a nezadovoljstvo postignutim podstiče na eventualno traženje drugih mogućnosti, makar to bilo i izvan organizacije (menjanje kluba i sl.).



U drugoj fazi razvoja sportske karijere, posebna pažnja posvećuje se vrednovanju radnog doprinosa i sistemu napredovanja. Pri njenom kraju sportista tačno zna da li je na pravom putu ostvarenja svojih profesionalnih ciljeva ili nije. Na njemu je da se opredeli kome će dati prednost: sportu ili porodici, profesionalnim obavezama i ciljevima ili porodičnim obavezama i ciljevima, tim pre što je reč o najdramatičnijem i najkreativnijem periodu profesionalnog razvoja i najosetljivijem i najznačajnijem razdoblju porodičnog života. Pri kraju tog perioda, odnosno krajem druge faze u razvoju sportske karijere, može se pojaviti kriza koja se vezuje za „sredinu sportske karijere”, u kojoj su aktuelna intenzivna preispitivanja ostvarenih, odnosno neostvarenih profesionalnih želja i ambicija.



1.3 Faza održavanja sportske karijere


Faza održavanja sportske karijere traje kroz čitavu karijeru, ali ovaj period se smatra kada je sportista već na zalasku svoje sportske karijere. U njoj sportista ima stabilan, potvrđen i priznat položaj unutar organizacije, proverena znanja, potvrđene sposobnosti i nesporan doprinos. Iako se obično naziva fazom održavanja, u njoj se često odigravaju velike promene u sportskoj karijeri: može se nastaviti njen dalji rast, održavati postojeće stanje ili započeti period opadanja. I pored toga, većina sportista u toj fazi ima stabilnu sportsku karijeru, stabilan posao i dobar profesionalni status koji želi da održi. U njoj raste privrženost organizaciji i dolazi do snažnijeg poistovećivanja s njenim ciljevima i interesima.


To je faza u kojoj se svode profesionalni računi i preispituje šta je urađeno, a šta propušteno da se uradi na profesionalnom planu. U njoj, a naročito na njenom početku, iz navedenih razloga može doći i do preispitivanja životnog stila i životnih vrednosti, posebno u slučaju neostvarivanja profesionalnih i životnih ciljeva i planova. Pojedinci se u tom periodu opredeljuju za nove izazove i zadovoljstva, promenu posla u organizaciji, promenu bračnog druga i slično. Opšteprihvaćeno stanoviše je da se u periodu između 40. i 45. godine života nekoliko puta obnavlja proces valorizacije uspeha i preispitivanja ciljeva sportkse karijere. Životni i profesionalni putevi idu različitim smerovima: jedni se suočavaju sa stabilnim razvojem i položajem koji žele održati, drugi – s neispunjenim nadama i očekivanjima, osećajem gubljenja mladosti i perspektivom ubrzanog starenja, a treći pokušavaju promenama obezbediti put za dalje napredovanje i dalji razvoj karijere.



1.4 Faza kasne sportske karijere

Faza kasne karijere počinje između 50. i 55. godine života i traje do penzionisanja. Mnogi autori je označavaju fazom povlačenja i opadanja aktivnosti. Ako se pažljivije analizira, može se zaključiti da se ona, u stvari, sastoji od dve podfaze :

 podfaze održavanja karijere i

 podfaze povlačenja i pripremanja za penziju.



Iako je reč o poslednjoj fazi u razvoju sportske karijere, karakteriše je osećaj ispunjenosti poslom i minulim radom. U njoj se stečeno znanje, iskustvo i profesionalna mudrost prenose na mlađe kolege i koriste za razvoj organizacije, naročito u podfazi održavanja sportske karijere. Međutim, drugu podfazu karakteriše psihička i profesionalna priprema za odlazak u penziju, odnosno za okončanje profesionalne sportske karijere. U njoj dolazi do smanjivanja radnih aktivnosti, prenošenja dužnosti, ovlašćenja, znanja i iskustva na mlađe i slično.


U poslednjoj fazi razvoja sportske karijere ljudi se različito ponašaju i različito odnose prema onom što ih očekuje. Oni kojima su sport i karijera postali stil i način života, nisu uvek spremni da se na dostojanstven način suoče s neminovnim krajem sportske karijere i perspektivom odlaska. Prestanak sportske karijere za mnoge postaje ozbiljna trauma i teško prihvatljiva činjenica. Pomoć sportistima da se spremno suoče s odlaskom u penziju i uspešno pripreme za penzionerski život smatra se poslednjim činom upravljanja karijerom. Idući u susret takvim potrebama mnoga preduzeća se opredeljuju za stvaranje posebnih programa pomoći onima koji odlaze u penziju.


U poslednje vreme sve više se ukazuje i na mogućnost rada sa skraćenim radnim vremenom umesto odlaska u penziju. Smatra se da bi takav način nastavka sportske karijere za većinu sportista, koji ispunjavaju uslove za odlazak u penziju, bio prihvatljiv. Očigledno je da se savremene organizacije sve ozbiljnije bave i onima koji su na zalasku svoje sportske karijere, kako bi spremnije dočekali dan odlaska u penziju.
]]> 1 RAZVOJ KARIJERE KOD SPORTISTA

Razvoj karijere kod sportista se odvija u nekoliko faza. Faze u razvoju sportske karijere su aktuelnije za praksu nego za teoriju. Njihovo poznavanje je važno zbog toga što različite faze zahtevaju različite aktivnosti i različitu podršku i pomoć organizacije i njenog menadžmenta, kao i različite postupke usklađivanja individualnih i organizacionih potreba i interesa. Tokom razvoja sportske karijere ljudi se neprekidno menjaju, naročito u pogledu vrednosnih i životnih stavova, ciljeva, ambicija, mogućnosti i potreba. Jedna situacija je na početku, druga na sredini, a treća na kraju sportske karijere. Radni i životni ciljevi na sredini sportske karijere, na primer, umnogome se razlikuju od radnih i životnih ciljeva na početku sportske karijere, odnosno po završetku studija. Jednostavno rečeno, ljudi sa 23 godine i 50 godina žele različite stvari u svojoj sportskoj karijeri i svom životu.

Uobičajene faze u razvoju sportske karijere obično se povezuju s uobičajenim fazama u čovekovom životu. Broj faza na koje se ukazuje kreće se od tri (uspostavljanje, napredovanje i održavanje) do pet faza (priprema, ulazak u organizaciju ili osamostaljenje kao samostalni sportista, rana sportska karijera, zrela sportska karijera i kasna sportska karijera). Krećući se u tim okvirima, mnogi autori se opredeljuju za četiri ključne faze u razvoju sportske karijere. Iako se često povezuju s određenim životnim razdobljima i opredeljuju na osnovu određenog vremenskog trajanja, njihov početak i njihovo trajanje zavise od prirode i složenosti sportskog opredeljenja, trajanja obrazovnog procesa i pripreme za bavljenje svojim sportskim opredeljenjem. U svemu tome, svakako, važnu ulogu imaju i individualni potencijali i druge odgovarajuće okolnosti.


Slika 1. Faze razvoja sportske karijere

Prikazani model razvoja karijere favorizuje četiri faze razvoja. To su:

1) faza istraživanja i uspostavljanja sportske karijere,

2) faza napredovanja u sportskoj karijeri,

3) faza održavanja sportske karijere i

4) faza kasne sportske karijere.



Svaku fazu karakterišu određene zakonitosti i specifičnosti, s kojima se treba bliže upoznati.



1.1 Faza istraživanja i uspostavljanja sportske karijere



Faza istraživanja i uspostavljanja sportske karijere počinje ulaskom pojedinca u organizaciju i odabirom sportskog opredeljenja, zbog čega se označava i kao faza ulaska u sportsku karijeru. Obično se vezuje za period između 18. i 25. godine života. Reč je o fazi uvođenja u posao vezan za sport, navikavanja na novu radnu sredinu i organizaciju, sticanja potrebnih znanja i veština, upoznavanja svojih sposobnosti i mogućnosti, upoznavanja svojih kolega i rukovodilaca i slično. To je faza preispitivanja i odmeravanja svojih mogućnosti i ciljeva, socijalizacije i orijentacije, učenja i prilagođavanja.

Istraživanja pokazuju da preko polovine novih sportista svoju sportsku karijeru ne započinje jačinom koja se želi i očekuje, zbog čega ne treba da čudi što je fluktuacija sportista najizraženija upravo u prvoj fazi razvoja sportske karijere. Procenjuje se da od trenutka u kome se čovek opredeli za određenu sportsku karijeru do njenog uspostavljanja, protekne između šest i osam godina, što se može smatrati dugim periodom. U toj fazi, pojedinac je uglavnom nesamostalan, postupa po savetima i smernicama drugih, pokušava da dokaže i potvrdi svoje sposobnosti i mogućnosti, odnosno da nađe svoje „mesto pod suncem”.



1.2 Faza napredovanja u sportskoj karijeri



Faza napredovanja u u sportskoj karijeri počinje između 18. i 35. godine i traje do 40. ili 45. godine života. Sportista je u njoj stabilizovao sportsku karijeru, opredelio se za određeni posao u sportskoj organizaciji, iskazao svoje potencijale i mogućnosti, socijalizovao se s organizacijom i njenom kulturom, stekao potrebnu sigurnost i potpuno se osposobio za samostalan rad, ali uz dalje savete sportskih trenera. U toj fazi postaje vidljiv napredak u sportskoj karijeri. Sportista realnije odmerava svoje sposobnosti i svoje mogućnosti. Zadovoljstvo poslom i sportskom karijerom povećava osećaj kompetentnosti i privrženosti organizaciji, a nezadovoljstvo postignutim podstiče na eventualno traženje drugih mogućnosti, makar to bilo i izvan organizacije (menjanje kluba i sl.).



U drugoj fazi razvoja sportske karijere, posebna pažnja posvećuje se vrednovanju radnog doprinosa i sistemu napredovanja. Pri njenom kraju sportista tačno zna da li je na pravom putu ostvarenja svojih profesionalnih ciljeva ili nije. Na njemu je da se opredeli kome će dati prednost: sportu ili porodici, profesionalnim obavezama i ciljevima ili porodičnim obavezama i ciljevima, tim pre što je reč o najdramatičnijem i najkreativnijem periodu profesionalnog razvoja i najosetljivijem i najznačajnijem razdoblju porodičnog života. Pri kraju tog perioda, odnosno krajem druge faze u razvoju sportske karijere, može se pojaviti kriza koja se vezuje za „sredinu sportske karijere”, u kojoj su aktuelna intenzivna preispitivanja ostvarenih, odnosno neostvarenih profesionalnih želja i ambicija.



1.3 Faza održavanja sportske karijere


Faza održavanja sportske karijere traje kroz čitavu karijeru, ali ovaj period se smatra kada je sportista već na zalasku svoje sportske karijere. U njoj sportista ima stabilan, potvrđen i priznat položaj unutar organizacije, proverena znanja, potvrđene sposobnosti i nesporan doprinos. Iako se obično naziva fazom održavanja, u njoj se često odigravaju velike promene u sportskoj karijeri: može se nastaviti njen dalji rast, održavati postojeće stanje ili započeti period opadanja. I pored toga, većina sportista u toj fazi ima stabilnu sportsku karijeru, stabilan posao i dobar profesionalni status koji želi da održi. U njoj raste privrženost organizaciji i dolazi do snažnijeg poistovećivanja s njenim ciljevima i interesima.


