<![CDATA[Gotovi Seminarski Diplomski Maturalni Master ili Magistarski - Menadžment ljudskih resursa]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/ Thu, 08 Oct 2026 14:16:58 +0000 MyBB <![CDATA[Upravljanje ljudskim resursima u javnoj upravi - Hr]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-upravljanje-ljudskim-resursima-u-javnoj-upravi-hr Tue, 27 Sep 2011 21:37:26 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-upravljanje-ljudskim-resursima-u-javnoj-upravi-hr Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Sajt MaturskiRadovi.Net se još jednom potrudio da vam obezbedi BESPLATNE, primerke gotovih radova kako bi ste imali prave smernice ka izradi vašeg samostalnog rada , a koje možete preuzeti samo na našem sajtu ...

Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
Tim sajta www.MaturskiRadovi.Net , TIM koji misli na vas!!!
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Sajt MaturskiRadovi.Net se još jednom potrudio da vam obezbedi BESPLATNE, primerke gotovih radova kako bi ste imali prave smernice ka izradi vašeg samostalnog rada , a koje možete preuzeti samo na našem sajtu ...

Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
Tim sajta www.MaturskiRadovi.Net , TIM koji misli na vas!!!
]]> <![CDATA[Javna uprava - Hr]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-javna-uprava-hr Tue, 27 Sep 2011 21:15:48 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-javna-uprava-hr Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Sajt MaturskiRadovi.Net se još jednom potrudio da vam obezbedi BESPLATNE, primerke gotovih radova kako bi ste imali prave smernice ka izradi vašeg samostalnog rada , a koje možete preuzeti samo na našem sajtu ...

Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
Tim sajta www.MaturskiRadovi.Net , TIM koji misli na vas!!!
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Sajt MaturskiRadovi.Net se još jednom potrudio da vam obezbedi BESPLATNE, primerke gotovih radova kako bi ste imali prave smernice ka izradi vašeg samostalnog rada , a koje možete preuzeti samo na našem sajtu ...

Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
Tim sajta www.MaturskiRadovi.Net , TIM koji misli na vas!!!
]]> <![CDATA[Upravljanje ljudskim resursima u javnoj upravi - hr - skripte]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-upravljanje-ljudskim-resursima-u-javnoj-upravi-hr-skripte Sun, 11 Sep 2011 14:56:24 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-upravljanje-ljudskim-resursima-u-javnoj-upravi-hr-skripte Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
Tim sajta www.MaturskiRadovi.Net , TIM koji misli na vas!!!
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
Tim sajta www.MaturskiRadovi.Net , TIM koji misli na vas!!!
]]> <![CDATA[Org. ponasanje - Uputstvo za pisanje seminarskog rada gen. 2010-2011]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-org-ponasanje-uputstvo-za-pisanje-seminarskog-rada-gen-2010-2011--17778 Tue, 07 Jun 2011 12:55:45 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-org-ponasanje-uputstvo-za-pisanje-seminarskog-rada-gen-2010-2011--17778 Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
Tim sajta www.MaturskiRadovi.Net , TIM koji misli na vas!!!
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
Tim sajta www.MaturskiRadovi.Net , TIM koji misli na vas!!!
]]> <![CDATA[Javna uprava u BiH vanredni uvodno predavanje]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-javna-uprava-u-bih-vanredni-uvodno-predavanje Sun, 15 May 2011 23:35:34 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-javna-uprava-u-bih-vanredni-uvodno-predavanje Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
]]> <![CDATA[Diplomski rad - Zapošljavanje stranaca u Republici Hrvatskoj]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-diplomski-rad-zapo%C5%A1ljavanje-stranaca-u-republici-hrvatskoj Thu, 12 May 2011 19:04:46 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-diplomski-rad-zapo%C5%A1ljavanje-stranaca-u-republici-hrvatskoj Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.


Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
Rad je poslat od strane autora koji je hteo da ostane anoniman i sa ciljem da olakša život drugim studentima i srednjoškolcima.
Vaš MaturskiRadovi.Net
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetništvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.


Kompletan rad možete videti i/ili preuzeti iz Priloga(a)
Rad je poslat od strane autora koji je hteo da ostane anoniman i sa ciljem da olakša život drugim studentima i srednjoškolcima.
Vaš MaturskiRadovi.Net
]]> <![CDATA[Organizaciona klima i kultura i donosenje poslovnih odluka 2]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-organizaciona-klima-i-kultura-i-donosenje-poslovnih-odluka-2 Sun, 04 Jul 2010 12:13:00 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-organizaciona-klima-i-kultura-i-donosenje-poslovnih-odluka-2 Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.


Stalnom nastojanja da se pronađu univerzalni alati kojim bi se unapredile performanse preduzeća, skrenula su pažnju na organizacionu kulturu kao socijalni lepak organizacije.Organizacione kultura obećava odgovore na jedno od bitnih pitanja organizacije: kako povećati efektivnost i efikasnost u preduzeću upravljanjem kolektivnim kognitivnim procesima unutar organizacije.

Pod kulturom preduzeća ili korporacijskom kulutrom podrazumeva se način života i rada u preduzeću. Ona uključuje i uticaj istorije i tradicije preduzeća na njegove tržišne uspehe, kao i na ponašanje saradnika odnosno zaposlenih. Ona govori i o pravilima i ritualima koji se odvijaju u preduzeću. Prema tom mišljenju, preduzetničku kulturu nije moguće do kraja ni pismeno prikazati, niti ju je moguće narediti, a ne može se steći radom, kao što je nije moguće i precizno meriti.


POJAM ORGANIZACIONA KULTURA

Dakle, kultura preduzeća predstavlja jedan složen pojam i fenomen, kojeg nije moguće smestiti u neke čvrste granice ili okvire. Ipak, ona je važna za preduzeće jer mu olakšava prilagođavanje zahtevima okoline, zbog čega ju je potrebno, i što je moguće preciznije, definisati.

- organizaciona kultura je dominantan obrazac i zajednička verovanja i vrednosti zaposlenih
- organizaciona kultura je program (software) ljudskog uma
- organizaciona kultura : kolektivni um preduzeća
- organizaciona kultura su zajedničke ideje i osećanja zaposlenih
- koherentna organizaciona kultura znači da zaposleni imaju zajednički način gledanja na stvari, principe koji određuju njihovo
- ponašanje i definiše prihvatljive i neprihvatljive socijalne norme
- organizaciona kultura je socijalni lepak organizacije

Kao što je slučaj i sa većinom drugih “novih” pojmova u ovoj oblasti, ni organizaciona kultura nije bila potpuna nepoznanica dok nije dospela u žižu interesovanja. Radi se o tome da pojam organizacione kulture nije bio jasno izdiferenciran i zasebno izučavan. Prirodno mesto organizaciona kultura nalazi se u oblasti menadžmenta/organizacije koja proučava socijalni i psihološki aspekt organizacije, znači uz organizaciono ponašanje, motivacione teorije, teorije grupa, neformalne aspekte organizacije. “Događaj” koji je skrenuo pažnju na fenomen organizacione kulture je uspeh japanskih preduzeća, tačnije njihov bum na svetskom tržištu. U nastojanju teoretičara i praktičara da otkriju i prouče ključne faktore koji su doveli do tog uspeha ( da bi se oni mogli primeniti i u drugim organizacijama sa sličnim efektima) izdvojila su se dva zajednička imenitelja mnogih uspešnih japanskih kompanija, a to su novo shvatanje kvaliteta i spacifičan odnos rukovodilaca i zaposlenih prema svom poslu i kompaniji iz kojeg je proisticalo njihovo veliko zalaganje. Proučavanja poslovne prakse “odličnih preduzeća” u SAD i Evropi koja su usledila takođe su pokazala da u njima vlada set poželjnih vrednosti koje podstiču spremnost na akciju, samostalnost, otvorenu komunikaciju, manji broj formalnih barijera i sl. Iako nema eksplicitnih dokaza da je organizaciona kultura faktor koji povoljno utiče na poslovni uspeh, dovoljan je bio i nagoveštaj takve mogućnosti da se stručna javnost zainteresuje za njeno proučavanje. Sve brojnija iskustva multinacionalnih kompanija, akviziciije i merdžeri učestali usled savremenog trenda globalizacije kao i iskustva kompanija iz Zapadne Evrope koje zapošljavaju veći broj imigranata takođe su doprinela afirmaciji proučavanja organizacione kulture. Naime, razlike u nacionalnim kulturama koje se snažno odražavaju i na organizacionu kulturu često dovode do problema čak i negativnih rezultata u implementaciji principa i metoda, pre svega u oblasti menadžmenta, koje imaju odlične rezultate u jednoj sredini, u drugu. Ilustraciju toga daje Hofstede navodeći primer nemačkog biznismena čija je firma dobila građevinski projekat u Indoneziji i koji je odmah pristupio izradi pravila i procedura radi uspešne realizacije posla, ali posao nije mogao ni da otpočne dok odgovorni menadžeri nisu počeli lično da prisustvuju i nadgledaju radove. Obzirom na činjenicu da organizaciona kultura utiče na razmišljanje i ponašanje zaposlenih, očigledno je da se njen uticaj oseća u svim aspektima poslovanja. Za uspešno poslovanje organizacije važno je da postoji sklad između principa menadžmenta date organizacije i njene organizacione kulture. Ukoliko taj sklad postoji, organizaciona kultura može da bude moćna socijalna podrška ostvarivanju poslovnih ciljeva, “vetar u leđa” poslovnom uspehu. Međutim, ukoliko su principi menadžmenta organizacije u
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.


Stalnom nastojanja da se pronađu univerzalni alati kojim bi se unapredile performanse preduzeća, skrenula su pažnju na organizacionu kulturu kao socijalni lepak organizacije.Organizacione kultura obećava odgovore na jedno od bitnih pitanja organizacije: kako povećati efektivnost i efikasnost u preduzeću upravljanjem kolektivnim kognitivnim procesima unutar organizacije.

Pod kulturom preduzeća ili korporacijskom kulutrom podrazumeva se način života i rada u preduzeću. Ona uključuje i uticaj istorije i tradicije preduzeća na njegove tržišne uspehe, kao i na ponašanje saradnika odnosno zaposlenih. Ona govori i o pravilima i ritualima koji se odvijaju u preduzeću. Prema tom mišljenju, preduzetničku kulturu nije moguće do kraja ni pismeno prikazati, niti ju je moguće narediti, a ne može se steći radom, kao što je nije moguće i precizno meriti.


POJAM ORGANIZACIONA KULTURA

Dakle, kultura preduzeća predstavlja jedan složen pojam i fenomen, kojeg nije moguće smestiti u neke čvrste granice ili okvire. Ipak, ona je važna za preduzeće jer mu olakšava prilagođavanje zahtevima okoline, zbog čega ju je potrebno, i što je moguće preciznije, definisati.

- organizaciona kultura je dominantan obrazac i zajednička verovanja i vrednosti zaposlenih
- organizaciona kultura je program (software) ljudskog uma
- organizaciona kultura : kolektivni um preduzeća
- organizaciona kultura su zajedničke ideje i osećanja zaposlenih
- koherentna organizaciona kultura znači da zaposleni imaju zajednički način gledanja na stvari, principe koji određuju njihovo
- ponašanje i definiše prihvatljive i neprihvatljive socijalne norme
- organizaciona kultura je socijalni lepak organizacije

Kao što je slučaj i sa većinom drugih “novih” pojmova u ovoj oblasti, ni organizaciona kultura nije bila potpuna nepoznanica dok nije dospela u žižu interesovanja. Radi se o tome da pojam organizacione kulture nije bio jasno izdiferenciran i zasebno izučavan. Prirodno mesto organizaciona kultura nalazi se u oblasti menadžmenta/organizacije koja proučava socijalni i psihološki aspekt organizacije, znači uz organizaciono ponašanje, motivacione teorije, teorije grupa, neformalne aspekte organizacije. “Događaj” koji je skrenuo pažnju na fenomen organizacione kulture je uspeh japanskih preduzeća, tačnije njihov bum na svetskom tržištu. U nastojanju teoretičara i praktičara da otkriju i prouče ključne faktore koji su doveli do tog uspeha ( da bi se oni mogli primeniti i u drugim organizacijama sa sličnim efektima) izdvojila su se dva zajednička imenitelja mnogih uspešnih japanskih kompanija, a to su novo shvatanje kvaliteta i spacifičan odnos rukovodilaca i zaposlenih prema svom poslu i kompaniji iz kojeg je proisticalo njihovo veliko zalaganje. Proučavanja poslovne prakse “odličnih preduzeća” u SAD i Evropi koja su usledila takođe su pokazala da u njima vlada set poželjnih vrednosti koje podstiču spremnost na akciju, samostalnost, otvorenu komunikaciju, manji broj formalnih barijera i sl. Iako nema eksplicitnih dokaza da je organizaciona kultura faktor koji povoljno utiče na poslovni uspeh, dovoljan je bio i nagoveštaj takve mogućnosti da se stručna javnost zainteresuje za njeno proučavanje. Sve brojnija iskustva multinacionalnih kompanija, akviziciije i merdžeri učestali usled savremenog trenda globalizacije kao i iskustva kompanija iz Zapadne Evrope koje zapošljavaju veći broj imigranata takođe su doprinela afirmaciji proučavanja organizacione kulture. Naime, razlike u nacionalnim kulturama koje se snažno odražavaju i na organizacionu kulturu često dovode do problema čak i negativnih rezultata u implementaciji principa i metoda, pre svega u oblasti menadžmenta, koje imaju odlične rezultate u jednoj sredini, u drugu. Ilustraciju toga daje Hofstede navodeći primer nemačkog biznismena čija je firma dobila građevinski projekat u Indoneziji i koji je odmah pristupio izradi pravila i procedura radi uspešne realizacije posla, ali posao nije mogao ni da otpočne dok odgovorni menadžeri nisu počeli lično da prisustvuju i nadgledaju radove. Obzirom na činjenicu da organizaciona kultura utiče na razmišljanje i ponašanje zaposlenih, očigledno je da se njen uticaj oseća u svim aspektima poslovanja. Za uspešno poslovanje organizacije važno je da postoji sklad između principa menadžmenta date organizacije i njene organizacione kulture. Ukoliko taj sklad postoji, organizaciona kultura može da bude moćna socijalna podrška ostvarivanju poslovnih ciljeva, “vetar u leđa” poslovnom uspehu. Međutim, ukoliko su principi menadžmenta organizacije u
]]> <![CDATA[Organizaciona klima i kultura i donosenje poslovnih odluka]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-organizaciona-klima-i-kultura-i-donosenje-poslovnih-odluka Sun, 04 Jul 2010 12:07:03 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-organizaciona-klima-i-kultura-i-donosenje-poslovnih-odluka Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.