To je faza u kojoj se svode profesionalni računi i preispituje šta je urađeno, a šta propušteno da se uradi na profesionalnom planu. U njoj, a naročito na njenom početku, iz navedenih razloga može doći i do preispitivanja životnog stila i životnih vrednosti, posebno u slučaju neostvarivanja profesionalnih i životnih ciljeva i planova. Pojedinci se u tom periodu opredeljuju za nove izazove i zadovoljstva, promenu posla u organizaciji, promenu bračnog druga i slično. Opšteprihvaćeno stanoviše je da se u periodu između 40. i 45. godine života nekoliko puta obnavlja proces valorizacije uspeha i preispitivanja ciljeva sportkse karijere. Životni i profesionalni putevi idu različitim smerovima: jedni se suočavaju sa stabilnim razvojem i položajem koji žele održati, drugi – s neispunjenim nadama i očekivanjima, osećajem gubljenja mladosti i perspektivom ubrzanog starenja, a treći pokušavaju promenama obezbediti put za dalje napredovanje i dalji razvoj karijere.



1.4 Faza kasne sportske karijere

Faza kasne karijere počinje između 50. i 55. godine života i traje do penzionisanja. Mnogi autori je označavaju fazom povlačenja i opadanja aktivnosti. Ako se pažljivije analizira, može se zaključiti da se ona, u stvari, sastoji od dve podfaze :

 podfaze održavanja karijere i

 podfaze povlačenja i pripremanja za penziju.



Iako je reč o poslednjoj fazi u razvoju sportske karijere, karakteriše je osećaj ispunjenosti poslom i minulim radom. U njoj se stečeno znanje, iskustvo i profesionalna mudrost prenose na mlađe kolege i koriste za razvoj organizacije, naročito u podfazi održavanja sportske karijere. Međutim, drugu podfazu karakteriše psihička i profesionalna priprema za odlazak u penziju, odnosno za okončanje profesionalne sportske karijere. U njoj dolazi do smanjivanja radnih aktivnosti, prenošenja dužnosti, ovlašćenja, znanja i iskustva na mlađe i slično.


U poslednjoj fazi razvoja sportske karijere ljudi se različito ponašaju i različito odnose prema onom što ih očekuje. Oni kojima su sport i karijera postali stil i način života, nisu uvek spremni da se na dostojanstven način suoče s neminovnim krajem sportske karijere i perspektivom odlaska. Prestanak sportske karijere za mnoge postaje ozbiljna trauma i teško prihvatljiva činjenica. Pomoć sportistima da se spremno suoče s odlaskom u penziju i uspešno pripreme za penzionerski život smatra se poslednjim činom upravljanja karijerom. Idući u susret takvim potrebama mnoga preduzeća se opredeljuju za stvaranje posebnih programa pomoći onima koji odlaze u penziju.


U poslednje vreme sve više se ukazuje i na mogućnost rada sa skraćenim radnim vremenom umesto odlaska u penziju. Smatra se da bi takav način nastavka sportske karijere za većinu sportista, koji ispunjavaju uslove za odlazak u penziju, bio prihvatljiv. Očigledno je da se savremene organizacije sve ozbiljnije bave i onima koji su na zalasku svoje sportske karijere, kako bi spremnije dočekali dan odlaska u penziju.
]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-upravlja%C4%8Dki-tim-u-sportskoj-organizaciji Sun, 18 Apr 2010 12:17:13 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-upravlja%C4%8Dki-tim-u-sportskoj-organizaciji Sadržaj:

1 UVOD 2
1.1 Definisanje strukture sportske organizacije 3
2 UPRAVLJAČKI TIM SPORTSKE ORGANIZACIJE 6
2.1 Analiza okruženja tima sportske organizacije 7
2.2 Izrada plana i aktivnosti tima sportske organizacije 8
2.3 Biznis plan uprvaljačkog tima sportske organizacije 8
3 ZAKLJUČAK 9
4 LITERATURA 10





1 UVOD



Pod strukturom sportske organizacije kao sistema se podrazumevaju njeni fizički elementi i informacione veze koje proizvode njeno ponašanje. To je način na koji su gradivni elementi sistema organizovani ili međuzavisni. U realnim sportskim sistemima - organizacijama, struktura se sastoji od više fizičkih elemenata i složene mreže informacionih veza. Poznavanje ove mreže elemenata i informacionih veza omogućuje upravljanje sportskom organizacijom kao dinamičnim (u vremenu promenljivim) sistemom. Identifikovanje strukture neke sportske organizacije počinje analizom protoka entiteta i raspodele ljudskog resursa na različite fizičke elemente - organizacione blokove i aktivnosti/ operativne pogone koje su njeni osnivači predvideli za postizanje projektovanih ciljeva. To je analiza grupisanja poslova na odeljenja ili tzv. departmentalizacija sportskog kluba Na primeru jednog fudbalskog kluba I-B Savezne lige - izdvajanjem i pregrupisanjem elemenata funkcionalnog kao i upravljačkog bloka, dolazi se do slike strukture operativnih elemenata/ aktivnosti kroz koje se odvija protok entiteta/ sportista različitih kategorija: amaterskog pogona - petlića i početnika, pionira, kadeta, juniora, i profesionalnog pogona - seniora Prvog tima.

Funkcionalnom hloku pripadaju, takođe, stručni štab koji čini menadžment profesionalnog pogona, kao i ekonomat kao organizacioni element koji rukuje fizičkim resursima kluba stadion, magazin i sl.).Upravljački blok obuhvata fizičke elemente/ operativna odeljenja: menadžmenta ,(kadrovi i prostor-kancelarije predsedništva, sekretara, i sl.), administracije (personalni odsek, računovodstvo) kao i marketinšku službu.

U nekim slučajevima, sportske organizacije u svojoj strukturi imaju elemente parafunkcionalnog bloka: trgovinsku agenciju, igre na sreću-tombolu, i sl.Kroz ovako predstavljenu strukturu fizičkih organizacionih odeljenja sportskog kluba odvija se protok ljudi - sportista/ korisnika usluga kao i pripadnika ljudskog resursa - stručnjaka, zaposlenih radnika, dobrovoljaca Sportisti/ entiteti tokom vremena prolaze kroz različite etape svoje sportŹske transformacije.

U sistem ulaze regrutovanjem u kategoriju podmlatka ili transferom već selektiranih sportista iz drugih klubova. Iz sistema izlaze bilo osipanjem mladih kategorija sportista, bilo transferom vrhunskih takmičara ili prirodnim napuštanjem aktivnog bavljenja sportom. Pripadnici ljudskog resursa kluba sami nisu obuhvaćeni sportsko-trenažnom transformacijom, nego, naprotiv - ostaju trajan i stabilan faktor obavljanja odgovarajućih funkcionalnih ili upravljačkih aktivnosti kluba.

Osoblje kluba sa funkcijom ljudskog resursa ulazi u sistem zapošljavanjem ili imenovanjem od strane nadležnog organa/ predstavnika vlasnika, ili prihvatanjem statusa dobrovoljca. Iz strukture sportskog sistema ovo osoblje izlazi privremeno (zbog bolovanja, odsustvovanja sa radnog mesta) ili trajno (otpuštanje, samovoljni otkaz, penzionisanje, i sl.). Opisani proces dinamike ljudskog resursa kluba predstavlja osnovnu sadržinu funkcije kadrovanja menadžmenta sportske organizacije. Sva pomeranja sportista i osoblja sportske organizacije mogu se kvantifikovati, pratiti i planirati primenom bilansa obrta entiteta i osoblja.

Osim napred date analize načina na koji su grupisani/ departmentalizovani poslovi i zadaci ljudskog resursa, identifikovanje strukture sportskog kluba zahteva prikaz lanca komandovanja koji odslikava informacione veze/ odnose između poslova i odeljenja. Uspostavljanjem lanca komandovanja i delegiranja ovlašćenja. osnivači sportskog kluba nastoje da obezbede jedinstvo komandovanja i da stvore hijerarhiju autoriteta, odgovomosti i poverenja među pripadnicima-klubskog menadžmenta svih nivoa, radi kontrole svih aktivnosti i resursa. I sportu se najčešće primenjuje linijsko-štabno organizovanje.

Osim opisane pravne strukture, priprema za upravljanje sportskom organizacijom zahteva da se ispitaju:
1)neformalna sociološka struktura i
2)struktura sa stanovišta sistemske dinamike.Formalne strukture propisuje rukovodstvo ali u realnom funkcionisanju sportskog sistema uvek deluje i neformalna struktura sastavljenja od srodnih grupa koje imaju snažan uticaj na ponašanje sportista i osoblja koji im pripadaju. To su neplanirane strukture koje nastaju zbog spontanog međusobnog delovanja ljudi.
Neformalne strukture nastaju povezivanjem / druženjem ljudi u grupama koje imaju funkciju očuvanja grupne kulture, održavanje sistema komunikacija, uspostavljanje unutar-grupne i spoljašne kontrole kao i društvenog života pripadnika takve neformalne grupe.

Menadžment koji ne vodi računa o ovim neformalnim strukturama, nailazi na teškoće u upravljanju svojom formalnom organizacijom.Sa stanovišta sistemske dinamike, otkrivanje povratnih uzročno-posledičnih veza u sportskom sistemu ima dalekosežan značaj. U svakom sistemu postoje često nezapažene povratne/ kružne međuzavisnosti koje mogu da iskoriste u upravljanju ponašanjem sistema u dužem vremenskom periodu. Ako neka od takvih povratnih sprega između strukturnih elemenata sistema izmakne kontroli, sistem može da ispolji dugoročnu nestabilnost, sa velikom amplitudom porasta i opadanja ključnih tokova, na primer, takmičarskih rezultata (uspon na vrh rang-tabele, a nakon toga ispadanje iz višeg ranga takmičenja i sl.).

Otkrivanje takvih strukturnih informacionih povratnih sprega/ petlji u strukturi sportskog sistema zahteva primenu Foresterove metodologije sistemske dinamike


1.1 Definisanje strukture sportske organizacije

Postoji više pristupa definisanju structure sportske organizacije, upravo zbog čnjenice da nema opšte organizacione strukture, prihvatljive za sve organizacije, al ii zbog različitosti svrha postojanja, odnosno misija, koju one imaju u društvenom i ekonomskom sistemu. Svrha postojanja i ciljevi organizacije određuju njenu strukturu, uvažavajući i sve između delova celine. Sa stanovišta teorije sistema, struktura sistema (ili unutrašnje sređenosti sistema) je "opšte kvalitetno odrađen i relativno stabilan poredak unutrašnjih odnosa između elemenata sistema.

Za definisanje strukture organizacije značaj imaju funkcije organizacije, na osnovu kojih se i struktuira organizacija na elemente, koji su međusobo povezani u jedinstvenu celinu. Struktura organizacije se može definisati i kao skup međusobnih veza i odnosa, između podsistema i elemenata u ogranizaciji.

Polazište za definisanje strukture sportske organizcije moraju biti:
• Svrha postojanja organizacije i njeni ciljevi
• Podela rada (po različitosti prouzrokovanih ciljevima)
• Sredstva i organizacioni delovi za obavljanje odgovarajućih predviđenih poslova
• Relcije između elemenata i delova celine
• Organi upravljanja
• Nadležnosti
• Delegiranje autoriteta, ovlašćenja i odgovornosti,
• Pravila i zakonitosti procesa koji se preduzimaju u ostvarivanju ciljeva
• Nagradjivanje
Sa stanovišta sporta najprikladnije su strukture koje su uveli Fayol-funkcionalna struktura i Weber-sektorsko-odelenjska struktura. Međutim, postoji potreba u pojedinim slučajevima, naročito kod složenijih sportskih organizacija (sportska društva,sportske asocijacije) za kombinovanjem ove dve strukture, pa je stoga i primenljiva kombinovana struktura. Struktura organizacije čini njenu statiku, a procesi u njoj dinamiku organizacije. Procese u organizaciji svakako, ne treba mešati sa procesom organizovanja.
Proces organizovanja ima brojne faze i postupke. To je process koji se sastoji iz raznih aktovnosti čiji je cilj uspešno izvršavanje poslovnih i proizvodnih poduhvata organizacije. Osnovne faze i postupci su: podela rada,podela dužnosti, dodela autoriteta, dodela odgovornosti, utvrđivanje širine kontrole, racionalizacije organizacije.