Organizaciona Kultura Preduzeća

Organizaciona kultura je jedan od najviše korišćenih koncepata menadžmenta u
- Istraživanju
- Nastavi na poslovnim školama
- Konsaltingu
- Praksi najboljih kompanija
Sve više prisutna u nastavi, istraživanjima, konsaltingu i praksi preduzeća u Srbiji

Organizaciona kultura kao ključni faktor internog okruženja preduzeća

Rezime : Stalnom nastojanja da se pronađu univerzalni alati kojim bi se unapredile
performanse preduzeća, skrenula su pažnju na organizacionu kulturu kao socijalni lepak organizacije.Organizacione kultura obećava odgovore na jedno od bitnih pitanja organizacije: kako povećati efektivnost i efikasnost u preduzeću upravljanjem kolektivnim kognitivnim procesima unutar organizacije.

Ključne reči: organizaciona kultura, organizaciona struktura

Pojam Organizaciona Kultura

Pod kulturom preduzeća ili korporacijskom kulutrom podrazumeva se način života i rada u preduzeću. Ona uključuje i uticaj istorije i tradicije preduzeća na njegove tržišne uspehe, kao i na ponašanje saradnika odnosno zaposlenih. Ona govori i o pravilima i ritualima koji se odvijaju u preduzeću. Prema tom mišljenju, preduzetničku kulturu nije moguće do kraja ni pismeno prikazati, niti ju je moguće narediti, a ne može se steći radom, kao što je nije moguće i precizno meriti.
Dakle, kultura preduzeća predstavlja jedan složen pojam i fenomen, kojeg nije moguće smestiti u neke čvrste granice ili okvire. Ipak, ona je važna za preduzeće jer mu olakšava prilagođavanje zahtevima okoline, zbog čega ju je potrebno, i što je moguće preciznije, definisati.
- organizaciona kultura je dominantan obrazac i zajednička verovanja i
vrednosti zaposlenih
- organizaciona kultura je program (software) ljudskog uma
- organizaciona kultura : kolektivni um preduzeća
- organizaciona kultura su zajedničke ideje i osećanja zaposlenih
- koherentna organizaciona kultura znači da zaposleni imaju zajednički način gledanja na stvari, principe koji određuju njihovo
- ponašanje i definiše prihvatljive i neprihvatljive socijalne norme
- organizaciona kultura je socijalni lepak organizacije

Kao što je slučaj i sa većinom drugih “novih” pojmova u ovoj oblasti, ni organizaciona kultura nije bila potpuna nepoznanica dok nije dospela u žižu interesovanja. Radi se o tome da pojam organizacione kulture nije bio jasno izdiferenciran i zasebno izučavan. Prirodno mesto organizaciona kultura nalazi se u oblasti menadžmenta/organizacije koja proučava socijalni i psihološki aspekt organizacije, znači uz organizaciono ponašanje, motivacione teorije, teorije grupa, neformalne aspekte organizacije. “Događaj” koji je skrenuo pažnju na fenomen organizacione kulture je uspeh japanskih preduzeća, tačnije njihov bum na svetskom tržištu. U nastojanju teoretičara i praktičara da otkriju i prouče ključne faktore koji su doveli do tog uspeha ( da bi se oni mogli primeniti i u drugim organizacijama sa sličnim efektima) izdvojila su se dva zajednička imenitelja mnogih uspešnih japanskih kompanija, a to su novo shvatanje kvaliteta i spacifičan odnos rukovodilaca i zaposlenih prema svom poslu i kompaniji iz kojeg je proisticalo njihovo veliko zalaganje. Proučavanja poslovne prakse “odličnih preduzeća” u SAD i Evropi koja su usledila takođe su pokazala da u njima vlada set poželjnih vrednosti koje podstiču spremnost na akciju, samostalnost, otvorenu komunikaciju, manji broj formalnih barijera i sl. Iako nema eksplicitnih dokaza da je organizaciona kultura faktor koji povoljno utiče na poslovni uspeh, dovoljan je bio i nagoveštaj takve mogućnosti da se stručna javnost zainteresuje za njeno proučavanje. Sve brojnija iskustva multinacionalnih kompanija, akviziciije i merdžeri učestali usled savremenog trenda globalizacije kao i iskustva kompanija iz Zapadne Evrope koje zapošljavaju veći broj imigranata takođe su doprinela afirmaciji proučavanja organizacione kulture. Naime, razlike u nacionalnim kulturama koje se snažno odražavaju i na organizacionu kulturu često dovode do problema čak i negativnih rezultata u implementaciji principa i metoda, pre svega u oblasti menadžmenta, koje imaju odlične rezultate u jednoj sredini, u drugu. Ilustraciju toga daje Hofstede (prema [3]) navodeći primer nemačkog biznismena čija je firma dobila građevinski projekat u Indoneziji i koji je odmah pristupio izradi pravila i procedura radi uspešne realizacije posla, ali posao nije mogao ni da otpočne dok odgovorni menadžeri nisu počeli lično da prisustvuju i nadgledaju radove. Obzirom na činjenicu da organizaciona kultura utiče na razmišljanje i ponašanje zaposlenih, očigledno je da se njen uticaj oseća u svim aspektima poslovanja. Za uspešno poslovanje organizacije važno je da postoji sklad između principa menadžmenta date organizacije i njene organizacione kulture. Ukoliko taj sklad postoji, organizaciona kultura može da bude moćna socijalna podrška ostvarivanju poslovnih ciljeva, “vetar u leđa” poslovnom uspehu. Međutim, ukoliko su principi menadžmenta organizacije u direktnoj suprotnosti organizacionoj kulturi, ona će predstavljati dodatni otpor organizacionim naporima. Tada treba izmeniti ili upravljačku praksu ili pristupiti složenom poslu promene organizacione kulture, a u zavisnosti od toga šta je moguće i ispravno uraditi u datom okruženju. Najintrigantnije i najinteresantnije pitanje o organizacionoj kulturi koje ima i etičku konotaciju jeste da li menadžment može da upravlja organizacionom kulturom, može li je menjati ? U literaturi se, doduše ređe, sreće i pojam organizacione klime koji ima donekle slično značenje sa pojmom organizacione kulture. Tako Stefanović , Petković , Kostić i Kolarić [6] organizacionu klimu definišu kao “relativno trajni karakter interne radne sredine organizacije koju a) doživljavaju njeni članovi i koja b) utiče na njihovo ponašanje i c) koje se može opisati kao vrednost određenog niza karakteristika ili osobina organizacije ”. Sledi da je organizaciona klima uži pojam od organizacione kulture i da ukazuje na to kako zaposleni zapažaju (shvataju i doživljavaju) organizacionu kulturu; organizaciona klima ima, dakle, psihološki i više subjektivni karakter za razliku od sociološkog karaktera organizacione kulture.
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.


Organizaciona Kultura Preduzeća

Organizaciona kultura je jedan od najviše korišćenih koncepata menadžmenta u
- Istraživanju
- Nastavi na poslovnim školama
- Konsaltingu
- Praksi najboljih kompanija
Sve više prisutna u nastavi, istraživanjima, konsaltingu i praksi preduzeća u Srbiji

Organizaciona kultura kao ključni faktor internog okruženja preduzeća

Rezime : Stalnom nastojanja da se pronađu univerzalni alati kojim bi se unapredile
performanse preduzeća, skrenula su pažnju na organizacionu kulturu kao socijalni lepak organizacije.Organizacione kultura obećava odgovore na jedno od bitnih pitanja organizacije: kako povećati efektivnost i efikasnost u preduzeću upravljanjem kolektivnim kognitivnim procesima unutar organizacije.

Ključne reči: organizaciona kultura, organizaciona struktura

Pojam Organizaciona Kultura

Pod kulturom preduzeća ili korporacijskom kulutrom podrazumeva se način života i rada u preduzeću. Ona uključuje i uticaj istorije i tradicije preduzeća na njegove tržišne uspehe, kao i na ponašanje saradnika odnosno zaposlenih. Ona govori i o pravilima i ritualima koji se odvijaju u preduzeću. Prema tom mišljenju, preduzetničku kulturu nije moguće do kraja ni pismeno prikazati, niti ju je moguće narediti, a ne može se steći radom, kao što je nije moguće i precizno meriti.
Dakle, kultura preduzeća predstavlja jedan složen pojam i fenomen, kojeg nije moguće smestiti u neke čvrste granice ili okvire. Ipak, ona je važna za preduzeće jer mu olakšava prilagođavanje zahtevima okoline, zbog čega ju je potrebno, i što je moguće preciznije, definisati.
- organizaciona kultura je dominantan obrazac i zajednička verovanja i
vrednosti zaposlenih
- organizaciona kultura je program (software) ljudskog uma
- organizaciona kultura : kolektivni um preduzeća
- organizaciona kultura su zajedničke ideje i osećanja zaposlenih
- koherentna organizaciona kultura znači da zaposleni imaju zajednički način gledanja na stvari, principe koji određuju njihovo
- ponašanje i definiše prihvatljive i neprihvatljive socijalne norme
- organizaciona kultura je socijalni lepak organizacije

Kao što je slučaj i sa većinom drugih “novih” pojmova u ovoj oblasti, ni organizaciona kultura nije bila potpuna nepoznanica dok nije dospela u žižu interesovanja. Radi se o tome da pojam organizacione kulture nije bio jasno izdiferenciran i zasebno izučavan. Prirodno mesto organizaciona kultura nalazi se u oblasti menadžmenta/organizacije koja proučava socijalni i psihološki aspekt organizacije, znači uz organizaciono ponašanje, motivacione teorije, teorije grupa, neformalne aspekte organizacije. “Događaj” koji je skrenuo pažnju na fenomen organizacione kulture je uspeh japanskih preduzeća, tačnije njihov bum na svetskom tržištu. U nastojanju teoretičara i praktičara da otkriju i prouče ključne faktore koji su doveli do tog uspeha ( da bi se oni mogli primeniti i u drugim organizacijama sa sličnim efektima) izdvojila su se dva zajednička imenitelja mnogih uspešnih japanskih kompanija, a to su novo shvatanje kvaliteta i spacifičan odnos rukovodilaca i zaposlenih prema svom poslu i kompaniji iz kojeg je proisticalo njihovo veliko zalaganje. Proučavanja poslovne prakse “odličnih preduzeća” u SAD i Evropi koja su usledila takođe su pokazala da u njima vlada set poželjnih vrednosti koje podstiču spremnost na akciju, samostalnost, otvorenu komunikaciju, manji broj formalnih barijera i sl. Iako nema eksplicitnih dokaza da je organizaciona kultura faktor koji povoljno utiče na poslovni uspeh, dovoljan je bio i nagoveštaj takve mogućnosti da se stručna javnost zainteresuje za njeno proučavanje. Sve brojnija iskustva multinacionalnih kompanija, akviziciije i merdžeri učestali usled savremenog trenda globalizacije kao i iskustva kompanija iz Zapadne Evrope koje zapošljavaju veći broj imigranata takođe su doprinela afirmaciji proučavanja organizacione kulture. Naime, razlike u nacionalnim kulturama koje se snažno odražavaju i na organizacionu kulturu često dovode do problema čak i negativnih rezultata u implementaciji principa i metoda, pre svega u oblasti menadžmenta, koje imaju odlične rezultate u jednoj sredini, u drugu. Ilustraciju toga daje Hofstede (prema [3]) navodeći primer nemačkog biznismena čija je firma dobila građevinski projekat u Indoneziji i koji je odmah pristupio izradi pravila i procedura radi uspešne realizacije posla, ali posao nije mogao ni da otpočne dok odgovorni menadžeri nisu počeli lično da prisustvuju i nadgledaju radove. Obzirom na činjenicu da organizaciona kultura utiče na razmišljanje i ponašanje zaposlenih, očigledno je da se njen uticaj oseća u svim aspektima poslovanja. Za uspešno poslovanje organizacije važno je da postoji sklad između principa menadžmenta date organizacije i njene organizacione kulture. Ukoliko taj sklad postoji, organizaciona kultura može da bude moćna socijalna podrška ostvarivanju poslovnih ciljeva, “vetar u leđa” poslovnom uspehu. Međutim, ukoliko su principi menadžmenta organizacije u direktnoj suprotnosti organizacionoj kulturi, ona će predstavljati dodatni otpor organizacionim naporima. Tada treba izmeniti ili upravljačku praksu ili pristupiti složenom poslu promene organizacione kulture, a u zavisnosti od toga šta je moguće i ispravno uraditi u datom okruženju. Najintrigantnije i najinteresantnije pitanje o organizacionoj kulturi koje ima i etičku konotaciju jeste da li menadžment može da upravlja organizacionom kulturom, može li je menjati ? U literaturi se, doduše ređe, sreće i pojam organizacione klime koji ima donekle slično značenje sa pojmom organizacione kulture. Tako Stefanović , Petković , Kostić i Kolarić [6] organizacionu klimu definišu kao “relativno trajni karakter interne radne sredine organizacije koju a) doživljavaju njeni članovi i koja b) utiče na njihovo ponašanje i c) koje se može opisati kao vrednost određenog niza karakteristika ili osobina organizacije ”. Sledi da je organizaciona klima uži pojam od organizacione kulture i da ukazuje na to kako zaposleni zapažaju (shvataju i doživljavaju) organizacionu kulturu; organizaciona klima ima, dakle, psihološki i više subjektivni karakter za razliku od sociološkog karaktera organizacione kulture.
]]> <![CDATA[Multinacionalne korporacije i krsenje ljudskih prava]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-multinacionalne-korporacije-i-krsenje-ljudskih-prava Fri, 02 Jul 2010 16:06:51 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-multinacionalne-korporacije-i-krsenje-ljudskih-prava Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.