Karakteristike organizacije su skup obeležja koja imaju značaja za analizu i istraživanje organizacije. Osnovne karakteristike organizacije mogu biti:
• Struktura, predstavlja anatomiju organizacije. Organizaciju čine kadrovska, radne i druge strukture.
• Svrsishodno usmeravanje, označava ciljno usmeravanje, odnosno organizovanje akcije, aktivnosti i procesa, neophodnoh za ostvarivanje ciljeva.
• Otvorenost, predstavlja vezu organizacije sa okruženjem. Veza organizacije sa okruženjem je u povratnoj sprezi ("Feedback")
• Transformacija, predstavlja karakteristiku organizacije u kojoj se procesima u okviru organizacije ulazi (kadrovi, novac, energija, material) transformišu u još upotrebljivije izlazne rezultate. Miner, razrađujući "inpute" i "outpute" dolazi do zaključka da se novac procesima u organizaciji može pretvoriti u profit ili gubitak, materijalni resursi u dobra, a ljudski resursi daju preko procesa odgovarjuće usluge.]]> Sadržaj:

1 UVOD 2
1.1 Definisanje strukture sportske organizacije 3
2 UPRAVLJAČKI TIM SPORTSKE ORGANIZACIJE 6
2.1 Analiza okruženja tima sportske organizacije 7
2.2 Izrada plana i aktivnosti tima sportske organizacije 8
2.3 Biznis plan uprvaljačkog tima sportske organizacije 8
3 ZAKLJUČAK 9
4 LITERATURA 10





1 UVOD



Pod strukturom sportske organizacije kao sistema se podrazumevaju njeni fizički elementi i informacione veze koje proizvode njeno ponašanje. To je način na koji su gradivni elementi sistema organizovani ili međuzavisni. U realnim sportskim sistemima - organizacijama, struktura se sastoji od više fizičkih elemenata i složene mreže informacionih veza. Poznavanje ove mreže elemenata i informacionih veza omogućuje upravljanje sportskom organizacijom kao dinamičnim (u vremenu promenljivim) sistemom. Identifikovanje strukture neke sportske organizacije počinje analizom protoka entiteta i raspodele ljudskog resursa na različite fizičke elemente - organizacione blokove i aktivnosti/ operativne pogone koje su njeni osnivači predvideli za postizanje projektovanih ciljeva. To je analiza grupisanja poslova na odeljenja ili tzv. departmentalizacija sportskog kluba Na primeru jednog fudbalskog kluba I-B Savezne lige - izdvajanjem i pregrupisanjem elemenata funkcionalnog kao i upravljačkog bloka, dolazi se do slike strukture operativnih elemenata/ aktivnosti kroz koje se odvija protok entiteta/ sportista različitih kategorija: amaterskog pogona - petlića i početnika, pionira, kadeta, juniora, i profesionalnog pogona - seniora Prvog tima.

Funkcionalnom hloku pripadaju, takođe, stručni štab koji čini menadžment profesionalnog pogona, kao i ekonomat kao organizacioni element koji rukuje fizičkim resursima kluba stadion, magazin i sl.).Upravljački blok obuhvata fizičke elemente/ operativna odeljenja: menadžmenta ,(kadrovi i prostor-kancelarije predsedništva, sekretara, i sl.), administracije (personalni odsek, računovodstvo) kao i marketinšku službu.

U nekim slučajevima, sportske organizacije u svojoj strukturi imaju elemente parafunkcionalnog bloka: trgovinsku agenciju, igre na sreću-tombolu, i sl.Kroz ovako predstavljenu strukturu fizičkih organizacionih odeljenja sportskog kluba odvija se protok ljudi - sportista/ korisnika usluga kao i pripadnika ljudskog resursa - stručnjaka, zaposlenih radnika, dobrovoljaca Sportisti/ entiteti tokom vremena prolaze kroz različite etape svoje sportŹske transformacije.

U sistem ulaze regrutovanjem u kategoriju podmlatka ili transferom već selektiranih sportista iz drugih klubova. Iz sistema izlaze bilo osipanjem mladih kategorija sportista, bilo transferom vrhunskih takmičara ili prirodnim napuštanjem aktivnog bavljenja sportom. Pripadnici ljudskog resursa kluba sami nisu obuhvaćeni sportsko-trenažnom transformacijom, nego, naprotiv - ostaju trajan i stabilan faktor obavljanja odgovarajućih funkcionalnih ili upravljačkih aktivnosti kluba.

Osoblje kluba sa funkcijom ljudskog resursa ulazi u sistem zapošljavanjem ili imenovanjem od strane nadležnog organa/ predstavnika vlasnika, ili prihvatanjem statusa dobrovoljca. Iz strukture sportskog sistema ovo osoblje izlazi privremeno (zbog bolovanja, odsustvovanja sa radnog mesta) ili trajno (otpuštanje, samovoljni otkaz, penzionisanje, i sl.). Opisani proces dinamike ljudskog resursa kluba predstavlja osnovnu sadržinu funkcije kadrovanja menadžmenta sportske organizacije. Sva pomeranja sportista i osoblja sportske organizacije mogu se kvantifikovati, pratiti i planirati primenom bilansa obrta entiteta i osoblja.

Osim napred date analize načina na koji su grupisani/ departmentalizovani poslovi i zadaci ljudskog resursa, identifikovanje strukture sportskog kluba zahteva prikaz lanca komandovanja koji odslikava informacione veze/ odnose između poslova i odeljenja. Uspostavljanjem lanca komandovanja i delegiranja ovlašćenja. osnivači sportskog kluba nastoje da obezbede jedinstvo komandovanja i da stvore hijerarhiju autoriteta, odgovomosti i poverenja među pripadnicima-klubskog menadžmenta svih nivoa, radi kontrole svih aktivnosti i resursa. I sportu se najčešće primenjuje linijsko-štabno organizovanje.

Osim opisane pravne strukture, priprema za upravljanje sportskom organizacijom zahteva da se ispitaju:
1)neformalna sociološka struktura i
2)struktura sa stanovišta sistemske dinamike.Formalne strukture propisuje rukovodstvo ali u realnom funkcionisanju sportskog sistema uvek deluje i neformalna struktura sastavljenja od srodnih grupa koje imaju snažan uticaj na ponašanje sportista i osoblja koji im pripadaju. To su neplanirane strukture koje nastaju zbog spontanog međusobnog delovanja ljudi.
Neformalne strukture nastaju povezivanjem / druženjem ljudi u grupama koje imaju funkciju očuvanja grupne kulture, održavanje sistema komunikacija, uspostavljanje unutar-grupne i spoljašne kontrole kao i društvenog života pripadnika takve neformalne grupe.

Menadžment koji ne vodi računa o ovim neformalnim strukturama, nailazi na teškoće u upravljanju svojom formalnom organizacijom.Sa stanovišta sistemske dinamike, otkrivanje povratnih uzročno-posledičnih veza u sportskom sistemu ima dalekosežan značaj. U svakom sistemu postoje često nezapažene povratne/ kružne međuzavisnosti koje mogu da iskoriste u upravljanju ponašanjem sistema u dužem vremenskom periodu. Ako neka od takvih povratnih sprega između strukturnih elemenata sistema izmakne kontroli, sistem može da ispolji dugoročnu nestabilnost, sa velikom amplitudom porasta i opadanja ključnih tokova, na primer, takmičarskih rezultata (uspon na vrh rang-tabele, a nakon toga ispadanje iz višeg ranga takmičenja i sl.).

Otkrivanje takvih strukturnih informacionih povratnih sprega/ petlji u strukturi sportskog sistema zahteva primenu Foresterove metodologije sistemske dinamike


1.1 Definisanje strukture sportske organizacije

Postoji više pristupa definisanju structure sportske organizacije, upravo zbog čnjenice da nema opšte organizacione strukture, prihvatljive za sve organizacije, al ii zbog različitosti svrha postojanja, odnosno misija, koju one imaju u društvenom i ekonomskom sistemu. Svrha postojanja i ciljevi organizacije određuju njenu strukturu, uvažavajući i sve između delova celine. Sa stanovišta teorije sistema, struktura sistema (ili unutrašnje sređenosti sistema) je "opšte kvalitetno odrađen i relativno stabilan poredak unutrašnjih odnosa između elemenata sistema.

Za definisanje strukture organizacije značaj imaju funkcije organizacije, na osnovu kojih se i struktuira organizacija na elemente, koji su međusobo povezani u jedinstvenu celinu. Struktura organizacije se može definisati i kao skup međusobnih veza i odnosa, između podsistema i elemenata u ogranizaciji.

Polazište za definisanje strukture sportske organizcije moraju biti:
• Svrha postojanja organizacije i njeni ciljevi
• Podela rada (po različitosti prouzrokovanih ciljevima)
• Sredstva i organizacioni delovi za obavljanje odgovarajućih predviđenih poslova
• Relcije između elemenata i delova celine
• Organi upravljanja
• Nadležnosti
• Delegiranje autoriteta, ovlašćenja i odgovornosti,
• Pravila i zakonitosti procesa koji se preduzimaju u ostvarivanju ciljeva
• Nagradjivanje
Sa stanovišta sporta najprikladnije su strukture koje su uveli Fayol-funkcionalna struktura i Weber-sektorsko-odelenjska struktura. Međutim, postoji potreba u pojedinim slučajevima, naročito kod složenijih sportskih organizacija (sportska društva,sportske asocijacije) za kombinovanjem ove dve strukture, pa je stoga i primenljiva kombinovana struktura. Struktura organizacije čini njenu statiku, a procesi u njoj dinamiku organizacije. Procese u organizaciji svakako, ne treba mešati sa procesom organizovanja.
Proces organizovanja ima brojne faze i postupke. To je process koji se sastoji iz raznih aktovnosti čiji je cilj uspešno izvršavanje poslovnih i proizvodnih poduhvata organizacije. Osnovne faze i postupci su: podela rada,podela dužnosti, dodela autoriteta, dodela odgovornosti, utvrđivanje širine kontrole, racionalizacije organizacije.

Karakteristike organizacije su skup obeležja koja imaju značaja za analizu i istraživanje organizacije. Osnovne karakteristike organizacije mogu biti:
• Struktura, predstavlja anatomiju organizacije. Organizaciju čine kadrovska, radne i druge strukture.
• Svrsishodno usmeravanje, označava ciljno usmeravanje, odnosno organizovanje akcije, aktivnosti i procesa, neophodnoh za ostvarivanje ciljeva.
• Otvorenost, predstavlja vezu organizacije sa okruženjem. Veza organizacije sa okruženjem je u povratnoj sprezi ("Feedback")
• Transformacija, predstavlja karakteristiku organizacije u kojoj se procesima u okviru organizacije ulazi (kadrovi, novac, energija, material) transformišu u još upotrebljivije izlazne rezultate. Miner, razrađujući "inpute" i "outpute" dolazi do zaključka da se novac procesima u organizaciji može pretvoriti u profit ili gubitak, materijalni resursi u dobra, a ljudski resursi daju preko procesa odgovarjuće usluge.]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-%C4%8Detiri-koraka-za-napredak-u-karijeri Sat, 27 Feb 2010 15:59:25 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-%C4%8Detiri-koraka-za-napredak-u-karijeri
Dobijanjem prvog posla ne prestaje učenje i stručno usavršavanje. Ali da biste napredovali u karijeri, morate da se oslonite na sebe kako bi prešli “na stepenicu više”. Zato donosimo četiri osnovna koraka koja vam mogu pomoći u unapređivanju karijere.

Pratite nova znanja

Iako možda vaš sadašnji posao od vas ne zahteva praćenje novina na tržišta rada, učinite taj korak sami. Raspitajte, odnosno raspitujte se redovno o novim tehnologijama koje se tiču vaše struke. Raspitajte se o novostima kod kolega iz struke, a koji rade u drugim firmama. Budite uvek u toku s novim znanjima i veštinama!

Razvijajte nove veštine

Predložite nadređenom novi, odnosno bolji način rada. Pokažite inicijativu u radu kako bi vaš nadređeni mogao uvideti da se trudite. Pored toga, raspitajte se o svim pogodnostima koje nudi firma u kojoj radite. Nipošto nemojte izbegavati odlazak na seminare ili konferencije. Između ostalog, na takvim događanjima često se ostvaruju novi poslovni kontakti.

Dodatni posao

Ukoliko opis vašeg posla to dozvoljava, razmislite o dodatnom poslu, koji ujedno može da bude od koristiti i vašoj karijeri. Na primer, objavljivanje stručnih članaka u dnevnim novinama ili popularnim časopisima.

Razmislite o boljim ponudama

U današnje vreme gotovo da i ne postoji posao za celi život. Zbog toga ne čudi da mladi ljudi po sopstvenoj volji često menjaju posao. Ali, pre odluke o otkazu, valja dobro razmisliti o svim pogodnostima i manama takve odluke. Osim visine plate, razmislite da li ćete u novoj firmi imati mogućnost usavršavanja i napredovanja, zatim kakvo će vam biti radno vreme i, sada sve aktuelnije pitanje, imate li mogućnost rada od kuće.]]>
Dobijanjem prvog posla ne prestaje učenje i stručno usavršavanje. Ali da biste napredovali u karijeri, morate da se oslonite na sebe kako bi prešli “na stepenicu više”. Zato donosimo četiri osnovna koraka koja vam mogu pomoći u unapređivanju karijere.

Pratite nova znanja

Iako možda vaš sadašnji posao od vas ne zahteva praćenje novina na tržišta rada, učinite taj korak sami. Raspitajte, odnosno raspitujte se redovno o novim tehnologijama koje se tiču vaše struke. Raspitajte se o novostima kod kolega iz struke, a koji rade u drugim firmama. Budite uvek u toku s novim znanjima i veštinama!

Razvijajte nove veštine

Predložite nadređenom novi, odnosno bolji način rada. Pokažite inicijativu u radu kako bi vaš nadređeni mogao uvideti da se trudite. Pored toga, raspitajte se o svim pogodnostima koje nudi firma u kojoj radite. Nipošto nemojte izbegavati odlazak na seminare ili konferencije. Između ostalog, na takvim događanjima često se ostvaruju novi poslovni kontakti.

Dodatni posao

Ukoliko opis vašeg posla to dozvoljava, razmislite o dodatnom poslu, koji ujedno može da bude od koristiti i vašoj karijeri. Na primer, objavljivanje stručnih članaka u dnevnim novinama ili popularnim časopisima.

Razmislite o boljim ponudama

U današnje vreme gotovo da i ne postoji posao za celi život. Zbog toga ne čudi da mladi ljudi po sopstvenoj volji često menjaju posao. Ali, pre odluke o otkazu, valja dobro razmisliti o svim pogodnostima i manama takve odluke. Osim visine plate, razmislite da li ćete u novoj firmi imati mogućnost usavršavanja i napredovanja, zatim kakvo će vam biti radno vreme i, sada sve aktuelnije pitanje, imate li mogućnost rada od kuće.]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-komunikacija-u-timu Sun, 14 Feb 2010 01:14:33 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-komunikacija-u-timu Tim u svom radu koristi komunikacije po horizontalnoj i vertikalnoj osnovi po svim nivoima. Članovi tima učestvuju u procesu sakupljanja podataka, analizi dobijenih podataka i zajedničkom donošenjem odluke o određenom problemu. Zbog toga je neophodno da imaju slobodan pristup svim informacijama. Komunikacija između članova tima treba da je otvorena, dvosmerna i da se zasniva na principima uspešne komunikacije. Izražavanje treba da bude jasno, a slušanje aktivno.

Ostvarivanje komunikacije u timu se može izvršiti na nekoliko načina:
Timskim sastancima, na kojima dolazi do sučeljavanja različitih mišljenja i važan su deo komunikacije. U tom smislu sastanke treba dobro pripremiti, a svrha sastanka je rešavanje problema, davanje stavova i preporuka.
Postoje i drugi načini, npr. pisanim porukama - memorandumima da bi se uštedeli troškovi sastanka. Putem elektronske pošte, gde učesnici interaktivno traže određena objašnjenja. Nekada se komunikacija vrši telefonskim putem zbog svoje kratkoće i brzine i u cilju uštede vremena. Neadekvatna komunikacija u timu neosporno je izvor konflikata između članova.

Konflikti u timu najčešće nastaju kao posledica nedovoljnog informisanja i neslaganja sa postavljenim ciljevima, ocenjivanjem performansi i nagrađivanjem. Konflikti su realnost, te je potrebno imati znanja i veštine koje na bezbolan način dovode do njihovog rešavanja. Dobitna kombinacija je uspostavljanje kompromisa, kada se svi osećaju kao pobednici. Vođa tima mora imati posebna znanja i veštine za uspešno rukovođenje timovima.]]> Tim u svom radu koristi komunikacije po horizontalnoj i vertikalnoj osnovi po svim nivoima. Članovi tima učestvuju u procesu sakupljanja podataka, analizi dobijenih podataka i zajedničkom donošenjem odluke o određenom problemu. Zbog toga je neophodno da imaju slobodan pristup svim informacijama. Komunikacija između članova tima treba da je otvorena, dvosmerna i da se zasniva na principima uspešne komunikacije. Izražavanje treba da bude jasno, a slušanje aktivno.

Ostvarivanje komunikacije u timu se može izvršiti na nekoliko načina:
Timskim sastancima, na kojima dolazi do sučeljavanja različitih mišljenja i važan su deo komunikacije. U tom smislu sastanke treba dobro pripremiti, a svrha sastanka je rešavanje problema, davanje stavova i preporuka.
Postoje i drugi načini, npr. pisanim porukama - memorandumima da bi se uštedeli troškovi sastanka. Putem elektronske pošte, gde učesnici interaktivno traže određena objašnjenja. Nekada se komunikacija vrši telefonskim putem zbog svoje kratkoće i brzine i u cilju uštede vremena. Neadekvatna komunikacija u timu neosporno je izvor konflikata između članova.

Konflikti u timu najčešće nastaju kao posledica nedovoljnog informisanja i neslaganja sa postavljenim ciljevima, ocenjivanjem performansi i nagrađivanjem. Konflikti su realnost, te je potrebno imati znanja i veštine koje na bezbolan način dovode do njihovog rešavanja. Dobitna kombinacija je uspostavljanje kompromisa, kada se svi osećaju kao pobednici. Vođa tima mora imati posebna znanja i veštine za uspešno rukovođenje timovima.]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-6-preduslova-za-uspe%C5%A1an-rad-tima Sun, 14 Feb 2010 01:13:07 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-6-preduslova-za-uspe%C5%A1an-rad-tima 1. Tim treba da ima svoj zajednički cilj, dobre i međusobno korektne odnose i poverenje, jasnu podelu uloga, dobru komunikaciju, različitost i održavanje ravnoteže između zadataka i odnosa u grupi.

2. Prilikom formiranja formalnih timova, potrebno je definisati kriterijume za izbor članova tima u skladu sa postavljenim ciljevima i zadacima i poštovati donesenu proceduru.

3. Zajednički cilj se može ostvariti pod uslovima da cela grupa tome teži, da je taj cilj razumljiv svim članovima tima, da postoji usmeravanje rada tima, koncentrisanost energije, motivacija članova, definisani prioriteti.

4. Saradnja je ključ rada svakog tima. Poverenje i dobri međusobni odnosi zasnivaju se na otvorenosti, međusobnom uvažavanju i uzajamnom prihvatanju bez predrasuda. Ovakvi odnosi zahtevaju napor svih članova tima.

5. Tim mora da ima jasnu podelu uloga, a ako je ona nejasna, to dovodi do sukoba između članova i stresa pojedinaca. Veoma je opasno ako članovima tima nije jasno šta je čija uloga, ko je za šta odgovoran i kome se podnosi izveštaj.

6. Održavanje ravnoteže između zadataka i odnosa u grupi treba da bude konstantno, jer su dve osnovne funkcije tima: ostvarivanje zadataka i ciljeva i održanje tima. Da bi tim što bolje funkcionisao, potrebna je ravnoteža između ove dve funkcije. Sa druge strane, prevelika koncentrisanost na zadatke može da prouzrokuje stres kod članova kojima rad počinje da bude opterećenje, može dovesti i do raspadanja tima. Ako se, pak, velika pažnja posveti na odnose u grupi, to može uzrokovati usporavanje izvršenja zadataka i osećaja timske neefikasnosti.

]]> 1. Tim treba da ima svoj zajednički cilj, dobre i međusobno korektne odnose i poverenje, jasnu podelu uloga, dobru komunikaciju, različitost i održavanje ravnoteže između zadataka i odnosa u grupi.

2. Prilikom formiranja formalnih timova, potrebno je definisati kriterijume za izbor članova tima u skladu sa postavljenim ciljevima i zadacima i poštovati donesenu proceduru.

3. Zajednički cilj se može ostvariti pod uslovima da cela grupa tome teži, da je taj cilj razumljiv svim članovima tima, da postoji usmeravanje rada tima, koncentrisanost energije, motivacija članova, definisani prioriteti.

4. Saradnja je ključ rada svakog tima. Poverenje i dobri međusobni odnosi zasnivaju se na otvorenosti, međusobnom uvažavanju i uzajamnom prihvatanju bez predrasuda. Ovakvi odnosi zahtevaju napor svih članova tima.

5. Tim mora da ima jasnu podelu uloga, a ako je ona nejasna, to dovodi do sukoba između članova i stresa pojedinaca. Veoma je opasno ako članovima tima nije jasno šta je čija uloga, ko je za šta odgovoran i kome se podnosi izveštaj.

6. Održavanje ravnoteže između zadataka i odnosa u grupi treba da bude konstantno, jer su dve osnovne funkcije tima: ostvarivanje zadataka i ciljeva i održanje tima. Da bi tim što bolje funkcionisao, potrebna je ravnoteža između ove dve funkcije. Sa druge strane, prevelika koncentrisanost na zadatke može da prouzrokuje stres kod članova kojima rad počinje da bude opterećenje, može dovesti i do raspadanja tima. Ako se, pak, velika pažnja posveti na odnose u grupi, to može uzrokovati usporavanje izvršenja zadataka i osećaja timske neefikasnosti.

]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-5-faza-timskog-odlu%C4%8Divanja Sun, 14 Feb 2010 01:12:01 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-5-faza-timskog-odlu%C4%8Divanja Proces timskog odlučivanja obično se realizuje kroz pet faza:

1. Faza orijentacije

Članovi tima se upoznaju, uspostavljaju svoje uloge i rade na definisanju svoje svrhe i cilja.