Multinacionalna kompanija predstavlja jednnu od razvojnih faza tradicionalnog preduzeća. Preduzeće počinje poslovanje sa jednim vlasnikom i posluje samo na nacionalnom tržištu, nekad čak samo i na lokalnom. Kasnije se ukazuje potreba za uvećanjem kapitala i većim tržištem. Kapital može da se uvećava tako što preduzeće prerasta u ortačko, odnosno akcionarsko društvo. Kada nacionalno tržište postane preusko, preduzeće počinje da razvija posebnu strategiju za nastup na svetskom tržištu. Multinacionalne kompanije svetsko tržište posmatraju kao jedinstvenu celinu. Na tom tržištu nastupaju sa jedinstvenom poslovnom politikom prodaje, marketinga i investicija. Proizvodi se ne prilagođavaju ukusima potrošača, već multinacionalne kompanije svojim posebnim reklamnim i propagandističkim akcijama kreiraju ukuse potrošača i posebnu jedinstvenu potrošačku kulturu.

Tokom svoga razvoja multinacionalne kompanije prošle su kroz nekoliko etapa pri čemu su menjale svoju strukturu. Prve su se organizirale ne temelju vertikalnog povezivanja, što znači da su udruživale više preduzeća iz različitih zemalja i različite nivoe proizvodnje. Spoljna preduzeća, unutar tih multinacionalnih kompanija osiguravala su sirovine, a domaća su ih prerađivala.Nakon toga sledi horizontalno povezivanje jer se udružuje više međunarodnih preduzeća istog nivoa proizvodnje (proizvodnja delova za automobile kao konačan proizvod).

U svetu danas postoje multinacionalne kompanije i vertikalnog i horizontalnog tipa i povezanosti. Za multinacionalne kompanije kao preduzeća s velikom koncentracijom kapitala i radne snage, izuzetno je važna dobra organizacija vlasti i proizvodnje. Do 70-ih godina 20. stoleća unutar multinacionalnih kompanija sve odluke donosila je upraviteljska ekipa na čelu kompanije tj. vlast je bila centralizovana .. Nakon toga dolazi do važnih promena u organizaciji multinacionalnih kompanija usled prostorne disperzije proizvodnih pogona i danas multinacionalne kompanije imaju više središta, a u svakom od njih nalazi se predstavnik uprave, tj. vlasti. Decentralizacijom funkcija pospešuje se poslovanje jer se bolje mogu pratiti zahtevi i uslovi tržišta širom sveta koji se neprestano menjaju.

Multinacionalne kompanije temelje svoju proizvodnju na primenu visoke tehnologije i relativno jeftinoj radnoj snazi. Razvoj tehnike i tehnologije omogućava im da delove nekog konačnog proizvoda proizvode na raznim stranama sveta tj. u zemljama u kojima je to najjeftinije. Za sastavljanje konačnog (finalnog) proizvoda takođe se odabire zemlje koja ima najpovoljniju lokaciju tj. gđe je to najučinkovitije. Da multinacionalne kompanije imaju važnu ulogu u ekonomiji sveta govori i podatak da je 80-ih godina 20. stoleća u njima proizvedeno 25% svetskih industrijskih proizvoda, dok današnje multinacionalne kompanije ostvaruju ili nadziru 42% vrednosti svetske trgovine.

Multinacionalne kompanije najveći udeo imaju u hemijskoj, elektrotehničkoj i automobilskoj industriji. Uz proizvodne postoje i uslužne multinacionalne kompanije među kojima vodeća mesta zauzimaju banke, osiguravajuća društva, lanci hotela i trgovina. Većina multinacionalnih kompanija ostvaruje godišnju zaradu koja je često veća od prihoda pojedinih zemalja sveta što im daje političku i ekonomsku moć, tj. omogućuju im da utiču na donošenje određenih zakona, naravno u svoju korist.

Broj multinacionalnih kompanija stalno se povećava, a onih koje ostvaruju ukupni godišnji promet veći od 100 miliona američkih dolara već ima preko 1200. Početkom 90- ih godina 20. stoleća u svetu je poslovalo oko 37.000 multinacionalnih kompanija koje su imale oko 170.000 podružnica ili kćerki kompanija, a 2003. godine oko 40.000 multinacionalnih kompanija s oko 280.000 hiljada podružnica, što je prosečno 7 podružnica po jednoj kompaniji. Njihov prostorni raspored tj. sedišta multinacionalnih kompanija vrlo su neravnomerno raspoređena i nalaze se u privredno najrazvijenijim delovima sveta.

Najviše multinacionalnih kompanija svoja sedišta imaju u SAD-u, Kanadi, Japanu, "azijskim tigrovima", razvijenim evropskim zemljama i Australiji. Od 500 najvećih multinacionalnih kompanija, njih 53% nalazi se u SADu i Japanu, a ostale su u Nemačkoj, Ujedinjenom Kraljevstvu, Italiji, Kanadi, Holandiji i Australiji. Dok su neke kompanije svoje poslovanje ograničile ne samo nekoliko država, druge su poput Coca-Cole (posluje od više od 130 zemalja sveta), prisutne u svim delovima sveta. Budući da posluju van granica matične zemlje, zapošljavaju i veliki udeo stranih radnika. Tako je npr. u holandskoj kompaniji Philips zaposleno čak 79%, a u Fordu 58%, u ITT-u 53%, u IBM 43%, u General Motorsu 31 % stranih radnika itd. Kao pozitivna obeležja multinacionalnih kompanija možemo navesti njihov uticaj na razvoj privrede i zapošljavanje stanovništva u najrazvijenijim delovima sveta, glavnu ulogu u napretku nauke i razvoju tehnologije te doprinose u povezivanju sveta. S druge strane, uticaj na politiku i monopol u privredama pojedinih država njihovo je glavno negativno obeležje.

Međutim, treba imati na umu jednu činjenicu: države su još uvek odgovorne za većinu slučajeva kršenja ljudskih prava; čak i u slučajevima kad korporacije prekrše ljudska prava (kao npr. „Shell“ u Nigeriji i „BP“ u Kolumbiji), države imaju visok stepen učešća. Ovde se mora naglasiti da utvrđivanje odgovornosti kompanija za ljudska prava ne znači da će se samim tim države rešiti svoje odgovornosti. Neprihvatljiva je „trampa“ odgovornosti. Međutim, hitnije nego ikada, moraju se pronaći odgovori i reagovati na izazove procesa globalizacije u kome su nedržavni akteri stekli ekonomsku i političku moć i izazvali i doprineli kršenju ljudskih prava.

Analize Svetske banke i organizacije „SustainAbility“ pokazuju da se društvena odgovornost poslovnog sveta mora povezati sa političkim smernicama kako bi se pojačao njihov uticaj, doslednost i usaglašenost sa standardima ljudskih prava. Ne samo nevladine organizacije i potrošači, nego i države i političari, moraju ovde da se late i obave važan zadatak.


Sadržaj :
UVOD 3
1.1 Pojam multinacionalnih kompanija 5
1.1.1 Nastanak i razvoj multinacionalnih kompanija 6
1.1.2 Pojmovno određenje multinacionalne kompanije 7
1.1.3 Multinacionalne kompanije i međunarodna trgovina 9
1.1.4 Delovanje multinacionalnih kompanija u međunarodnoj trgovini 9
1.2 Vladavina multinacionalnih kompanija 12
1.2.1 Politički i ekonomski uticaji multinacionalnih kompanija 16
1.2.2 Udar finansijske krize na poslovanje multinacionalnih kompanija 17
1.3 Društvena odgovornost poslovnog sveta (korporativna odgovornost) 20
1.3.1 Vrste i tipovi poslovne odgovornosti 20
1.3.2 Ponašanje u poslovnom svetu iz perspektive ljudskih prava 22
1.3.3 Društvena odgovornost poslovnog sveta 23
1.3.4 Izveštavanje o društvenoj odgovornosti i verifikacija aktivnosti 24
1.3.5 Društvena odgovornost u Srbiji 24
1.3.6 Društvena odgovornost u praksi i primeri dobre domaće prakse 25
1.4 Indirektna i direktna odgovornost multinacionalnih kompanija 26
1.5 Primeri kršenja ljudskih prava 28
1.6 Međunarodni propisi koji se odnose na kršenje ljudskih prava 33
1.6.1 Istorijat nastanka propisa o ljudskim pravima 33
1.6.2 Važeći propisi o ljudskim pravima 34
1.6.3 Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima 35
1.6.4 Norme o odgovornosti MNK u oblasti ljudskih prava UN 36
1.6.5 Zašto bi MNK trebalo da podležu međunarodnim propisima 39
ZAKLJUČAK 40
LITERATURA 42



]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.


Multinacionalna kompanija predstavlja jednnu od razvojnih faza tradicionalnog preduzeća. Preduzeće počinje poslovanje sa jednim vlasnikom i posluje samo na nacionalnom tržištu, nekad čak samo i na lokalnom. Kasnije se ukazuje potreba za uvećanjem kapitala i većim tržištem. Kapital može da se uvećava tako što preduzeće prerasta u ortačko, odnosno akcionarsko društvo. Kada nacionalno tržište postane preusko, preduzeće počinje da razvija posebnu strategiju za nastup na svetskom tržištu. Multinacionalne kompanije svetsko tržište posmatraju kao jedinstvenu celinu. Na tom tržištu nastupaju sa jedinstvenom poslovnom politikom prodaje, marketinga i investicija. Proizvodi se ne prilagođavaju ukusima potrošača, već multinacionalne kompanije svojim posebnim reklamnim i propagandističkim akcijama kreiraju ukuse potrošača i posebnu jedinstvenu potrošačku kulturu.

Tokom svoga razvoja multinacionalne kompanije prošle su kroz nekoliko etapa pri čemu su menjale svoju strukturu. Prve su se organizirale ne temelju vertikalnog povezivanja, što znači da su udruživale više preduzeća iz različitih zemalja i različite nivoe proizvodnje. Spoljna preduzeća, unutar tih multinacionalnih kompanija osiguravala su sirovine, a domaća su ih prerađivala.Nakon toga sledi horizontalno povezivanje jer se udružuje više međunarodnih preduzeća istog nivoa proizvodnje (proizvodnja delova za automobile kao konačan proizvod).

U svetu danas postoje multinacionalne kompanije i vertikalnog i horizontalnog tipa i povezanosti. Za multinacionalne kompanije kao preduzeća s velikom koncentracijom kapitala i radne snage, izuzetno je važna dobra organizacija vlasti i proizvodnje. Do 70-ih godina 20. stoleća unutar multinacionalnih kompanija sve odluke donosila je upraviteljska ekipa na čelu kompanije tj. vlast je bila centralizovana .. Nakon toga dolazi do važnih promena u organizaciji multinacionalnih kompanija usled prostorne disperzije proizvodnih pogona i danas multinacionalne kompanije imaju više središta, a u svakom od njih nalazi se predstavnik uprave, tj. vlasti. Decentralizacijom funkcija pospešuje se poslovanje jer se bolje mogu pratiti zahtevi i uslovi tržišta širom sveta koji se neprestano menjaju.

Multinacionalne kompanije temelje svoju proizvodnju na primenu visoke tehnologije i relativno jeftinoj radnoj snazi. Razvoj tehnike i tehnologije omogućava im da delove nekog konačnog proizvoda proizvode na raznim stranama sveta tj. u zemljama u kojima je to najjeftinije. Za sastavljanje konačnog (finalnog) proizvoda takođe se odabire zemlje koja ima najpovoljniju lokaciju tj. gđe je to najučinkovitije. Da multinacionalne kompanije imaju važnu ulogu u ekonomiji sveta govori i podatak da je 80-ih godina 20. stoleća u njima proizvedeno 25% svetskih industrijskih proizvoda, dok današnje multinacionalne kompanije ostvaruju ili nadziru 42% vrednosti svetske trgovine.

Multinacionalne kompanije najveći udeo imaju u hemijskoj, elektrotehničkoj i automobilskoj industriji. Uz proizvodne postoje i uslužne multinacionalne kompanije među kojima vodeća mesta zauzimaju banke, osiguravajuća društva, lanci hotela i trgovina. Većina multinacionalnih kompanija ostvaruje godišnju zaradu koja je često veća od prihoda pojedinih zemalja sveta što im daje političku i ekonomsku moć, tj. omogućuju im da utiču na donošenje određenih zakona, naravno u svoju korist.