2. Faza konflikta

Članovi tima razgovaraju o svojim pozicijama i više se zauzimaju za svoje uloge u timu. Ako su članovi tima pažljivo odabrani tako da zastupaju raznovrsne stavove i stručnost, neslaganja su uobičajen deo ove faze.

3. Faza brainstorming-a

Članovi tima iznose sve mogućnosti i u potpunosti diskutuju za ili protiv njih. Pri kraju ove faze članovi počinju da se slažu oko samo jednog rešenja problema.

4. Faza odlučivanja

Članovi tima donose odluku. Dogovor je postignut kada tim dođe do rešenja koje je dovoljno prihvatljivo za sve članove (čak iako su donekle suzdržani). Ovaj dogovor se postiže tek nakon što su svi članovi imali prilike da prodiskutuju o svojim stavovima i da osete da su oni bili uvaženi.

5. Faza evaluacije rezultata

Timski osećaj se učvrstio i rešenje je formulisano. Članovi dobijaju svoje zadatke za sprovođenje odluke tima, i pripremaju se za prikupljanje podataka o tim zadacima. Ovih pet faza su prisutne skoro uvek, bez obzira na vrstu zadataka ili tip odluka koje treba doneti. Članovi tima koriste ovaj proces čak i kada nemaju dovoljno iskustva ili prakse u komunikaciji unutar timova.
]]> Proces timskog odlučivanja obično se realizuje kroz pet faza:

1. Faza orijentacije

Članovi tima se upoznaju, uspostavljaju svoje uloge i rade na definisanju svoje svrhe i cilja.

2. Faza konflikta

Članovi tima razgovaraju o svojim pozicijama i više se zauzimaju za svoje uloge u timu. Ako su članovi tima pažljivo odabrani tako da zastupaju raznovrsne stavove i stručnost, neslaganja su uobičajen deo ove faze.

3. Faza brainstorming-a

Članovi tima iznose sve mogućnosti i u potpunosti diskutuju za ili protiv njih. Pri kraju ove faze članovi počinju da se slažu oko samo jednog rešenja problema.

4. Faza odlučivanja

Članovi tima donose odluku. Dogovor je postignut kada tim dođe do rešenja koje je dovoljno prihvatljivo za sve članove (čak iako su donekle suzdržani). Ovaj dogovor se postiže tek nakon što su svi članovi imali prilike da prodiskutuju o svojim stavovima i da osete da su oni bili uvaženi.

5. Faza evaluacije rezultata

Timski osećaj se učvrstio i rešenje je formulisano. Članovi dobijaju svoje zadatke za sprovođenje odluke tima, i pripremaju se za prikupljanje podataka o tim zadacima. Ovih pet faza su prisutne skoro uvek, bez obzira na vrstu zadataka ili tip odluka koje treba doneti. Članovi tima koriste ovaj proces čak i kada nemaju dovoljno iskustva ili prakse u komunikaciji unutar timova.
]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-kako-napraviti-uspe%C5%A1an-timski-rad Sun, 14 Feb 2010 01:11:02 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-kako-napraviti-uspe%C5%A1an-timski-rad
Da bi timski rad bio uspešan potrebno je:
*obezbediti prostor, tehnička i finansijska sredstva neophodna za funkcionisanje tima,

*obaviti edukovanje članova tima za postavljene zadatke, jer je obučen tim i motivisan i uspešan tim,

*dodeliti uloge, zadatke, i odgovornosti svakom članu tima, s tim da prihvatanje uloga mora biti na dobrovoljnoj bazi,

*utvrditi standarde i pravila ponašanja i sa istim upoznati sve članove tima,

*utvrditi merila procene ostvarenih rezultata i način nagradjivanja,

*svakom dodeliti zadatke prema radnim sposobnostima,

*permanentno pratiti rad svakog člana tima i postepeno im poveravati složenije poslove,

*postignute rezultate javno objaviti, što je način dodatnog motivisanja,
nagraditi i proslaviti svaki uspeh tima,

*redovno održavati sastanke kako formalne tako i neformlane. Ne isključiti mogućnost telefonskih sastanaka, uz upotrebu računara i elektronske pošte.

Da bi obezbedio uspešan timski rad, vođa tima treba da:

*Definiše strategiju i program rada u saradnji sa svim članova tima,

*Ustanovi, uz konsultacije sa saradnicima, osnovna pravila ponašanja i postavi ih da budu jasna i vidljiva,

*Ustanovi sistem praćenja, procene i merenja rezultata i način nagrađivanja,

*Istakne javno koje će koristi članovi tima imati jer su prihvatili učešće u radu,

*Prati uspeh svakog člana tima,

*Održava redovno sastanke kako bi se održavao entuzijazam članova tima,

*Neguje „organizovanu spontanost", odnosno da ima pravu meru za intervencije u radu tima.

Da bi tim bio uspešan, potrebno je da postoji poverenje među članovima. Da bi se izgradilo poverenje između članova tima, vođa tima treba da bude u stalnoj komunikaciji sa svim članovima tima, da ih informiše i uvažava njihovo mišljenja. On treba da podržava članove tima - njihove ideje, rad, napor, da ih hrabri i bodri, uvažava njihove mogućnosti. Vođa treba da bude iskren, pravičan i pošten, da bude dosledan i kompetentan za predviđeni rad.

Vođa gradi poverenje među članovima tima na sledeće načine:

*Komunicira sa članovima tima, dobro informiše i uvažava mišljenje članova

*Podržava članove tima - njihove ideje, rad, napor. Bodri ih i hrabri.

*Uvažava mogućnosti članova tima - ima razumevanje i delegira autoritet.

*Fer je, iskren, pravičan i pošten.

*Dosledan je - drži reč i data obećanja čak i na svoju štetu.

*Pokazuje kompetentnost - vredan je i radan, neprekidno uči i proširuje znanja i unapređuje veštine.
]]>
Da bi timski rad bio uspešan potrebno je:
*obezbediti prostor, tehnička i finansijska sredstva neophodna za funkcionisanje tima,

*obaviti edukovanje članova tima za postavljene zadatke, jer je obučen tim i motivisan i uspešan tim,

*dodeliti uloge, zadatke, i odgovornosti svakom članu tima, s tim da prihvatanje uloga mora biti na dobrovoljnoj bazi,

*utvrditi standarde i pravila ponašanja i sa istim upoznati sve članove tima,

*utvrditi merila procene ostvarenih rezultata i način nagradjivanja,

*svakom dodeliti zadatke prema radnim sposobnostima,

*permanentno pratiti rad svakog člana tima i postepeno im poveravati složenije poslove,

*postignute rezultate javno objaviti, što je način dodatnog motivisanja,
nagraditi i proslaviti svaki uspeh tima,

*redovno održavati sastanke kako formalne tako i neformlane. Ne isključiti mogućnost telefonskih sastanaka, uz upotrebu računara i elektronske pošte.

Da bi obezbedio uspešan timski rad, vođa tima treba da:

*Definiše strategiju i program rada u saradnji sa svim članova tima,

*Ustanovi, uz konsultacije sa saradnicima, osnovna pravila ponašanja i postavi ih da budu jasna i vidljiva,

*Ustanovi sistem praćenja, procene i merenja rezultata i način nagrađivanja,

*Istakne javno koje će koristi članovi tima imati jer su prihvatili učešće u radu,

*Prati uspeh svakog člana tima,

*Održava redovno sastanke kako bi se održavao entuzijazam članova tima,

*Neguje „organizovanu spontanost", odnosno da ima pravu meru za intervencije u radu tima.

Da bi tim bio uspešan, potrebno je da postoji poverenje među članovima. Da bi se izgradilo poverenje između članova tima, vođa tima treba da bude u stalnoj komunikaciji sa svim članovima tima, da ih informiše i uvažava njihovo mišljenja. On treba da podržava članove tima - njihove ideje, rad, napor, da ih hrabri i bodri, uvažava njihove mogućnosti. Vođa treba da bude iskren, pravičan i pošten, da bude dosledan i kompetentan za predviđeni rad.

Vođa gradi poverenje među članovima tima na sledeće načine:

*Komunicira sa članovima tima, dobro informiše i uvažava mišljenje članova

*Podržava članove tima - njihove ideje, rad, napor. Bodri ih i hrabri.

*Uvažava mogućnosti članova tima - ima razumevanje i delegira autoritet.

*Fer je, iskren, pravičan i pošten.

*Dosledan je - drži reč i data obećanja čak i na svoju štetu.

*Pokazuje kompetentnost - vredan je i radan, neprekidno uči i proširuje znanja i unapređuje veštine.
]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-kako-izabrati-%C4%8Dlana-u-tim Sun, 14 Feb 2010 01:08:25 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-kako-izabrati-%C4%8Dlana-u-tim Tim sačinjavaju pojedinci koji poseduju tri osnovne grupe znanja i veština. Prve su funkcionalna znanja koja se temelje na obrazovanju i struci. Poželjno je da tim čine pojedinci različitih struka koji mogu delovati interdisciplinarno i tako svaki zajednički problem sagledati i rešavati iz čitavog niza različitih uglova. Slede veštine rešavanja problema i donošenja odluka i na kraju socijalne veštine (slušanje, verbalni i neverbalni govor, asertivnost, rešavanje sukoba i slično).

Jedna od najvažnijih osobina koje menadžer mora posedovati jeste sposobnost organizovanja i upravljanja timom. Upravljati timom nije lako. Postoji veliki broj različitosti među članovima tima. One se pre svega odnose na različito ponašanje, različitosti u kulturi, razlike u shvatanjima... Sve te razlike treba smanjiti, približiti ih jedne drugima, svesti na zajednički imenitelj kako bi se ispunili ciljevi jednog preduzeća i povećala efikasnost i efektivnost jednog tima. Menadžeri prilikom formiranja timova trebaju biti veoma oprezni. Često se dešava da menadžeri imaju sjajne kandidate za tim, ali se oni međusobno ne razumeju.

Da bi se oformio uspešan tim treba poći od profila ličnosti učesnika u timu, traženih sposobnosti, odgovarajuće uloge u timu... Veština formiranja članova tima jeste u pronalaženju osoba čije ce se osobine poklapati sa zahtevima posla u timu. Treba izgraditi tim koji će pokrivati ceo posao i omogućiti uspeh u realizaciji ciljeva. Zbog toga je selekcija članova tima veoma važna za uspešno funkcionisanje organizacije. Da bi jedna osoba mogla da postane član tima mora da poseduje sledeće osobine, sklonosti i veštine:

1. fleksibilnost, pružanje podrške, timsku svesnost,

2. da je to osoba koja je spremna da deli informacije sa drugim članovima tima,

3. da ta osoba ima sposobnost motivisanja, planiranja, postavljanja ciljeva,

4. da je vešta u rešavanju konflikata,

5. da je kooperativna,

6. da podiže radni moral,

7. da ima organizacione sposobnosti,

8. da zna da upravlja vremenom,

9. da procenjuje i rešava probleme,

10. da poseduje sklonost ka kompromisu,

11. da je spremna da istrpi konstruktivnu kritiku,

12. da priznaje greške,

13. da ima strpljenje,

14. da je tolerantna, preduzimljiva, marljiva, ekstrovertna, samosvesna.

]]> Tim sačinjavaju pojedinci koji poseduju tri osnovne grupe znanja i veština. Prve su funkcionalna znanja koja se temelje na obrazovanju i struci. Poželjno je da tim čine pojedinci različitih struka koji mogu delovati interdisciplinarno i tako svaki zajednički problem sagledati i rešavati iz čitavog niza različitih uglova. Slede veštine rešavanja problema i donošenja odluka i na kraju socijalne veštine (slušanje, verbalni i neverbalni govor, asertivnost, rešavanje sukoba i slično).