Broj multinacionalnih kompanija stalno se povećava, a onih koje ostvaruju ukupni godišnji promet veći od 100 miliona američkih dolara već ima preko 1200. Početkom 90- ih godina 20. stoleća u svetu je poslovalo oko 37.000 multinacionalnih kompanija koje su imale oko 170.000 podružnica ili kćerki kompanija, a 2003. godine oko 40.000 multinacionalnih kompanija s oko 280.000 hiljada podružnica, što je prosečno 7 podružnica po jednoj kompaniji. Njihov prostorni raspored tj. sedišta multinacionalnih kompanija vrlo su neravnomerno raspoređena i nalaze se u privredno najrazvijenijim delovima sveta.

Najviše multinacionalnih kompanija svoja sedišta imaju u SAD-u, Kanadi, Japanu, "azijskim tigrovima", razvijenim evropskim zemljama i Australiji. Od 500 najvećih multinacionalnih kompanija, njih 53% nalazi se u SADu i Japanu, a ostale su u Nemačkoj, Ujedinjenom Kraljevstvu, Italiji, Kanadi, Holandiji i Australiji. Dok su neke kompanije svoje poslovanje ograničile ne samo nekoliko država, druge su poput Coca-Cole (posluje od više od 130 zemalja sveta), prisutne u svim delovima sveta. Budući da posluju van granica matične zemlje, zapošljavaju i veliki udeo stranih radnika. Tako je npr. u holandskoj kompaniji Philips zaposleno čak 79%, a u Fordu 58%, u ITT-u 53%, u IBM 43%, u General Motorsu 31 % stranih radnika itd. Kao pozitivna obeležja multinacionalnih kompanija možemo navesti njihov uticaj na razvoj privrede i zapošljavanje stanovništva u najrazvijenijim delovima sveta, glavnu ulogu u napretku nauke i razvoju tehnologije te doprinose u povezivanju sveta. S druge strane, uticaj na politiku i monopol u privredama pojedinih država njihovo je glavno negativno obeležje.

Međutim, treba imati na umu jednu činjenicu: države su još uvek odgovorne za većinu slučajeva kršenja ljudskih prava; čak i u slučajevima kad korporacije prekrše ljudska prava (kao npr. „Shell“ u Nigeriji i „BP“ u Kolumbiji), države imaju visok stepen učešća. Ovde se mora naglasiti da utvrđivanje odgovornosti kompanija za ljudska prava ne znači da će se samim tim države rešiti svoje odgovornosti. Neprihvatljiva je „trampa“ odgovornosti. Međutim, hitnije nego ikada, moraju se pronaći odgovori i reagovati na izazove procesa globalizacije u kome su nedržavni akteri stekli ekonomsku i političku moć i izazvali i doprineli kršenju ljudskih prava.

Analize Svetske banke i organizacije „SustainAbility“ pokazuju da se društvena odgovornost poslovnog sveta mora povezati sa političkim smernicama kako bi se pojačao njihov uticaj, doslednost i usaglašenost sa standardima ljudskih prava. Ne samo nevladine organizacije i potrošači, nego i države i političari, moraju ovde da se late i obave važan zadatak.


Sadržaj :
UVOD 3
1.1 Pojam multinacionalnih kompanija 5
1.1.1 Nastanak i razvoj multinacionalnih kompanija 6
1.1.2 Pojmovno određenje multinacionalne kompanije 7
1.1.3 Multinacionalne kompanije i međunarodna trgovina 9
1.1.4 Delovanje multinacionalnih kompanija u međunarodnoj trgovini 9
1.2 Vladavina multinacionalnih kompanija 12
1.2.1 Politički i ekonomski uticaji multinacionalnih kompanija 16
1.2.2 Udar finansijske krize na poslovanje multinacionalnih kompanija 17
1.3 Društvena odgovornost poslovnog sveta (korporativna odgovornost) 20
1.3.1 Vrste i tipovi poslovne odgovornosti 20
1.3.2 Ponašanje u poslovnom svetu iz perspektive ljudskih prava 22
1.3.3 Društvena odgovornost poslovnog sveta 23
1.3.4 Izveštavanje o društvenoj odgovornosti i verifikacija aktivnosti 24
1.3.5 Društvena odgovornost u Srbiji 24
1.3.6 Društvena odgovornost u praksi i primeri dobre domaće prakse 25
1.4 Indirektna i direktna odgovornost multinacionalnih kompanija 26
1.5 Primeri kršenja ljudskih prava 28
1.6 Međunarodni propisi koji se odnose na kršenje ljudskih prava 33
1.6.1 Istorijat nastanka propisa o ljudskim pravima 33
1.6.2 Važeći propisi o ljudskim pravima 34
1.6.3 Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima 35
1.6.4 Norme o odgovornosti MNK u oblasti ljudskih prava UN 36
1.6.5 Zašto bi MNK trebalo da podležu međunarodnim propisima 39
ZAKLJUČAK 40
LITERATURA 42



]]> <![CDATA[Motivacija zaposlenih u biblioteci]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-motivacija-zaposlenih-u-biblioteci Fri, 02 Jul 2010 15:58:31 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-motivacija-zaposlenih-u-biblioteci Maturski, maturalni, seminarski, diplomski i master radovi iz ULJR.

Postoji izvesna sličnost u razvoju bibliotekarstva i menadžmenta kao naučnih disciplina, jer su i veština komunikacije između ljudi i zabeleženog znanja i veština organizovanja i upravljanja ljudskim proizvodnim aktivnostima, uprkos svojoj velikoj starosti, prošle dug put pre nego što su počele polagati pravo na status nauke. Ovo ne znači da je starost kriterijum po kome se određenoj grani intelektualne delatnosti priznaje naučni rang, već da epistemologija zna za mnoge discipline koje su brže i lakše prošle proces scientizacije, a uz to su se u istoriji prakse i teorije saznanja pojavile znatno kasnije od bibliotekarstva ili menadžmenta. Razlozi takvom sledu događaja nalaze se u opštem civilizacijskom nivou koji je morao biti postignut da bi pomenute discipline mogle zaokružiti svoj praktični i teoretski korpus.

Da li pouzdano znate koje su biblioteke najbolje u Srbiji u kategorijama javnih, školskih, akademskih ili specijalnih biblioteka? Pretpostavljam da ne znate precizan, egzaktan odgovor na ovo važno pitanje. Pretpostavljam, takođe, da ćemo se složiti kako ima više razloga zašto je u našoj sredini teško pronaći adekvatan odgovor na pomenuti problem. Najpre, među našim bibliotekarima postoji izvesna nezainteresovanost ili nemotivisanost za vrednovanje kvaliteta i učinka. Mnogi misle da je svejedno kako biblioteke posluju, jer od toga njihov materijalni i društveni status malo zavisi. Takođe, neke biblioteke svesno izbegavaju pitanja evaluacije, u strahu od preciznih merenja i poređenja radnih učinaka. Treću grupu razloga treba tražiti u nepostojanju i nepoznavanju čvrstih, jasnih i sistematski zasnovanih metoda i postupaka evaluacije.

S druge strane, pogled na situaciju u zemljama visokorazvijenog bibliotekarstva pruža drugačiju sliku. U vremenu restriktivnih budžeta, ekonomske racionalnosti i razvoja tržišne konkurencije i u domenu informacionih proizvoda i usluga, to više nije samo pitanje unutrašnje efikasnosti i racionalnog korišćenja informacionih i ljudskih resursa, već i pretpostavka preživljavanja biblioteka i učvršćivanja njihove misije u društvu znanja.

Vredi istaći da kvalitet nije apstraktna kategorija, nego odnos svakoga pojedinca prema životu, poslu i ljudima koji ga okružuju, i zato svi u organizaciji doprinose stvaranju kvaliteta. Kvalitet je stanje duha, način razmišljanja i način delovanja.

Da bi duh kvaliteta uhvatio korena, zaposleni u bibliotekama moraju ispoljiti neke važne radne karakteristike, kao što su: razvijen osećaj odgovornosti, istraj nost, otvorenost za dijalog, komunikativnost, osećaj pri padnosti timu, težnja ili sklonost ka sopstvenom usavr šavanju, objektivnost, intelektualna strogost. Sa druge strane, neprijateljima kvaliteta smatraju se: zadovoljs tvo sobom, nespremnost da se čuje tuđe mišljenje, sujeta, zatvorenost, uskogrudost, nesposobnost za timski rad, ko ristoljubivost, rasplinutost u raspodeli odgovornosti. Kako kaže Lisijen Krišan, na ovaj način predstavljen duh kvaliteta može izgledati idealistički, no ovakvo kvalifikovanje zapravo ističe da „duh kvaliteta nije duh ravnodušnosti.”

Motivacija zaposlenih u biblioteci

Pitanje motivacije zaposlenih u biblioteci je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju. Dosadašnji koncepti motivacijskih sistema, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji ce svojom razradenošcu i svestranošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time istovremeno i ostvariti uspešno poslovanje. Kako bi uspešno poslovalo, svaka organizacija mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, odnosno vrste biblioteke, da li je opšta, stručna, specijalizovana za određenu grupu i sl, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u biblioteci, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan. Pojmovi motivacije i zadovoljstva zaposlenih su veoma složeni i višeznačni. Stoga se u objašnjavanju i razumevanju ovih pojmova mora prevashodno poći od teorija motivacije koje su razvijene u okviru teorije organizacije i upravljanja, ali i rezultata empirijskih istraživanja koja su rađena u svetu i kod nas.

Motivacija predstavlja složenu oblast ljudskog ponašanja. Sam izraz motivacija potiče od latinske reči moves, movere što znači; kretati se. Motivacija je veoma složen fenomen koji čini veliki broj činilaca koji utiču da se ljudi u organizaciji ponašaju na određeni način, naročito da ulažu napore kako bi nešto postigli, ostvarili. Iz mnogobrojih definicija motivacije kojima obiluje teorija organizacije i upravljanja može se zaključiti da definicija motivacije sadrži tri imenitelja.
1. valence / vrednosti / koje pojedinac najviše ceni,
2. očekivanja da će ono što čini dovesti do takvog ishoda i
3. motivacione sile koja nastaje kao rezultat očekivanja i valence.

Zadovoljstvo se često u literaturi, pa i u empirijskim istraživanjima poistovećuje sa pojmom motivacije. Ova dva pojma su sigurno povezana i u velikoj meri se međusobno uslovljavaju, ali nesumnjivo je i da se razlikuju.

Jedna anketa koju je pre par godina sprovela Agencija za istraživanje Gallup izazvala je svojim rezultatima veliku pažnju poslovne javnosti širom sveta. Čak 19 odsto zaposlenih koji su učestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu „aktivno isključeni“. Ti ljudi su se žalili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspešno obavljali poslove koji su im povereni, da ne znaju šta se od njih očekuje. Da ih njihovi šefovi ne slušaju. Na osnovu ovih rezultata Gallup je procenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira ukupnom štetom koja iznosi izmedu 292 i 355 milijarde američkih dolara godišnje. U ovom istraživanju takode je zaključeno da nemotivisani zaposleni primetno više odsustvuju s posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi.

Prvi korak koji treba načiniti kako bi se povećala motivacija zaposlenih je ukloniti sve prepreke i demotivišuće elemente u radnom okruženju. Rezultati pomenute Gallupove ankete identifikuju tri glavna elementa koji demotivišu zaposlene i koje je relativno lako otkloniti. Kada se te prepreke otklone, tj. kada se zaposlenima omogući da imaju sve alate potrebne za dobro obavljanje poverenih poslova, da znaju šta se tačno od njih očekuje i da sa rukovodiocima imaju otvorenu i konstruktivnu komunikaciju, stvaraju se svi preduslovi za visoku motivaciju. U najvećem broju slučajeva zaposleni će u takvim uslovima sami sebe stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu.

Sadržaj
UVOD 3
1.1 Motivacija zaposlenih u biblioteci 4
1.2 Motivacija zaposlenih u bibliotekama kao deo strategije razvoja i kvaliteta 5
1.3 Profesionalna kompetentnost kao deo motivacije bibliotečkih radnika 8
1.4 Usavršavanje kao deo motivacije 9
1.4.1 Ciljevi povećanja stepena motivacije kod zaposlenih u biblioteci 12
1.5 Uslovi i metode motivacije zaposlenih u biblioteci 14
1.5.1 Radni uslovi i problemi motivacije 14
1.6 Ličnost bibliotekara kao osnova motivacije 18
ZAKLJUČAK 21
LITERATURA 22]]> Maturski, maturalni, seminarski, diplomski i master radovi iz ULJR.

Postoji izvesna sličnost u razvoju bibliotekarstva i menadžmenta kao naučnih disciplina, jer su i veština komunikacije između ljudi i zabeleženog znanja i veština organizovanja i upravljanja ljudskim proizvodnim aktivnostima, uprkos svojoj velikoj starosti, prošle dug put pre nego što su počele polagati pravo na status nauke. Ovo ne znači da je starost kriterijum po kome se određenoj grani intelektualne delatnosti priznaje naučni rang, već da epistemologija zna za mnoge discipline koje su brže i lakše prošle proces scientizacije, a uz to su se u istoriji prakse i teorije saznanja pojavile znatno kasnije od bibliotekarstva ili menadžmenta. Razlozi takvom sledu događaja nalaze se u opštem civilizacijskom nivou koji je morao biti postignut da bi pomenute discipline mogle zaokružiti svoj praktični i teoretski korpus.

Da li pouzdano znate koje su biblioteke najbolje u Srbiji u kategorijama javnih, školskih, akademskih ili specijalnih biblioteka? Pretpostavljam da ne znate precizan, egzaktan odgovor na ovo važno pitanje. Pretpostavljam, takođe, da ćemo se složiti kako ima više razloga zašto je u našoj sredini teško pronaći adekvatan odgovor na pomenuti problem. Najpre, među našim bibliotekarima postoji izvesna nezainteresovanost ili nemotivisanost za vrednovanje kvaliteta i učinka. Mnogi misle da je svejedno kako biblioteke posluju, jer od toga njihov materijalni i društveni status malo zavisi. Takođe, neke biblioteke svesno izbegavaju pitanja evaluacije, u strahu od preciznih merenja i poređenja radnih učinaka. Treću grupu razloga treba tražiti u nepostojanju i nepoznavanju čvrstih, jasnih i sistematski zasnovanih metoda i postupaka evaluacije.

S druge strane, pogled na situaciju u zemljama visokorazvijenog bibliotekarstva pruža drugačiju sliku. U vremenu restriktivnih budžeta, ekonomske racionalnosti i razvoja tržišne konkurencije i u domenu informacionih proizvoda i usluga, to više nije samo pitanje unutrašnje efikasnosti i racionalnog korišćenja informacionih i ljudskih resursa, već i pretpostavka preživljavanja biblioteka i učvršćivanja njihove misije u društvu znanja.

Vredi istaći da kvalitet nije apstraktna kategorija, nego odnos svakoga pojedinca prema životu, poslu i ljudima koji ga okružuju, i zato svi u organizaciji doprinose stvaranju kvaliteta. Kvalitet je stanje duha, način razmišljanja i način delovanja.

Da bi duh kvaliteta uhvatio korena, zaposleni u bibliotekama moraju ispoljiti neke važne radne karakteristike, kao što su: razvijen osećaj odgovornosti, istraj nost, otvorenost za dijalog, komunikativnost, osećaj pri padnosti timu, težnja ili sklonost ka sopstvenom usavr šavanju, objektivnost, intelektualna strogost. Sa druge strane, neprijateljima kvaliteta smatraju se: zadovoljs tvo sobom, nespremnost da se čuje tuđe mišljenje, sujeta, zatvorenost, uskogrudost, nesposobnost za timski rad, ko ristoljubivost, rasplinutost u raspodeli odgovornosti. Kako kaže Lisijen Krišan, na ovaj način predstavljen duh kvaliteta može izgledati idealistički, no ovakvo kvalifikovanje zapravo ističe da „duh kvaliteta nije duh ravnodušnosti.”

Motivacija zaposlenih u biblioteci

Pitanje motivacije zaposlenih u biblioteci je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju. Dosadašnji koncepti motivacijskih sistema, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji ce svojom razradenošcu i svestranošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time istovremeno i ostvariti uspešno poslovanje. Kako bi uspešno poslovalo, svaka organizacija mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, odnosno vrste biblioteke, da li je opšta, stručna, specijalizovana za određenu grupu i sl, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u biblioteci, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan. Pojmovi motivacije i zadovoljstva zaposlenih su veoma složeni i višeznačni. Stoga se u objašnjavanju i razumevanju ovih pojmova mora prevashodno poći od teorija motivacije koje su razvijene u okviru teorije organizacije i upravljanja, ali i rezultata empirijskih istraživanja koja su rađena u svetu i kod nas.

Motivacija predstavlja složenu oblast ljudskog ponašanja. Sam izraz motivacija potiče od latinske reči moves, movere što znači; kretati se. Motivacija je veoma složen fenomen koji čini veliki broj činilaca koji utiču da se ljudi u organizaciji ponašaju na određeni način, naročito da ulažu napore kako bi nešto postigli, ostvarili. Iz mnogobrojih definicija motivacije kojima obiluje teorija organizacije i upravljanja može se zaključiti da definicija motivacije sadrži tri imenitelja.
1. valence / vrednosti / koje pojedinac najviše ceni,
2. očekivanja da će ono što čini dovesti do takvog ishoda i
3. motivacione sile koja nastaje kao rezultat očekivanja i valence.

Zadovoljstvo se često u literaturi, pa i u empirijskim istraživanjima poistovećuje sa pojmom motivacije. Ova dva pojma su sigurno povezana i u velikoj meri se međusobno uslovljavaju, ali nesumnjivo je i da se razlikuju.

Jedna anketa koju je pre par godina sprovela Agencija za istraživanje Gallup izazvala je svojim rezultatima veliku pažnju poslovne javnosti širom sveta. Čak 19 odsto zaposlenih koji su učestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu „aktivno isključeni“. Ti ljudi su se žalili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspešno obavljali poslove koji su im povereni, da ne znaju šta se od njih očekuje. Da ih njihovi šefovi ne slušaju. Na osnovu ovih rezultata Gallup je procenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira ukupnom štetom koja iznosi izmedu 292 i 355 milijarde američkih dolara godišnje. U ovom istraživanju takode je zaključeno da nemotivisani zaposleni primetno više odsustvuju s posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi.

Prvi korak koji treba načiniti kako bi se povećala motivacija zaposlenih je ukloniti sve prepreke i demotivišuće elemente u radnom okruženju. Rezultati pomenute Gallupove ankete identifikuju tri glavna elementa koji demotivišu zaposlene i koje je relativno lako otkloniti. Kada se te prepreke otklone, tj. kada se zaposlenima omogući da imaju sve alate potrebne za dobro obavljanje poverenih poslova, da znaju šta se tačno od njih očekuje i da sa rukovodiocima imaju otvorenu i konstruktivnu komunikaciju, stvaraju se svi preduslovi za visoku motivaciju. U najvećem broju slučajeva zaposleni će u takvim uslovima sami sebe stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu.

Sadržaj
UVOD 3
1.1 Motivacija zaposlenih u biblioteci 4
1.2 Motivacija zaposlenih u bibliotekama kao deo strategije razvoja i kvaliteta 5
1.3 Profesionalna kompetentnost kao deo motivacije bibliotečkih radnika 8
1.4 Usavršavanje kao deo motivacije 9
1.4.1 Ciljevi povećanja stepena motivacije kod zaposlenih u biblioteci 12
1.5 Uslovi i metode motivacije zaposlenih u biblioteci 14
1.5.1 Radni uslovi i problemi motivacije 14
1.6 Ličnost bibliotekara kao osnova motivacije 18
ZAKLJUČAK 21
LITERATURA 22]]> <![CDATA[Mobing - Istraživanje]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-mobing-istra%C5%BEivanje Sat, 12 Jun 2010 13:06:56 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-mobing-istra%C5%BEivanje Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.


Fenomen mobinga je postao mnogo popularan u mas-mediji, svakodnevnom govoru, i naučnoj literaturi. U skorijim dekadama prošloga veka, sistematičko istraživanje problema mobinga na radnom mestu su se pojačala.

Najčešće, one se odnose na istraživanje koje je sproveo Henz Lezmann, koji je precizno definisao termin, determinisao osnovne osobine, faze i posledice mobinga, i takođe je osnovao kliniku za davanje podrške žrtvama mobinga. Dalje istraživanje problema rezultiralo je u ogromnom broju studija u vezi sa prevazilaženjem fenomena, grupe rizika, motive i konačne ciljeve mobinga. Višedisciplionarski pristup problemu ohrabrio je razvoje programa pomoći i podršci žrtvama, takođe i broj regulacionih sankcionisanja mobinga na radnom mestu su uvedena.

UVOD

U ovom seminarskom radu će se prikazati mobing, istraživanje na ispitanicima putem upitnika u vezi mobinga na radnom mestu.

Za potrebe ovog seminarskog rada, firma koja je pristala da primi upitnike i da da odogovre je „Metalka“ Bečej. „Metalka“ se bavi proizvodnjom metlanih elemenata, kao što su žice, sajle itd. Firma ima 32 zaposlenih sa različitom stručnom spremom i različitom polnom grupom.

Teorijsko razmatranje problema mobinga

Mobing je psihološki teror u poslovnom životu i odnosi se na neprijateljsku i neetičku komunikaciju i maltretiranja koja su usmerena na sistematičan način od jednog ili više ljudi, uglavnom prema jednom, koji je zbog mobinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomoćan i u nemogućnosti da se odbrani. To se radi s visokom učestalošću (najmanje jednom nedeljno) i u dužem razdoblju (najmanje šest meseci), što dovodi do značajne mentalne, psihosomatske i socijalne patnje žrtvi. Ne treba brkati sitna spletkarenja i uobičajene tračeve s mobingom. Mobing je prava agresija, koja se odvija u etapama i isplanirano, na sličan način kao što se planira ratna strategija. Vrlo su brojni načini psiho-terora. Uz osnovnu podelu na takozvani vertikalni (nadređeni prema podređenim radnicima) i horizontalni mobing, koji je češći (radnik prema radniku iste ili slične kategorije): nadređeni ili kolege ograničavaju mogućnost izražavanja žrtve; žrtva se stalno izoluje, niko joj se ne obraća, premešta se u kancelariju daleko od kolega, ne poziva se na zajedničke sastanke, neformalna druženja kolega i slično; napada se lična reputacija, uz izmišljanje priče o žrtvi i njenom privatnom životu, ogovaranje, ismejavanje, vređanje, psovanje.

Ovaj problem je veoma izražen u velikim poslovnim sistemima, ali nažalost i mali poslovni sistemi imaju ovakve probleme. Zato je ovaj element vredan velike pažnje i mora se pristupiti njegovom otklanjanju sa velikom ozbiljnošću i predanošću. Otklanjanjem ovog problema bi dovelo do zdrave radne sredine i što je najvažnije produktivne gde bi ljudi sa velikom radošću odlazili i obavljali svoje poslove bez ikakvog straha od mobinga.

Naš zakon ne poznaje termin mobing, ali predviđa zabranu seksualnog uznemiravanja i diskriminacije na radnom mestu. Zaposleni u tom slučaju treba da se obrati prekršajnom sudu, ali mora sam da iznese dokaze.

„Za sada jedina stvar koju neko može da uradi, jeste da podnese tužbu sudu, praktično da sud u postupku utvrdi da li je došlo do diskriminacije, odnosno da li je došlo do seksualnog uznemiravanja da bi eventualno dobio naknadu štete zato što je došlo do toga“ .

SADRŽAJ

UVOD 2
1 POJAM MOBINGA 3
2 HRONOLOGIJA RAZVOJA TEORIJE O MOBINGU 4
3 VRSTE MOBINGA, VRSTE NAPADA, FAZE MOBINGA I ZDRAVSTVENE SMETNJE I SIMPTOMI 5
4 RAZVOJ MOBINGA 8
5 MOBING I ŽRTVE MOBINGA 8
6 BORBA PROTIV MOBINGA 10
7 NAČINI SPREČAVANJA I BORBE PROTIV MOBINGA 10
8 POSLEDICE MOBINGA 12
ZAKLJUČAK 13
LITERATURA 14]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.


Fenomen mobinga je postao mnogo popularan u mas-mediji, svakodnevnom govoru, i naučnoj literaturi. U skorijim dekadama prošloga veka, sistematičko istraživanje problema mobinga na radnom mestu su se pojačala.

Najčešće, one se odnose na istraživanje koje je sproveo Henz Lezmann, koji je precizno definisao termin, determinisao osnovne osobine, faze i posledice mobinga, i takođe je osnovao kliniku za davanje podrške žrtvama mobinga. Dalje istraživanje problema rezultiralo je u ogromnom broju studija u vezi sa prevazilaženjem fenomena, grupe rizika, motive i konačne ciljeve mobinga. Višedisciplionarski pristup problemu ohrabrio je razvoje programa pomoći i podršci žrtvama, takođe i broj regulacionih sankcionisanja mobinga na radnom mestu su uvedena.

UVOD

U ovom seminarskom radu će se prikazati mobing, istraživanje na ispitanicima putem upitnika u vezi mobinga na radnom mestu.

Za potrebe ovog seminarskog rada, firma koja je pristala da primi upitnike i da da odogovre je „Metalka“ Bečej. „Metalka“ se bavi proizvodnjom metlanih elemenata, kao što su žice, sajle itd. Firma ima 32 zaposlenih sa različitom stručnom spremom i različitom polnom grupom.

Teorijsko razmatranje problema mobinga

Mobing je psihološki teror u poslovnom životu i odnosi se na neprijateljsku i neetičku komunikaciju i maltretiranja koja su usmerena na sistematičan način od jednog ili više ljudi, uglavnom prema jednom, koji je zbog mobinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomoćan i u nemogućnosti da se odbrani. To se radi s visokom učestalošću (najmanje jednom nedeljno) i u dužem razdoblju (najmanje šest meseci), što dovodi do značajne mentalne, psihosomatske i socijalne patnje žrtvi. Ne treba brkati sitna spletkarenja i uobičajene tračeve s mobingom. Mobing je prava agresija, koja se odvija u etapama i isplanirano, na sličan način kao što se planira ratna strategija. Vrlo su brojni načini psiho-terora. Uz osnovnu podelu na takozvani vertikalni (nadređeni prema podređenim radnicima) i horizontalni mobing, koji je češći (radnik prema radniku iste ili slične kategorije): nadređeni ili kolege ograničavaju mogućnost izražavanja žrtve; žrtva se stalno izoluje, niko joj se ne obraća, premešta se u kancelariju daleko od kolega, ne poziva se na zajedničke sastanke, neformalna druženja kolega i slično; napada se lična reputacija, uz izmišljanje priče o žrtvi i njenom privatnom životu, ogovaranje, ismejavanje, vređanje, psovanje.

Ovaj problem je veoma izražen u velikim poslovnim sistemima, ali nažalost i mali poslovni sistemi imaju ovakve probleme. Zato je ovaj element vredan velike pažnje i mora se pristupiti njegovom otklanjanju sa velikom ozbiljnošću i predanošću. Otklanjanjem ovog problema bi dovelo do zdrave radne sredine i što je najvažnije produktivne gde bi ljudi sa velikom radošću odlazili i obavljali svoje poslove bez ikakvog straha od mobinga.