Jedna od najvažnijih osobina koje menadžer mora posedovati jeste sposobnost organizovanja i upravljanja timom. Upravljati timom nije lako. Postoji veliki broj različitosti među članovima tima. One se pre svega odnose na različito ponašanje, različitosti u kulturi, razlike u shvatanjima... Sve te razlike treba smanjiti, približiti ih jedne drugima, svesti na zajednički imenitelj kako bi se ispunili ciljevi jednog preduzeća i povećala efikasnost i efektivnost jednog tima. Menadžeri prilikom formiranja timova trebaju biti veoma oprezni. Često se dešava da menadžeri imaju sjajne kandidate za tim, ali se oni međusobno ne razumeju.

Da bi se oformio uspešan tim treba poći od profila ličnosti učesnika u timu, traženih sposobnosti, odgovarajuće uloge u timu... Veština formiranja članova tima jeste u pronalaženju osoba čije ce se osobine poklapati sa zahtevima posla u timu. Treba izgraditi tim koji će pokrivati ceo posao i omogućiti uspeh u realizaciji ciljeva. Zbog toga je selekcija članova tima veoma važna za uspešno funkcionisanje organizacije. Da bi jedna osoba mogla da postane član tima mora da poseduje sledeće osobine, sklonosti i veštine:

1. fleksibilnost, pružanje podrške, timsku svesnost,

2. da je to osoba koja je spremna da deli informacije sa drugim članovima tima,

3. da ta osoba ima sposobnost motivisanja, planiranja, postavljanja ciljeva,

4. da je vešta u rešavanju konflikata,

5. da je kooperativna,

6. da podiže radni moral,

7. da ima organizacione sposobnosti,

8. da zna da upravlja vremenom,

9. da procenjuje i rešava probleme,

10. da poseduje sklonost ka kompromisu,

11. da je spremna da istrpi konstruktivnu kritiku,

12. da priznaje greške,

13. da ima strpljenje,

14. da je tolerantna, preduzimljiva, marljiva, ekstrovertna, samosvesna.

]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-8-saveta-za-pove%C4%87anje-efikasnosti-tima Sun, 14 Feb 2010 01:06:45 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-8-saveta-za-pove%C4%87anje-efikasnosti-tima
Efikasnost tima se postiže:
*Kada su članovi tima zadovoljni poslom
*Kada se postigne visok nivo performansi dodeljenih zadataka
*Kada se sa što manje resursnih inputa ostvari što više proizvodnih autputa

Da bi obezbedili i povećali efikasnost tima potrebno je da:
*Jasno definišete smernice za rad tima
*Izgradite formalne procedure
*Jasno definišete ciljeve u pisanoj formi
*Utvrdite ovlašćenja
*Pronađete optimalnu veličinu tima
*Izaberete predsedavajućeg grupe
*Definišete dnevni red i prateći materijal podelite pre sastanka
*Definišete početak i završetak sastanka

Najznačajniju ulogu u povećanju efikasnosti tima ima lider.

Jedan od načina na koji lider podiže efikasnost tima jeste delegrajući zadatke članovima tima. Ključni aspekt rukovođenja danas jeste delegiranje zadataka ili autoriteta. Ukoliko se zadaci ne dodeljuju lider rizikuje da tim postane neefikasan i demoralisan.

Pozitivni aspekti delegiranja su:
*viši stepen efikasnosti,
*povećane motivacije,
*razvijanje veštine tima,
*bolja raspodela rada u grupi.

Sigurni znaci da delegiranja nema, ili je loše izvršeno, jeste postojanje tendencija da se "ne koriste dovoljno mozgovi", motivacija i moral tima su niski, lider radi do kasno, tim je zbunjen ili konfliktan, često se postavljaju pitanja koja se odnose na delegirane zadatke. U takvim slučajevima potrebno je napraviti korekcije u rasporedu odgovornosti.

Da bi obezbedio uspešan timski rad, lider tima treba i da:
*Definiše strategiju i program rada u saradnji sa svim članova tim

*Podeli uloge, zadatke i odgovornosti svakom članu tima adekvatno znanjima i sposobnostima i obezbedi da ih oni razumeju i prihvate

*Ustanovi, uz konsultacije sa saradnicima, osnovna pravila ponašanja i postavi ih da budu jasna i vidljiva

*Ustanovi sistem praćenja, procene i merenja rezultata i način nagrađivanja

*Istakne javno koje će koristi članovi tima imati jer su prihvatili učešće u radu

*Prati uspeh svakog člana tima

*Postignute rezultate istakne na vidljivo mesto

*Nagradi i proslavi svaki uspeh tima, naročito one koji se mogu izmeriti

*Održava redovno sastanke kako bi se održavao entuzijazam članova tima
]]>
Efikasnost tima se postiže:
*Kada su članovi tima zadovoljni poslom
*Kada se postigne visok nivo performansi dodeljenih zadataka
*Kada se sa što manje resursnih inputa ostvari što više proizvodnih autputa

Da bi obezbedili i povećali efikasnost tima potrebno je da:
*Jasno definišete smernice za rad tima
*Izgradite formalne procedure
*Jasno definišete ciljeve u pisanoj formi
*Utvrdite ovlašćenja
*Pronađete optimalnu veličinu tima
*Izaberete predsedavajućeg grupe
*Definišete dnevni red i prateći materijal podelite pre sastanka
*Definišete početak i završetak sastanka

Najznačajniju ulogu u povećanju efikasnosti tima ima lider.

Jedan od načina na koji lider podiže efikasnost tima jeste delegrajući zadatke članovima tima. Ključni aspekt rukovođenja danas jeste delegiranje zadataka ili autoriteta. Ukoliko se zadaci ne dodeljuju lider rizikuje da tim postane neefikasan i demoralisan.

Pozitivni aspekti delegiranja su:
*viši stepen efikasnosti,
*povećane motivacije,
*razvijanje veštine tima,
*bolja raspodela rada u grupi.

Sigurni znaci da delegiranja nema, ili je loše izvršeno, jeste postojanje tendencija da se "ne koriste dovoljno mozgovi", motivacija i moral tima su niski, lider radi do kasno, tim je zbunjen ili konfliktan, često se postavljaju pitanja koja se odnose na delegirane zadatke. U takvim slučajevima potrebno je napraviti korekcije u rasporedu odgovornosti.

Da bi obezbedio uspešan timski rad, lider tima treba i da:
*Definiše strategiju i program rada u saradnji sa svim članova tim

*Podeli uloge, zadatke i odgovornosti svakom članu tima adekvatno znanjima i sposobnostima i obezbedi da ih oni razumeju i prihvate

*Ustanovi, uz konsultacije sa saradnicima, osnovna pravila ponašanja i postavi ih da budu jasna i vidljiva

*Ustanovi sistem praćenja, procene i merenja rezultata i način nagrađivanja

*Istakne javno koje će koristi članovi tima imati jer su prihvatili učešće u radu

*Prati uspeh svakog člana tima

*Postignute rezultate istakne na vidljivo mesto

*Nagradi i proslavi svaki uspeh tima, naročito one koji se mogu izmeriti

*Održava redovno sastanke kako bi se održavao entuzijazam članova tima
]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-12-karakteristika-uspe%C5%A1nog-tima Sun, 14 Feb 2010 01:04:30 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-12-karakteristika-uspe%C5%A1nog-tima U savremenoj poslovnoj organizaciji, veliki broj problema nije moguće rešiti bez timskog rada. Za uspešno rukovodjenje organizacijom potreban je tim. Timovi su specijalizovane organizacione grupe formirane sa određenim ciljem i zadatkom. Predstavljaju malu grupu ljudi komplementarnih znanja i veština koji su predani zajedničkoj svrsi i zajedničkim poslovnim ciljevima i koji imaju osećaj međusobne i zajedničke odgovornosti.

Osnovna funkcija tima jeste ostvarivanje ciljeva organizacije. Smisao njegovog stvaranja jeste iskoristiti sve umove koji postoje u jednoj organizaciji. Jedan čovek sam ne može učiniti ništa od velike važnosti. Jedna osoba je suviše mala za postizanje uspeha. Za sve velike i značajne stvari potreban je tim. Timovi olakšavaju širenju kompanije i omogućuju brži protok informacija što dovodi do povećanja fleksibilnosti. To se postiže kroz povećanje komunikacije i kroz uključivanje zaposlenih u donošenje odluka. Takođe,dolazi do poboljšanja u produktivnosti, smanjuju se izostanci s posla, raste kvalitet usluge, povećava se sigurnost i zadovoljstvo radnika.

Mera vrednosti uspešnog tima je: sposobnost slušanja i konstruktivnog razgovora, civilizovano i tolerantno reagovanje na tuđe stavove, pružanje podrške saradnicima, prepoznavanje interesa i dostignuća drugih itd. Pravi tim karakteriše visok stepen zajedništva u definisanju ciljeva i prioriteta, pobednički mentalitet, sklad i međusobno dopunjavanje članova, sklonost konsenzusu, fleksibilnost mišljenja, sposobnost zajedničkog učenja, mirno i staloženo prevažilaženje konflikata u grupi itd. Uspešan tim čine članovi koji se međusobno razumeju i uzajamno podržavaju jedan drugog, imaju otvorenu komunikaciju, veruju jedni drugima, privrženi su zajedničkom cilju, uspešno rešavaju konflikte kada nastanu.

12 glavnih karateristika uspešnog tima su:

1. Članovi daju sve od sebe. To podrazumeva da članovi koriste sve veštine i znanja, da su spremni na dalje usavršavanje, da se drže dogovora i uspešno ispunjavaju sve obveze. Takvog zaposlenog svi žele imati u svom timu jer će s njim profitirati i izvršiti radne zadatke.

2. Članovi moraju biti motivisani. Zaposleni mora pokazivati zainteresovanost za projekat na kojem radi. Član tima ne može delovati individualno ili nezainteresovano za rad drugih kolega. Mora biti spreman pomoći saradnicima jer cilj je rezultat celog tima, a ne pojedinca.

3. Tim ima pouzdanog koordinatora. Vođa tima mora proceniti osobe sa kojima sarađuje, kako njihove kvalitete tako i karaktere. Mora znati dovoljno o svojim članovima tima kako bi odredio zaduženja zaposlenima. Takođe, vođa tima mora biti pouzdan koordinator. On mora imati sposobnost da motiviše saradnike kako bi oni uspešno radili i ostvarivali postavljene ciljeve.

4. Tim je sastavljen od osoba različitih zanimanja. Tim je produktivniji ako je sastavljen od osoba različitih zanimanja. Npr. ekonomista, IT stručnjak, analitičar, i sl. u zavisnosti od potreba projekta na kojem se radi.

5. Uspešna komunikacija. Uspešan tim ne poznaje tzv. "pokvarene telefone". Svakodnevno mora postojati uspešna komunikacija između svih članova tima kako bi svi bili upoznati sa zadacima, ali i njihovim rezultatima. Ideje i argumenti treba da su javni i dostupni svim članovima tima.

6. Međusobno razumevanje i uzajamna podrška. Među članovima tima mora postojati prijateljstvo i razumevanje.

7. Poverenje. Doživljaj članova tima da svi rade u interesu tima.

8. Uvažavanje ljudskih različitosti. Među članovima tima razlike su neminovne, te je usklađivanje razlika jedno je od osnovnih pitanja formiranja tima.

9. Odgovarajuće sposobnosti članova tima. Za izgradnju tima važno je da se svakoj osobi nađe odgovarajuća uloga u timu u skladu sa sposobnostima i osobinama ličnosti.