Naš zakon ne poznaje termin mobing, ali predviđa zabranu seksualnog uznemiravanja i diskriminacije na radnom mestu. Zaposleni u tom slučaju treba da se obrati prekršajnom sudu, ali mora sam da iznese dokaze.

„Za sada jedina stvar koju neko može da uradi, jeste da podnese tužbu sudu, praktično da sud u postupku utvrdi da li je došlo do diskriminacije, odnosno da li je došlo do seksualnog uznemiravanja da bi eventualno dobio naknadu štete zato što je došlo do toga“ .

SADRŽAJ

UVOD 2
1 POJAM MOBINGA 3
2 HRONOLOGIJA RAZVOJA TEORIJE O MOBINGU 4
3 VRSTE MOBINGA, VRSTE NAPADA, FAZE MOBINGA I ZDRAVSTVENE SMETNJE I SIMPTOMI 5
4 RAZVOJ MOBINGA 8
5 MOBING I ŽRTVE MOBINGA 8
6 BORBA PROTIV MOBINGA 10
7 NAČINI SPREČAVANJA I BORBE PROTIV MOBINGA 10
8 POSLEDICE MOBINGA 12
ZAKLJUČAK 13
LITERATURA 14]]> <![CDATA[Menadžment ljudskih resursa u javnom sektoru]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-menad%C5%BEment-ljudskih-resursa-u-javnom-sektoru Thu, 10 Jun 2010 19:51:03 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-menad%C5%BEment-ljudskih-resursa-u-javnom-sektoru Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.

Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management) se u organizacionoj teoriji i praksi javlja pocetkom 90-tih godina, kada se ljudski faktor pocinje posmatrati kao predmet upravljanja. Upravljanje ljudskim resursima se pozicionira u sferi vodjenja, odnosno usmeravanja ljudi u organizaciji, a zasniva se na kljucnim kategorijama organizacionog ponašanja kao što su: motivisanje, odnosi pojedinaca i grupa, organizaciona socijalizacija, organizaciona kultura itd.

Tretiranje ljudi u procesu rada kao resursa, tj. kao odredjeni radni potencijal, usložnjava proces upravljanja njegovim korišcenjem i razvojem. Iz tog razloga, za efikasno upravljanje ovim resursom neophodna su odredjena teorijska znanja, kao i specificne metode, procesi i postupci da bi se ljudski potencijal iskoristio, odnosno da bi se usmerio njegov razvoj. Upotreba i razvoj ljudskih resursa treba da budu usmereni ka realizaciji krajnjih ciljeva preduzeca, tj. njegove razvojne i poslovne politike.

Medjutim, efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da uzme u obzir i interese ljudi, a ne samo ciljeve preduzeca. Istina je da preduzece koristi ljudski potencijal kao sredstvo za ostvarivanje postavljenih ciljeva, ali i ljudi, isto tako, koriste preduzece da bi ostvarili svoje licne interese (zarada, iskustvo, afirmisanje itd.). Da bi njihov rad bio efikasan i dao željene rezultate, ljudi moraju biti zadovoljni. Ovo su posebno isticali Abraham Maslov i Daglas Mek Gregor (ciji je doprinos razumevanju ljudskih potreba bio od izuzetnog znacaja za menadžment teoriju i praksu) koji su tvrdili da su samo zadovoljni radnici produktivni radnici.

Imajuci u vidu sve gore navedeno, logicno proizilazi da je upravljanje radom i razvojem ljudskih resursa usko povezano sa upravljanjem i razvojem samog preduzeca. Samim tim u novom konceptu menadžmenta, pored tehnološke, organizacione i ekonomske komponente, mora u znatno vecoj meri da budu zastupljene socijalna i psihološka komponenta. Jedino se na taj nacin može obezbediti odgovarajuci sklad izmedju poslovnih resursa preduzeca, što je pretpostavka za njegovo uspesno poslovanje i skladan razvoj.

Jedna od bitnih osobina koncepta upravljanja ljudskim resursima je ta da se odnosi u organizaciji ne posmatraju kao odnos naredbodavnih i izvršnih funkcija, vec se stavljaju u kontekst kreativnih odnosa. Postoji opšta saglasnost da se ovaj aspekt menadžmenta bavi ljudima, sa naglaskom na razvojnoj politici, kao i na proceduri i procesu upravljanja. Upravljanje ljudskim resursima, kao savremeni menadžment koncept, istovremeno se bavi kako holistickim i strategijskim, tako i individualnim i društvenim aspektima ljudi u organizaciji. Osim toga, i ovaj aspekt upravljanja vodi racuna o konkurentnosti – obuhvata sve odluke i akcije u vodjenju ljudi, koje kreiraju ili podržavaju konkurentsku prednost. Prema tome, proizilazi da je koncept upravljanja ljudskim resursima i strateški i praktican, ali istovremeno i procesni i funkcionalan. Njegova veza sa zaposlenima se može posmatrati kao funkcionalna integracija sa ulogama i delovanje linijskih menadžera u organizacijama koje su, u sve vecoj meri, decentralizovane i nezavisne. U tom smislu, upravljanje ljudskim resursima obuhvata veliki broj elemenata kao što su: vizija, strategija, fleksibilnost, stavovi, vrednosti i verovanja.
Na kraju, može se zakljuciti da, s obzirom na izuzetan znacaj ljudskog resursa za funkcionisanje i razvoj preduzeca, postoji stvarna potreba da se uspostavi konceptualni i teorijski okvir koji bi odredio položaj upravljanja ljudskim resursima u odnosu na celokupan proces upravljanja poslovnim organizacijama.


LJUDI U PROCESU PRUŽANJA USLUGA


Osoblje organizacije I njeni potrosaci imaju veliku ulogu u procesu pruzanja usluga. Interakcija izmedju klijenta I organizacija nalazi se u samom srcu usluge.

Aspekt shvatanja ljudi kao delo marketing miksa da prepozna razlicite usluge kojima osoblje u organizaciji utice na zadatke I kontakt sa potrosacima. Judd je razvio semu kategorizacije iz koje izvodi cetiri grupe zaposlenih u organizaciji:
-contractori
-modifiersi
-influencersi
-isolateds.

Contractors, cine deo zaposlenih koji imaju stalan ili periodican kontakt sa potrosacima. Moraju biti osposobljeni I motivisani da na prijatan nacin uvek usluze potrosaca.

Modifiersi, cine ljudi koji rade kao recepcioneri, ili kao osoblje na telefonskoj centrali. Oni nisu mnogo angazovani ali imaju cest kontakt sa potrosacima, I zato trebaju biti osposobljeni za rad sa potrosacima.

Influencers, cine ljudi koji retko imaju kontakt sa potrosacima ali su ukljuceni u marketing miks. Obuhvataju uloge kao sto su istrazivanje trzista, istrazivanje I razvoj, spediciju…

Isolateds, cine zaposleni koji obavljaju razlicite funkcije podrske, I nemaju cest kontakt sa potrosacem. Obicno rade u odeljenjima nabavke, kadrova I na poslovima obrade podataka.

Moze se istaci da je usluga delimicno proizvedena, prodavana I koriscena u interakciji izmedju potrosaca I prodajne firme.


PERSONAL ZA KONTAKT SA POTROŠAČIMA

Od kljucne vrednosti za poslodavca je lice koje isporucuje uslugu I na koji nacin to radi. Usluzno osoblje je bitno za sve organizacije, ali posebno onda kada proces razmene prati odsustvo opipljivog proizvoda.

Zaposleni imaju veliku ulogu u marketingu I proizvodnji usluga. Ljudi koji pruzaju uslugu cine bitan element neke usluzne marketing strategije I element usluznog marketing miksa.

Organizacioni diagram usluzne firme cine:
-potrosaci
-osoblje za kontakt sa potrosacima
-supervizori
-srednji menadzment
-visi menadzment
-predsednik
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.

Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management) se u organizacionoj teoriji i praksi javlja pocetkom 90-tih godina, kada se ljudski faktor pocinje posmatrati kao predmet upravljanja. Upravljanje ljudskim resursima se pozicionira u sferi vodjenja, odnosno usmeravanja ljudi u organizaciji, a zasniva se na kljucnim kategorijama organizacionog ponašanja kao što su: motivisanje, odnosi pojedinaca i grupa, organizaciona socijalizacija, organizaciona kultura itd.

Tretiranje ljudi u procesu rada kao resursa, tj. kao odredjeni radni potencijal, usložnjava proces upravljanja njegovim korišcenjem i razvojem. Iz tog razloga, za efikasno upravljanje ovim resursom neophodna su odredjena teorijska znanja, kao i specificne metode, procesi i postupci da bi se ljudski potencijal iskoristio, odnosno da bi se usmerio njegov razvoj. Upotreba i razvoj ljudskih resursa treba da budu usmereni ka realizaciji krajnjih ciljeva preduzeca, tj. njegove razvojne i poslovne politike.

Medjutim, efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da uzme u obzir i interese ljudi, a ne samo ciljeve preduzeca. Istina je da preduzece koristi ljudski potencijal kao sredstvo za ostvarivanje postavljenih ciljeva, ali i ljudi, isto tako, koriste preduzece da bi ostvarili svoje licne interese (zarada, iskustvo, afirmisanje itd.). Da bi njihov rad bio efikasan i dao željene rezultate, ljudi moraju biti zadovoljni. Ovo su posebno isticali Abraham Maslov i Daglas Mek Gregor (ciji je doprinos razumevanju ljudskih potreba bio od izuzetnog znacaja za menadžment teoriju i praksu) koji su tvrdili da su samo zadovoljni radnici produktivni radnici.

Imajuci u vidu sve gore navedeno, logicno proizilazi da je upravljanje radom i razvojem ljudskih resursa usko povezano sa upravljanjem i razvojem samog preduzeca. Samim tim u novom konceptu menadžmenta, pored tehnološke, organizacione i ekonomske komponente, mora u znatno vecoj meri da budu zastupljene socijalna i psihološka komponenta. Jedino se na taj nacin može obezbediti odgovarajuci sklad izmedju poslovnih resursa preduzeca, što je pretpostavka za njegovo uspesno poslovanje i skladan razvoj.

Jedna od bitnih osobina koncepta upravljanja ljudskim resursima je ta da se odnosi u organizaciji ne posmatraju kao odnos naredbodavnih i izvršnih funkcija, vec se stavljaju u kontekst kreativnih odnosa. Postoji opšta saglasnost da se ovaj aspekt menadžmenta bavi ljudima, sa naglaskom na razvojnoj politici, kao i na proceduri i procesu upravljanja. Upravljanje ljudskim resursima, kao savremeni menadžment koncept, istovremeno se bavi kako holistickim i strategijskim, tako i individualnim i društvenim aspektima ljudi u organizaciji. Osim toga, i ovaj aspekt upravljanja vodi racuna o konkurentnosti – obuhvata sve odluke i akcije u vodjenju ljudi, koje kreiraju ili podržavaju konkurentsku prednost. Prema tome, proizilazi da je koncept upravljanja ljudskim resursima i strateški i praktican, ali istovremeno i procesni i funkcionalan. Njegova veza sa zaposlenima se može posmatrati kao funkcionalna integracija sa ulogama i delovanje linijskih menadžera u organizacijama koje su, u sve vecoj meri, decentralizovane i nezavisne. U tom smislu, upravljanje ljudskim resursima obuhvata veliki broj elemenata kao što su: vizija, strategija, fleksibilnost, stavovi, vrednosti i verovanja.
Na kraju, može se zakljuciti da, s obzirom na izuzetan znacaj ljudskog resursa za funkcionisanje i razvoj preduzeca, postoji stvarna potreba da se uspostavi konceptualni i teorijski okvir koji bi odredio položaj upravljanja ljudskim resursima u odnosu na celokupan proces upravljanja poslovnim organizacijama.


LJUDI U PROCESU PRUŽANJA USLUGA


Osoblje organizacije I njeni potrosaci imaju veliku ulogu u procesu pruzanja usluga. Interakcija izmedju klijenta I organizacija nalazi se u samom srcu usluge.

Aspekt shvatanja ljudi kao delo marketing miksa da prepozna razlicite usluge kojima osoblje u organizaciji utice na zadatke I kontakt sa potrosacima. Judd je razvio semu kategorizacije iz koje izvodi cetiri grupe zaposlenih u organizaciji:
-contractori
-modifiersi
-influencersi
-isolateds.

Contractors, cine deo zaposlenih koji imaju stalan ili periodican kontakt sa potrosacima. Moraju biti osposobljeni I motivisani da na prijatan nacin uvek usluze potrosaca.

Modifiersi, cine ljudi koji rade kao recepcioneri, ili kao osoblje na telefonskoj centrali. Oni nisu mnogo angazovani ali imaju cest kontakt sa potrosacima, I zato trebaju biti osposobljeni za rad sa potrosacima.

Influencers, cine ljudi koji retko imaju kontakt sa potrosacima ali su ukljuceni u marketing miks. Obuhvataju uloge kao sto su istrazivanje trzista, istrazivanje I razvoj, spediciju…

Isolateds, cine zaposleni koji obavljaju razlicite funkcije podrske, I nemaju cest kontakt sa potrosacem. Obicno rade u odeljenjima nabavke, kadrova I na poslovima obrade podataka.

Moze se istaci da je usluga delimicno proizvedena, prodavana I koriscena u interakciji izmedju potrosaca I prodajne firme.


PERSONAL ZA KONTAKT SA POTROŠAČIMA

Od kljucne vrednosti za poslodavca je lice koje isporucuje uslugu I na koji nacin to radi. Usluzno osoblje je bitno za sve organizacije, ali posebno onda kada proces razmene prati odsustvo opipljivog proizvoda.