10. Selektivno korišćenje tima. Nije neophodno za sve aktivnosti uvek angažovati ceo tim, ali svi moraju biti informisani.

11. Podjednaka odgovornost i privrženost zajedničkom cilju.

12. Zajedničko geslo, identitet, entuzijazam, zajednički proživljeni događaji i uzajamna naklonost članova.
]]> U savremenoj poslovnoj organizaciji, veliki broj problema nije moguće rešiti bez timskog rada. Za uspešno rukovodjenje organizacijom potreban je tim. Timovi su specijalizovane organizacione grupe formirane sa određenim ciljem i zadatkom. Predstavljaju malu grupu ljudi komplementarnih znanja i veština koji su predani zajedničkoj svrsi i zajedničkim poslovnim ciljevima i koji imaju osećaj međusobne i zajedničke odgovornosti.

Osnovna funkcija tima jeste ostvarivanje ciljeva organizacije. Smisao njegovog stvaranja jeste iskoristiti sve umove koji postoje u jednoj organizaciji. Jedan čovek sam ne može učiniti ništa od velike važnosti. Jedna osoba je suviše mala za postizanje uspeha. Za sve velike i značajne stvari potreban je tim. Timovi olakšavaju širenju kompanije i omogućuju brži protok informacija što dovodi do povećanja fleksibilnosti. To se postiže kroz povećanje komunikacije i kroz uključivanje zaposlenih u donošenje odluka. Takođe,dolazi do poboljšanja u produktivnosti, smanjuju se izostanci s posla, raste kvalitet usluge, povećava se sigurnost i zadovoljstvo radnika.

Mera vrednosti uspešnog tima je: sposobnost slušanja i konstruktivnog razgovora, civilizovano i tolerantno reagovanje na tuđe stavove, pružanje podrške saradnicima, prepoznavanje interesa i dostignuća drugih itd. Pravi tim karakteriše visok stepen zajedništva u definisanju ciljeva i prioriteta, pobednički mentalitet, sklad i međusobno dopunjavanje članova, sklonost konsenzusu, fleksibilnost mišljenja, sposobnost zajedničkog učenja, mirno i staloženo prevažilaženje konflikata u grupi itd. Uspešan tim čine članovi koji se međusobno razumeju i uzajamno podržavaju jedan drugog, imaju otvorenu komunikaciju, veruju jedni drugima, privrženi su zajedničkom cilju, uspešno rešavaju konflikte kada nastanu.

12 glavnih karateristika uspešnog tima su:

1. Članovi daju sve od sebe. To podrazumeva da članovi koriste sve veštine i znanja, da su spremni na dalje usavršavanje, da se drže dogovora i uspešno ispunjavaju sve obveze. Takvog zaposlenog svi žele imati u svom timu jer će s njim profitirati i izvršiti radne zadatke.

2. Članovi moraju biti motivisani. Zaposleni mora pokazivati zainteresovanost za projekat na kojem radi. Član tima ne može delovati individualno ili nezainteresovano za rad drugih kolega. Mora biti spreman pomoći saradnicima jer cilj je rezultat celog tima, a ne pojedinca.

3. Tim ima pouzdanog koordinatora. Vođa tima mora proceniti osobe sa kojima sarađuje, kako njihove kvalitete tako i karaktere. Mora znati dovoljno o svojim članovima tima kako bi odredio zaduženja zaposlenima. Takođe, vođa tima mora biti pouzdan koordinator. On mora imati sposobnost da motiviše saradnike kako bi oni uspešno radili i ostvarivali postavljene ciljeve.

4. Tim je sastavljen od osoba različitih zanimanja. Tim je produktivniji ako je sastavljen od osoba različitih zanimanja. Npr. ekonomista, IT stručnjak, analitičar, i sl. u zavisnosti od potreba projekta na kojem se radi.

5. Uspešna komunikacija. Uspešan tim ne poznaje tzv. "pokvarene telefone". Svakodnevno mora postojati uspešna komunikacija između svih članova tima kako bi svi bili upoznati sa zadacima, ali i njihovim rezultatima. Ideje i argumenti treba da su javni i dostupni svim članovima tima.

6. Međusobno razumevanje i uzajamna podrška. Među članovima tima mora postojati prijateljstvo i razumevanje.

7. Poverenje. Doživljaj članova tima da svi rade u interesu tima.

8. Uvažavanje ljudskih različitosti. Među članovima tima razlike su neminovne, te je usklađivanje razlika jedno je od osnovnih pitanja formiranja tima.

9. Odgovarajuće sposobnosti članova tima. Za izgradnju tima važno je da se svakoj osobi nađe odgovarajuća uloga u timu u skladu sa sposobnostima i osobinama ličnosti.

10. Selektivno korišćenje tima. Nije neophodno za sve aktivnosti uvek angažovati ceo tim, ali svi moraju biti informisani.

11. Podjednaka odgovornost i privrženost zajedničkom cilju.

12. Zajedničko geslo, identitet, entuzijazam, zajednički proživljeni događaji i uzajamna naklonost članova.
]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-9-uloga-u-timu Sun, 14 Feb 2010 01:02:07 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-9-uloga-u-timu
Timovi najcešće imaju od 3 do 20 članova. Povećanjem broja članova smanjuje se mogućnost interakcije i međusobnog uticaja.

Razlikuju se mali timovi (od 2 do 4 osobe) i veliki timovi (12 i više ljudi). Mali timovi su složniji, članovi postavljaju pitanja i razmjenjuju više iskustva. U malim timovima se više javlja zadovoljstvo članova, pre se stvaraju prisni odnosi. Članovi sepuno više trude da budu u dobrim odnosima, teže neformalnom odnosu te imaju minimalne zahteve naspram rukovodioca. Nerazumijevanja i suprotna mišljenja javljaju se češce kod timova čiji je broj članova veći od 12.

Optimalan broj članova tima je od 5-8. Najčešće uloge u timu su: koordinator, specijalista, kreativac, radnik tima, dizajner, procenjivač, podstrekivač, finišer, implementator i naravno, vođa.

1.Koordinator je član tima koji je orijentisan na zadatak. Njegova uloga je da na najbolji način dodje do informacija vezanih za problem kojim se bavi tim.

2.Specijalista je osoba koja je u potpunosti posvećena profesiji.

3.Kreativac je najdominantnija i najintilegentnija osoba u timu.On je izvor ideja i kreativnosti u timu.

4.Radnik tima je manje dominantna osoba ali uvek fleksibilna i otvorena za nova iskustva i ideje. Doprinosi harmoniji grupe.

5.Dizajner je dinamična osoba koja je orijentisana na zadatak i koja uspešno radi pod pritiskom.

6.Procenjivač je osoba koja je kritičar i koja je sposobna za duboku analizu ciljeva. Podstrekivač je član tima koji je pozitivan, pun entuzijazma, veliki optimista.

7.Finišer je marljiva i savesna osoba koja dovršava stvari.

8.Implementator je član tima koji je sposoban da ideju pretvori u akciju.

Da bi se sve ove uloge ostvarile, potrebno je da one budu povezane kroz koordinaciju i integraciju. Deveta najvažnija uloga jeste uloga vođe tima.

Uloga vođe tima

Vođa je centralna ličnost u timu. Njegova uloga je najkompleksnija. Vođa mora razumeti ljude sa svim svojim nesavršenostima, predrasudama, ambicijama, i ličnostima koje utiču na odnose sa ljudima. U stvarnosti, različite ličnosti se sukobljavaju, i uprkos veri u zajednički cilj, unutrašnji konflikti mogu da razore ceo poduhvat. Zato je uloga vođe da sve te razlicitosti i konflikte kanališe i amortizije.

Osnovni zadaci vođe tima su: da izgradjuje standarde rada, da podstiče članova tima da se aktivno uključe u pronalaženje novih ideja, da podstiče uspeh, saradnju i ostvarenje zadataka, da prilagodi svoju ulogu funkcionisanju tima.

Vođu tima angažuje menadžer preduzeća, ili ga biraju sami članovi tima. Kriterijumi za izbor vođe su: da zna da podstiče ljude na angažovanje, da ispunjava ljude entuzijazmom, da ume da sasluša druge, da razume organizacionu klimu, da je spreman da prihvati rizik, da pomaže drugima, da shvata dinamiku timskog rada...

Vođa treba da bude fleksibilan. On ne treba da dominira grupom. Treba da se osloni na veštine interpersonalne komunikacije u nastojanju da okupi druge oko ostvarenja zajedničkih ciljeva. Vođa treba i da napravi plan komunikacije tima tj. da dogovori kanale komunikacije između članova tima. On treba da obezbedi da protok informacija medju članovima tima bude pouzdan i blagovremen.

Najvažnije osobine koje bi vođa trebao da ima jesu da:

1 - zna stvoriti efikasan tim
2 - zna saslušati druge
3 - samostalno donosi odluke
4 - zna zadržati najbolje
5 - energičan
6 - inovativan
7 - vizionar
8 - pošten i etičan
9 - zna voditi tim

"Vođa treba da je jedan od nas, da misli kao većina od nas i da je najbolji od nas"
KrecD., Kracfild R




]]>
Timovi najcešće imaju od 3 do 20 članova. Povećanjem broja članova smanjuje se mogućnost interakcije i međusobnog uticaja.

Razlikuju se mali timovi (od 2 do 4 osobe) i veliki timovi (12 i više ljudi). Mali timovi su složniji, članovi postavljaju pitanja i razmjenjuju više iskustva. U malim timovima se više javlja zadovoljstvo članova, pre se stvaraju prisni odnosi. Članovi sepuno više trude da budu u dobrim odnosima, teže neformalnom odnosu te imaju minimalne zahteve naspram rukovodioca. Nerazumijevanja i suprotna mišljenja javljaju se češce kod timova čiji je broj članova veći od 12.

Optimalan broj članova tima je od 5-8. Najčešće uloge u timu su: koordinator, specijalista, kreativac, radnik tima, dizajner, procenjivač, podstrekivač, finišer, implementator i naravno, vođa.

1.Koordinator je član tima koji je orijentisan na zadatak. Njegova uloga je da na najbolji način dodje do informacija vezanih za problem kojim se bavi tim.

2.Specijalista je osoba koja je u potpunosti posvećena profesiji.

3.Kreativac je najdominantnija i najintilegentnija osoba u timu.On je izvor ideja i kreativnosti u timu.

4.Radnik tima je manje dominantna osoba ali uvek fleksibilna i otvorena za nova iskustva i ideje. Doprinosi harmoniji grupe.

5.Dizajner je dinamična osoba koja je orijentisana na zadatak i koja uspešno radi pod pritiskom.

6.Procenjivač je osoba koja je kritičar i koja je sposobna za duboku analizu ciljeva. Podstrekivač je član tima koji je pozitivan, pun entuzijazma, veliki optimista.

7.Finišer je marljiva i savesna osoba koja dovršava stvari.

8.Implementator je član tima koji je sposoban da ideju pretvori u akciju.

Da bi se sve ove uloge ostvarile, potrebno je da one budu povezane kroz koordinaciju i integraciju. Deveta najvažnija uloga jeste uloga vođe tima.

Uloga vođe tima

Vođa je centralna ličnost u timu. Njegova uloga je najkompleksnija. Vođa mora razumeti ljude sa svim svojim nesavršenostima, predrasudama, ambicijama, i ličnostima koje utiču na odnose sa ljudima. U stvarnosti, različite ličnosti se sukobljavaju, i uprkos veri u zajednički cilj, unutrašnji konflikti mogu da razore ceo poduhvat. Zato je uloga vođe da sve te razlicitosti i konflikte kanališe i amortizije.