Zaposleni imaju veliku ulogu u marketingu I proizvodnji usluga. Ljudi koji pruzaju uslugu cine bitan element neke usluzne marketing strategije I element usluznog marketing miksa.

Organizacioni diagram usluzne firme cine:
-potrosaci
-osoblje za kontakt sa potrosacima
-supervizori
-srednji menadzment
-visi menadzment
-predsednik
]]> <![CDATA[Liderstvo]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-liderstvo--6077 Fri, 04 Jun 2010 13:51:25 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-liderstvo--6077 Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.

Globalno tržište je neograničeni potencijal svakog preduzeća. Učešće na ovom tržištu je izuzetno konkurentan posao koji uslovljava oslanjanje na međunarodno prihvaćene procedure i standarde poslovanja. U uslovima poslovanja na tržištu Evrope, kvalitet je uslov ne samo za osvajajnje novih tržišta, već i za zadržavanje postojećih. Savremena potražnja očekuje kvalitetne priozvode i usluge, kao i dokaz da je organizacija sposobna da postigne traženi kvalitet. Jedini međunarodno priznati dokaz kvaliteta je sertifikat Sistema menadžmenta kvaliteta ISO 9001. Međunarodna organizacija za standardizaciju, ISO (International Organisation for Standardisation), je najveća svetska institucija za razvoj standarda i predstavlja mrežu nacionalnih instituta od preko 160 zemalja. Primenjen je princip jedan član - jedna zemlja, a sedište organizacije je u Ženevi (Švajcarska) gde se ceo sistem koordinira.

Usvajanje ISO standarda suštinski znači da poslovni subjekti koji primenjuju međunarodne standarde mogu da se takmiče sa konkurentima na tržištima širom sveta. Pored toga, sama činjenica da proizvod ili usluga odgovara međunarodnim standardima pruža garanciju bezbednosti, kvaliteta i pouzdanosti a samim tim i vrstu sigurnosti za potrošače. Standard ISO 9001:2000 može se primeniti na sve organizacije bez obzira na njihov tip, veličinu, proizvod/uslugu i ostale specifikacije. Sistem menadžmenta kvaliteta (QMS) podrazumeva osam sledećih principa:
1. Organizaciju koja je usmerena na korisnika: Organizacije zavise od svojih korisnika i stoga treba da razumeju tekuće i buduće potrebe korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da pruže i više nego što korisnici očekuju.
2. Liderstvo: Menadžment preduzeća uspostavlja jedinstvo zajedničkih ciljeva i definiše smer kojim organizacija treba da se kreće. Menadžment treba da kreira ambijent koji ohrabruje saradnike na rad i postizanje ciljeva organizacije.
3. Uključenje zaposlenog osoblja: Organizacija treba da podstakne zaposlene da prihvate odgovornost za rešavanje problema i unapređene procesa, da omogući zaposlenima da stalnim sticanjem novih znanja i veština, kao i slobodnom razmenom znanja i iskustava unutar timova, doprinesu povećanom zadovoljenju pri obavljanju posla a samim tim i rezultatima organizacije.
4. Procesni pristup: Svi procesi neophodni za ostvarenje željenog rezultata moraju biti definisani, a ulazi i izlazi iz procesa zajedno sa funkcijama organizacije identifikovani i praćeni. Pored toga, organizacija mora da definiše jasne nadležnosti u upravljanju procesima, kao i da omogući korisnicima obuku, materijal i potrebne informacije.
5. Sistemski pristup upravljanju: Definisanje sistema identifikacije ili razvoja procesa i njegovo postavljanje na način da zadati cilj bude postignut na najefikasniji način. Sistemski pristup podrazumeva i potpuno razumevanje međuzavisnosti procesa u sistemu kao i neprekidno unapređenje sistema kroz merenje i vrednovanje rezultata.
6. Stalno poboljšanje: Princip konstantnog poboljšavanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavlja njen osnovni cilj. Takođe, veoma je bitno obezbediti neprekidno poređenje učinaka sa postavljenim kriterijumima.
7. Odlučivanje na osnovu činjenica: Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija. Ovaj princip se odnosi na prikupljanje onih podataka i informacija koji su relevantni za ispunjenje unapred postavljenih ciljeva, kao i na analizu prikupljenih podataka korišćenjem validnih metoda.
8. Obostrano korisni odnosi sa dobavljačima: Organizacija treba da identifikuje i izabere ključne dobavljače, sa kojima kroz jasnu i otvorenu komunikaciju i zajednički rad na razvoju i unapređenju proizvoda i procesa treba da ostvari dugoročnu saradnju na obostranu korist.
1.1 Liderstvo

Liderstvo se razlikuje i po ulozi i po zadacima od menadžmenta. Pozitivizam i pojam dobrog mogu biti obašnjeni sa stanovišta modernih sistema upravljanja i liderstva. Povezivanje ideja i koncepata lidera sa sistemima upravljanja je ključni problem. Primenom 'soft facts' u parametrizaciji procesa zasnovanim na elementima korporativnog kredibiliteta može se stvoriti sistem upravljanja koji je transparentiji i rezistentniji na uticaje. Alternativno korišćenjem internog marketinga dobijamo povećanje ukupnog kapaciteta organizacije. Najkompleksniji, ali i potencijalno najoptimalniji koncept povezivanja je upravljanje korporativnom kulturom.

Liderstvo je princip QMS-a koji obuhvata zahteve standarda iz serije ISO 9000, a koji su fokusirani na popularizaciju i prihvatanje kvaliteta kao trajnog strateškog oprcdeljenja turističke organizacije. Negovanje liderstva u organizaciji direktni je pokazatelj odnosa prema menadžmentu, u smislu podsticanja kreativnosti, inovativnosti, prihvatanja promena i spremnosti na razuman rizik u poslovanju.

Liderstvo se posmatrano u širem smislu odnosi na uticanje na ljude i njihovo usmeravanje u izvršavanju promena i adaptacija preduzeća, odnosno organizacije promenljivoj okolini. Liderstvo se definiše kao sposobnost jednog čoveka, lidera ili vođe, da vodi druge ljude, da utiče na njih da ga slede u ostvarivanju postavljenog
cilja, željenih i potrebnih promena.

Ono predstavlja sposobnost vođenja i usmeravanja ljudi prema određenoj viziji preduzeća u budućnosti. Liderstvo se povezuje sa superiornim performansama i bitno je kada sistem treba da se menja, da se suoči sa promenama u eksternoj sredini i kada treba odlučno voditi proces promena. Liderstvo se danas posmatra kao pojedinačno najznačajniji faktor za uspeh pojedinca i organizacije. Navodim neke definicije liderstva koje daje Jykl:

1. Liderstvo je ponašanje pojedinca koje usmerava aktivnost grupe ka zajedničkom cilju.
2. Liderstvo je dodatni uticaj preko i iznad menadžerske usaglašenosti sa rutinom direktiva u organizaciji.
3. Liderstvo je proces uticaja na aktivnost organizovane grupe ka ostvarenju ciljeva.
4. Liderstvo je proces davanja svrhe i smera kolektivnom naporu i prouzrokovanja dobrovoljne akcije da se bude uspešan u ostvarenju ciljeva.

Neki autori posmatraju liderstvo i kao instrument za ostvarenje ciljeva, proces koji uključuje uticanje da se ostvare ciljevi, i koji se dešava u određenoj situaciji grupe ili organizacije. Liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na grupu ili organizaciju da se ostvari zajednički cilj. Bez uticanja ne postoji liderstvo. Grupa ili organizacija je kontekst u kome se dešava liderstvo. Postoji deset najznačajnijih funkcija liderstva:

1. Postavljanje ciljeva.
2. Afirmacija i regeneracija bitnih grupnih vrednosti.
3. Motivacija drugih da ostvare ciljeve.
4. Upravljanje procesima putem kojih se ostvaruju kolektivni ciljevi.
1. Ostvarenje jedinstva napora u okviru konteksta pluralizma i različitosti.
]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadžmenta, marketinga, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planova, makroekonomije, mikroekonomije, preduzetništva, upravljanja ljudskim resursima, carine i porezi.

Globalno tržište je neograničeni potencijal svakog preduzeća. Učešće na ovom tržištu je izuzetno konkurentan posao koji uslovljava oslanjanje na međunarodno prihvaćene procedure i standarde poslovanja. U uslovima poslovanja na tržištu Evrope, kvalitet je uslov ne samo za osvajajnje novih tržišta, već i za zadržavanje postojećih. Savremena potražnja očekuje kvalitetne priozvode i usluge, kao i dokaz da je organizacija sposobna da postigne traženi kvalitet. Jedini međunarodno priznati dokaz kvaliteta je sertifikat Sistema menadžmenta kvaliteta ISO 9001. Međunarodna organizacija za standardizaciju, ISO (International Organisation for Standardisation), je najveća svetska institucija za razvoj standarda i predstavlja mrežu nacionalnih instituta od preko 160 zemalja. Primenjen je princip jedan član - jedna zemlja, a sedište organizacije je u Ženevi (Švajcarska) gde se ceo sistem koordinira.

Usvajanje ISO standarda suštinski znači da poslovni subjekti koji primenjuju međunarodne standarde mogu da se takmiče sa konkurentima na tržištima širom sveta. Pored toga, sama činjenica da proizvod ili usluga odgovara međunarodnim standardima pruža garanciju bezbednosti, kvaliteta i pouzdanosti a samim tim i vrstu sigurnosti za potrošače. Standard ISO 9001:2000 može se primeniti na sve organizacije bez obzira na njihov tip, veličinu, proizvod/uslugu i ostale specifikacije. Sistem menadžmenta kvaliteta (QMS) podrazumeva osam sledećih principa:
1. Organizaciju koja je usmerena na korisnika: Organizacije zavise od svojih korisnika i stoga treba da razumeju tekuće i buduće potrebe korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da pruže i više nego što korisnici očekuju.
2. Liderstvo: Menadžment preduzeća uspostavlja jedinstvo zajedničkih ciljeva i definiše smer kojim organizacija treba da se kreće. Menadžment treba da kreira ambijent koji ohrabruje saradnike na rad i postizanje ciljeva organizacije.
3. Uključenje zaposlenog osoblja: Organizacija treba da podstakne zaposlene da prihvate odgovornost za rešavanje problema i unapređene procesa, da omogući zaposlenima da stalnim sticanjem novih znanja i veština, kao i slobodnom razmenom znanja i iskustava unutar timova, doprinesu povećanom zadovoljenju pri obavljanju posla a samim tim i rezultatima organizacije.
4. Procesni pristup: Svi procesi neophodni za ostvarenje željenog rezultata moraju biti definisani, a ulazi i izlazi iz procesa zajedno sa funkcijama organizacije identifikovani i praćeni. Pored toga, organizacija mora da definiše jasne nadležnosti u upravljanju procesima, kao i da omogući korisnicima obuku, materijal i potrebne informacije.
5. Sistemski pristup upravljanju: Definisanje sistema identifikacije ili razvoja procesa i njegovo postavljanje na način da zadati cilj bude postignut na najefikasniji način. Sistemski pristup podrazumeva i potpuno razumevanje međuzavisnosti procesa u sistemu kao i neprekidno unapređenje sistema kroz merenje i vrednovanje rezultata.
6. Stalno poboljšanje: Princip konstantnog poboljšavanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavlja njen osnovni cilj. Takođe, veoma je bitno obezbediti neprekidno poređenje učinaka sa postavljenim kriterijumima.
7. Odlučivanje na osnovu činjenica: Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija. Ovaj princip se odnosi na prikupljanje onih podataka i informacija koji su relevantni za ispunjenje unapred postavljenih ciljeva, kao i na analizu prikupljenih podataka korišćenjem validnih metoda.
8. Obostrano korisni odnosi sa dobavljačima: Organizacija treba da identifikuje i izabere ključne dobavljače, sa kojima kroz jasnu i otvorenu komunikaciju i zajednički rad na razvoju i unapređenju proizvoda i procesa treba da ostvari dugoročnu saradnju na obostranu korist.
1.1 Liderstvo

Liderstvo se razlikuje i po ulozi i po zadacima od menadžmenta. Pozitivizam i pojam dobrog mogu biti obašnjeni sa stanovišta modernih sistema upravljanja i liderstva. Povezivanje ideja i koncepata lidera sa sistemima upravljanja je ključni problem. Primenom 'soft facts' u parametrizaciji procesa zasnovanim na elementima korporativnog kredibiliteta može se stvoriti sistem upravljanja koji je transparentiji i rezistentniji na uticaje. Alternativno korišćenjem internog marketinga dobijamo povećanje ukupnog kapaciteta organizacije. Najkompleksniji, ali i potencijalno najoptimalniji koncept povezivanja je upravljanje korporativnom kulturom.

Liderstvo je princip QMS-a koji obuhvata zahteve standarda iz serije ISO 9000, a koji su fokusirani na popularizaciju i prihvatanje kvaliteta kao trajnog strateškog oprcdeljenja turističke organizacije. Negovanje liderstva u organizaciji direktni je pokazatelj odnosa prema menadžmentu, u smislu podsticanja kreativnosti, inovativnosti, prihvatanja promena i spremnosti na razuman rizik u poslovanju.

Liderstvo se posmatrano u širem smislu odnosi na uticanje na ljude i njihovo usmeravanje u izvršavanju promena i adaptacija preduzeća, odnosno organizacije promenljivoj okolini. Liderstvo se definiše kao sposobnost jednog čoveka, lidera ili vođe, da vodi druge ljude, da utiče na njih da ga slede u ostvarivanju postavljenog
cilja, željenih i potrebnih promena.