Osnovni zadaci vođe tima su: da izgradjuje standarde rada, da podstiče članova tima da se aktivno uključe u pronalaženje novih ideja, da podstiče uspeh, saradnju i ostvarenje zadataka, da prilagodi svoju ulogu funkcionisanju tima.

Vođu tima angažuje menadžer preduzeća, ili ga biraju sami članovi tima. Kriterijumi za izbor vođe su: da zna da podstiče ljude na angažovanje, da ispunjava ljude entuzijazmom, da ume da sasluša druge, da razume organizacionu klimu, da je spreman da prihvati rizik, da pomaže drugima, da shvata dinamiku timskog rada...

Vođa treba da bude fleksibilan. On ne treba da dominira grupom. Treba da se osloni na veštine interpersonalne komunikacije u nastojanju da okupi druge oko ostvarenja zajedničkih ciljeva. Vođa treba i da napravi plan komunikacije tima tj. da dogovori kanale komunikacije između članova tima. On treba da obezbedi da protok informacija medju članovima tima bude pouzdan i blagovremen.

Najvažnije osobine koje bi vođa trebao da ima jesu da:

1 - zna stvoriti efikasan tim
2 - zna saslušati druge
3 - samostalno donosi odluke
4 - zna zadržati najbolje
5 - energičan
6 - inovativan
7 - vizionar
8 - pošten i etičan
9 - zna voditi tim

"Vođa treba da je jedan od nas, da misli kao većina od nas i da je najbolji od nas"
KrecD., Kracfild R




]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-5-vrsta-timova Sun, 14 Feb 2010 01:00:06 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-5-vrsta-timova Timovi se mogu formirati na različitim nivoima i u različitim delovima organizacije. Najčešće postoje sledeće vrste timova:

1. Menadžment timovi

To su ustvari upravljački timovi. U njih spadaju viši i srednji menadžment odbori, izvršni odbori i menadžment saveti. Osnovni zadatak ovih timova je rešavanje organizacionih problema i projektovanje strategije i filozofije rasta i razvoja preduzeća.

2. Projektni timovi

Ovi timovi su specifičnog karaktera i privremenog trajanja. Formiraju se na osnovu odredjenog projekta koji treba da se realizuje u tačno utvrdjenom vremenu. Za realizaciju odredjenog projekta potrebni su ključni ljudi iz više funkcionalnih oblasti: finansija, marketinga, proizvodnje, ljudskih resursa i sl. Projektni timovi u poslednje vreme se najčešće javljaju kod projektnih matričnih struktura. U takvim organizacijama menadžer projekta upravlja projektom i ima ključnu odgovornost i autoritet nad celim projektom, s tim da pri donošenja važnih odluka deli odgovornost sa funkcionalnim menadžerima koji su članovi tima.

Jedan od oblika projektnih timova su autonomni radni timovi. To su grupe radnika koje samostalno i nezavisno obavljaju odredjene zadatke i imaju autonomiju za samostalno donošenje odredjenih odluka. Oni praktično dele zadatke i odgovornosti, s tim da su u obavezi da podnesu izveštaje višem menadžmentu o realizaciji postavljenih zadataka. Svi članovi su angažovani delegiranjem i pružaju medjusobnu pomoć jedan drugom i zato je odgovornost podeljena. U timu vlada veliko poverenje. Informacije slobodno teku medju članovima tima. Iskrsli problemi rešavaju se medjusobnom saradnjom i dogovorom.

3. Krugovi kvaliteta

Predstavljaju grupe radnika koji se više puta mesečno sastaju van radnog vremena i raspravljaju kako i na koji način poboljšati kvalitet proizvoda i usluga. Ove grupe broje od 8-10 članova i imaju za cilj preuzimanje odgovornosti za kvalitet. Prve začetke krugova kvaliteta nalazimo u američkoj poslovnoj filozofiji, da bi danas najveću ekspanziju doživeli u Japanu. Poseban akcenat je stavljen na razne statičko-matematikčke metode kontrole kvaliteta.

Osnovu krugova kvaliteta čine sastanci na kojima radnici razmenjuju mišljenja, daju predloge i sugestije za poboljšanje postojećeg rada. Na ovim sastancima pokreću se razna pitanja kako iz domena proizvodnje, tako i o prodaji, kupcima i slično. Za uspeh krugova kvaliteta bitna je vezanost i odanost radnika firmi, tako da je osećaju svojom ''drugom kućom'' i ta filozofija je upravo karakteristična za japanske radnike koji su daleko više odani firmi u odnosu na američke i evropske radnike. Kada se evropske i američke kompanije nadju u krizi prvo što menadžment uradi je da otpusti viškove radnika, pa je razumljivo da ti radnici ne osećaju kompaniju kao svoju, dok u Japanu otpust viška radnika je poslednja mera, a krucijalno pitanje njihove poslovne filozofije je kvalitet, tako da se kontrola kvaliteta incira od samog top menadžmenta, preko menadžera nižeg hijerarhijskog reda, pa sve do samih radnika. Osnovni moto japanske filozofije kvalteta glasi: ''od nemogućeg treba proizvoditi moguće'', u proizvodnji proizvoditi sa ''nultim škartom''.

4. Radni timovi

Ovi timovi se formiraju po potrebi. U njih ulaze stručnjaci iz različitih oblasti i različitih delova organizacije. Njihov zadatak je rešavanje odredjenog problema u organizaciji. Kada je problem rešen tim prestaje da radi. Ovi timovi često povezuju ljude različitih funkcija u radu na zajedničkim problemima

5. Virtuelni timovi

To su specifični timovi koji koriste kompjutersku tehnologiju za povezivanje fizički razdvojenih članova radi postizanja zajedničkog cilja. Na primer mala reklamna agencija locirana u Beču, oslanja se na globalnu mrežu koja se sastoji od više od 50 pojedinaca iz 20 zemalja. Ti ''slobodnjaci'' i njihove veštine koriste se po potrebi za razne projekte. Oslanjanjem na takav virtuelni tim agencija je u mogućnosti da koristi mrežu profesionalaca bez velikih troškova i složene organizacije rada.U virtuelnim timu, članovi saradjuju online sa alatkama kao što su mreža koja pokriva region, konferencije, video, faks, e mail ili čak i web ako tim može da drži online sastanke. Virtulaeni timovi mogu da rade sve što i ostali timovi - razmenjuju informacije, donose odluke, objavljuju zadatke. Medjutim, oni su uskraćeni za obične ''pregovaračke'' diskusije koje se obavljaju licem u lice.Zbog tog nedostatka, virtuelni timovi su sve više orijentisani na konkretne zadatke.
]]> Timovi se mogu formirati na različitim nivoima i u različitim delovima organizacije. Najčešće postoje sledeće vrste timova:

1. Menadžment timovi

To su ustvari upravljački timovi. U njih spadaju viši i srednji menadžment odbori, izvršni odbori i menadžment saveti. Osnovni zadatak ovih timova je rešavanje organizacionih problema i projektovanje strategije i filozofije rasta i razvoja preduzeća.

2. Projektni timovi

Ovi timovi su specifičnog karaktera i privremenog trajanja. Formiraju se na osnovu odredjenog projekta koji treba da se realizuje u tačno utvrdjenom vremenu. Za realizaciju odredjenog projekta potrebni su ključni ljudi iz više funkcionalnih oblasti: finansija, marketinga, proizvodnje, ljudskih resursa i sl. Projektni timovi u poslednje vreme se najčešće javljaju kod projektnih matričnih struktura. U takvim organizacijama menadžer projekta upravlja projektom i ima ključnu odgovornost i autoritet nad celim projektom, s tim da pri donošenja važnih odluka deli odgovornost sa funkcionalnim menadžerima koji su članovi tima.

Jedan od oblika projektnih timova su autonomni radni timovi. To su grupe radnika koje samostalno i nezavisno obavljaju odredjene zadatke i imaju autonomiju za samostalno donošenje odredjenih odluka. Oni praktično dele zadatke i odgovornosti, s tim da su u obavezi da podnesu izveštaje višem menadžmentu o realizaciji postavljenih zadataka. Svi članovi su angažovani delegiranjem i pružaju medjusobnu pomoć jedan drugom i zato je odgovornost podeljena. U timu vlada veliko poverenje. Informacije slobodno teku medju članovima tima. Iskrsli problemi rešavaju se medjusobnom saradnjom i dogovorom.

3. Krugovi kvaliteta

Predstavljaju grupe radnika koji se više puta mesečno sastaju van radnog vremena i raspravljaju kako i na koji način poboljšati kvalitet proizvoda i usluga. Ove grupe broje od 8-10 članova i imaju za cilj preuzimanje odgovornosti za kvalitet. Prve začetke krugova kvaliteta nalazimo u američkoj poslovnoj filozofiji, da bi danas najveću ekspanziju doživeli u Japanu. Poseban akcenat je stavljen na razne statičko-matematikčke metode kontrole kvaliteta.

Osnovu krugova kvaliteta čine sastanci na kojima radnici razmenjuju mišljenja, daju predloge i sugestije za poboljšanje postojećeg rada. Na ovim sastancima pokreću se razna pitanja kako iz domena proizvodnje, tako i o prodaji, kupcima i slično. Za uspeh krugova kvaliteta bitna je vezanost i odanost radnika firmi, tako da je osećaju svojom ''drugom kućom'' i ta filozofija je upravo karakteristična za japanske radnike koji su daleko više odani firmi u odnosu na američke i evropske radnike. Kada se evropske i američke kompanije nadju u krizi prvo što menadžment uradi je da otpusti viškove radnika, pa je razumljivo da ti radnici ne osećaju kompaniju kao svoju, dok u Japanu otpust viška radnika je poslednja mera, a krucijalno pitanje njihove poslovne filozofije je kvalitet, tako da se kontrola kvaliteta incira od samog top menadžmenta, preko menadžera nižeg hijerarhijskog reda, pa sve do samih radnika. Osnovni moto japanske filozofije kvalteta glasi: ''od nemogućeg treba proizvoditi moguće'', u proizvodnji proizvoditi sa ''nultim škartom''.

4. Radni timovi

Ovi timovi se formiraju po potrebi. U njih ulaze stručnjaci iz različitih oblasti i različitih delova organizacije. Njihov zadatak je rešavanje odredjenog problema u organizaciji. Kada je problem rešen tim prestaje da radi. Ovi timovi često povezuju ljude različitih funkcija u radu na zajedničkim problemima

5. Virtuelni timovi

To su specifični timovi koji koriste kompjutersku tehnologiju za povezivanje fizički razdvojenih članova radi postizanja zajedničkog cilja. Na primer mala reklamna agencija locirana u Beču, oslanja se na globalnu mrežu koja se sastoji od više od 50 pojedinaca iz 20 zemalja. Ti ''slobodnjaci'' i njihove veštine koriste se po potrebi za razne projekte. Oslanjanjem na takav virtuelni tim agencija je u mogućnosti da koristi mrežu profesionalaca bez velikih troškova i složene organizacije rada.U virtuelnim timu, članovi saradjuju online sa alatkama kao što su mreža koja pokriva region, konferencije, video, faks, e mail ili čak i web ako tim može da drži online sastanke. Virtulaeni timovi mogu da rade sve što i ostali timovi - razmenjuju informacije, donose odluke, objavljuju zadatke. Medjutim, oni su uskraćeni za obične ''pregovaračke'' diskusije koje se obavljaju licem u lice.Zbog tog nedostatka, virtuelni timovi su sve više orijentisani na konkretne zadatke.
]]>