Ono predstavlja sposobnost vođenja i usmeravanja ljudi prema određenoj viziji preduzeća u budućnosti. Liderstvo se povezuje sa superiornim performansama i bitno je kada sistem treba da se menja, da se suoči sa promenama u eksternoj sredini i kada treba odlučno voditi proces promena. Liderstvo se danas posmatra kao pojedinačno najznačajniji faktor za uspeh pojedinca i organizacije. Navodim neke definicije liderstva koje daje Jykl:

1. Liderstvo je ponašanje pojedinca koje usmerava aktivnost grupe ka zajedničkom cilju.
2. Liderstvo je dodatni uticaj preko i iznad menadžerske usaglašenosti sa rutinom direktiva u organizaciji.
3. Liderstvo je proces uticaja na aktivnost organizovane grupe ka ostvarenju ciljeva.
4. Liderstvo je proces davanja svrhe i smera kolektivnom naporu i prouzrokovanja dobrovoljne akcije da se bude uspešan u ostvarenju ciljeva.

Neki autori posmatraju liderstvo i kao instrument za ostvarenje ciljeva, proces koji uključuje uticanje da se ostvare ciljevi, i koji se dešava u određenoj situaciji grupe ili organizacije. Liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na grupu ili organizaciju da se ostvari zajednički cilj. Bez uticanja ne postoji liderstvo. Grupa ili organizacija je kontekst u kome se dešava liderstvo. Postoji deset najznačajnijih funkcija liderstva:

1. Postavljanje ciljeva.
2. Afirmacija i regeneracija bitnih grupnih vrednosti.
3. Motivacija drugih da ostvare ciljeve.
4. Upravljanje procesima putem kojih se ostvaruju kolektivni ciljevi.
1. Ostvarenje jedinstva napora u okviru konteksta pluralizma i različitosti.
]]> <![CDATA[Кодекс понашања јавних службеника]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-%D0%BA%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BA%D1%81-%D0%BF%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D1%88%D0%B0%D1%9A%D0%B0-%D1%98%D0%B0%D0%B2%D0%BD%D0%B8%D1%85-%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B6%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0 Thu, 03 Jun 2010 19:01:01 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-%D0%BA%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BA%D1%81-%D0%BF%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D1%88%D0%B0%D1%9A%D0%B0-%D1%98%D0%B0%D0%B2%D0%BD%D0%B8%D1%85-%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B6%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0 Матурски, семинарски, дипломски и мастер радови из разних области.

Јавна управа се може дефинисати као систем органа, организација и тела и међузависан скуп надлежности, послова и задатака, специфично повезан и вођен са циљем примене правних норми, организационих инструмената, метода управљања, процеса и процедура ради испуњења мандата изабране власти, Скупштине и њене Владе. Њене основне функције су услужна, регулативна, организациона и извршна. Јавна управа се преплиће са развојем државе: целином и њеним саставним деловима, са њеном прошлошћу, садашњошћу и будућношћу.
Свако истраживање јавне управе треба да обухвати елементе историјског, правног и политичког оквира. Разумевање амбијента у коме се успешно може развијати модерна јавна управа увек је одређено:
− Анализом а затим и променом мисије јавног сектора и вредности везаних за увођење тржишта, развојем од контроле грађана ка одговорности управе према грађанима и партиципацији и партнерству грађана у раду државне управе, те контроли грађана над управом у условима међузависности;
− Утицајем вишепартијског система на рад јавне управе;
− Нивоом развоја демократије и елемената цивилног друштва;
− Нивоом, стиловима и методама управљања који одговарају развоју приватног
− сектора;
− Праксом организације секторског извршења политичких одлука од стране органа
− државне управе;
− Облицима, садржајем и односом управног законодавства према укупном
− законодавству;
− Облицима, врстама и садржајем управне контроле и надзора;
− Способношћу државне управе да контролише корупцију и опортунистиучко понашање и утиче на смањење и елиминацију појава корупције кроз поједностављење процедура, рационализацију, побољшање плата и услова рада, мере реорганизације и оспособљавање државних службеника.

Појмови јавне управе и државне управе разликују се утолико што државна управа обухвата знатно мањи број органа и институција изричито одређених законом, док јавна управа сем државне управе обухвата органе и организације којима основна делатност није управног карактера, али који под условима одређеним законом, врше послове који имају управни карактер. Послове државне управе обављају министарства, други републички органи и републичке управне организације. Министарства су органи управе који обављају управне и друге послове у једном или више управних подручја а нису под надзором неког другог органа управе већ су непосредно потчињена Влади. Министарства су одговорна за властиту организацију, менаџмент и едукацију властитог службеничког кадра.
Републичке управе су органи управе у саставу самосталних органа управе (министарства), а образују се за обављање одређених послова републичке управе из делокруга органа који због своје природе, целовитости и начина обављања захтевају самосталност и посебно организовање (управе, инспекторати и др.)- Републичке управе одговорне су министарству у чијем се саставу налазе. Републичке управне организације образују се ради обављања стручних послова и послова републичке управе (заводи, дирекције, секретаријати, агенције, комесаријати, фондови, центри и др.). Органи државне управе непосредно примјењују, односно извршавају законе, друге прописе и акте Народне скупштине, Владе Републике Србије и Председника Републике Србије, решавају у управним стварима, врше управни надзор и обављају стручне и друге послове.


Ступањем на снагу кодекса понашања државних службеника требало би очекивати да грађани који са њима контактирају имају лакши приступ информацијама и услугама које су им потребне. Истовремено, ти исти грађани неће моћи да службенике подмићују скупим поклонима, јер ће у противном имати проблема и они и службеници. Кодексом понашања, који је влада усвојила 29. фебруара, 2006. године државним службеницима је забрањено да примају поклоне или било какву услугу, осим оних протоколарних. У случају да се деси да службенику буде понуђен већи поклон, дужан је да у року од 24 часа то пријави руководиоцу, направи службену белешку
или потражи сведоке.

Кодекс о понашању не бави се стриктно начином облачења државних службеника, али дискретно наглашава да оно мора бити примерено институцији у којој службеник ради. То значи да нису дозвољене прекратке сукње, велики деколтеи или провидне и прекратке блузе. Осим тога, кодекс службеницима налаже како да поступају са информацијама до којих долазе. Службену тајну не смеју да саопштавају или да је користе у приватне сврхе, али не смеју ни да истичу своју политичку припадност странкама на радном месту. Оно што је посебно важно, државни службеници дужни су да се према странкама и грађанима понашају професионално, љубазно и пристојно, а посебно се то односи на неуке и особе са инвалидитетом.


У случају да државни службеници не поштују кодекс понашања, могу бити подвргнути дисциплинској одговорности. О спровођењу одредаба Кодекса брине Високи службенички савет, који одређује стручну оспособљеност, знање и вештине, код избора службеника. Савет има девет чланова, које именује Влада Србије на шест година.
]]> Матурски, семинарски, дипломски и мастер радови из разних области.

Јавна управа се може дефинисати као систем органа, организација и тела и међузависан скуп надлежности, послова и задатака, специфично повезан и вођен са циљем примене правних норми, организационих инструмената, метода управљања, процеса и процедура ради испуњења мандата изабране власти, Скупштине и њене Владе. Њене основне функције су услужна, регулативна, организациона и извршна. Јавна управа се преплиће са развојем државе: целином и њеним саставним деловима, са њеном прошлошћу, садашњошћу и будућношћу.
Свако истраживање јавне управе треба да обухвати елементе историјског, правног и политичког оквира. Разумевање амбијента у коме се успешно може развијати модерна јавна управа увек је одређено:
− Анализом а затим и променом мисије јавног сектора и вредности везаних за увођење тржишта, развојем од контроле грађана ка одговорности управе према грађанима и партиципацији и партнерству грађана у раду државне управе, те контроли грађана над управом у условима међузависности;
− Утицајем вишепартијског система на рад јавне управе;
− Нивоом развоја демократије и елемената цивилног друштва;
− Нивоом, стиловима и методама управљања који одговарају развоју приватног
− сектора;
− Праксом организације секторског извршења политичких одлука од стране органа
− државне управе;
− Облицима, садржајем и односом управног законодавства према укупном
− законодавству;
− Облицима, врстама и садржајем управне контроле и надзора;
− Способношћу државне управе да контролише корупцију и опортунистиучко понашање и утиче на смањење и елиминацију појава корупције кроз поједностављење процедура, рационализацију, побољшање плата и услова рада, мере реорганизације и оспособљавање државних службеника.

Појмови јавне управе и државне управе разликују се утолико што државна управа обухвата знатно мањи број органа и институција изричито одређених законом, док јавна управа сем државне управе обухвата органе и организације којима основна делатност није управног карактера, али који под условима одређеним законом, врше послове који имају управни карактер. Послове државне управе обављају министарства, други републички органи и републичке управне организације. Министарства су органи управе који обављају управне и друге послове у једном или више управних подручја а нису под надзором неког другог органа управе већ су непосредно потчињена Влади. Министарства су одговорна за властиту организацију, менаџмент и едукацију властитог службеничког кадра.
Републичке управе су органи управе у саставу самосталних органа управе (министарства), а образују се за обављање одређених послова републичке управе из делокруга органа који због своје природе, целовитости и начина обављања захтевају самосталност и посебно организовање (управе, инспекторати и др.)- Републичке управе одговорне су министарству у чијем се саставу налазе. Републичке управне организације образују се ради обављања стручних послова и послова републичке управе (заводи, дирекције, секретаријати, агенције, комесаријати, фондови, центри и др.). Органи државне управе непосредно примјењују, односно извршавају законе, друге прописе и акте Народне скупштине, Владе Републике Србије и Председника Републике Србије, решавају у управним стварима, врше управни надзор и обављају стручне и друге послове.


Ступањем на снагу кодекса понашања државних службеника требало би очекивати да грађани који са њима контактирају имају лакши приступ информацијама и услугама које су им потребне. Истовремено, ти исти грађани неће моћи да службенике подмићују скупим поклонима, јер ће у противном имати проблема и они и службеници. Кодексом понашања, који је влада усвојила 29. фебруара, 2006. године државним службеницима је забрањено да примају поклоне или било какву услугу, осим оних протоколарних. У случају да се деси да службенику буде понуђен већи поклон, дужан је да у року од 24 часа то пријави руководиоцу, направи службену белешку
или потражи сведоке.

Кодекс о понашању не бави се стриктно начином облачења државних службеника, али дискретно наглашава да оно мора бити примерено институцији у којој службеник ради. То значи да нису дозвољене прекратке сукње, велики деколтеи или провидне и прекратке блузе. Осим тога, кодекс службеницима налаже како да поступају са информацијама до којих долазе. Службену тајну не смеју да саопштавају или да је користе у приватне сврхе, али не смеју ни да истичу своју политичку припадност странкама на радном месту. Оно што је посебно важно, државни службеници дужни су да се према странкама и грађанима понашају професионално, љубазно и пристојно, а посебно се то односи на неуке и особе са инвалидитетом.


У случају да државни службеници не поштују кодекс понашања, могу бити подвргнути дисциплинској одговорности. О спровођењу одредаба Кодекса брине Високи службенички савет, који одређује стручну оспособљеност, знање и вештине, код избора службеника. Савет има девет чланова, које именује Влада Србије на шест година.
]]> <![CDATA[Dokumentarni akreditiv]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-dokumentarni-akreditiv Sun, 16 May 2010 20:14:43 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-dokumentarni-akreditiv Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Pod međunarodnim plaćanjem se podrazumeva plaćanja koja se vrše između privrednih subjekata različitih zemalja. Ovim poslovima se bave banke koje su u većini zemalja i jedine ovlašćene institucije za ovu vrstu posla. Banke sa odabranim bankama u drugim zemljama zaključuju posebne sporazume o međusobnoj saradnji. Takvim sporazumom između banaka se uspostavlja poslovni korespodentski odnos a takve banke se nazivaju korespodentske banke.

Vrste međunarodnih plaćanja:
Slobodno devizna plaćanja (konvertibilan sistem plaćanja)
Klirinška plaćanja
Plaćanja putem kompenzacija

Slobodno devizna plaćanja (konvertibilan sistem plaćanja) su takva plaćanja kod kojih se potraživanja stečena u jednoj zemlji mogu koristiti za plaćanja u bilo kojoj drugoj zemlji. Ovo se praktično ostvaruje preko tekućih računa koje banka jedne zemlje drži kod inostrane banke-svog korespodenta.Plaćanja se vrše u konvertibilnoj valuti.

Klirinška plaćanja - vezana plaćanja se koriste između dve ili više zemalja u slučaju da ne postoji konvertibilnost valuta. Kliring omogućava da se međunarodna plaćanja izvršavaju domaćim, nacionalnim valutama, bez upotrebe deviza.(bilateralni i multilateralni) Preko centralne banke. Negativna strana kliringa je što se potraživanja stečena u jednoj zemlji nemogu koristiti za plaćanja u nekoj drugoj zemlji gde su uslovi povoljniji.

Plaćanja putem kompenzacija. Kompenzacijom se vrši razmena jedne robe za drugu a da se pri tome ne koristi novac kao sredstvo plaćanja. Razlika između nje i kliringa je u tome što se kompenzacija zasniva na nivou preduzeća a ne na nivou zemalja......

IZVORI PRAVA

S obzirom na ćinjenicu da je dokumentarni akreditiv pojava novijeg datuma, nacionalna zakonodavstva ne regulišu zakonskim normama ovu materiju. Zbog nedostatka zakonskih propisa na dokumentarni akreditivprimenjuju se opšta pravila i principi građanskih i trgovačkih zakonika...

DOKUMENTARNI AKREDITIV

Pod akreditivom se podrazumeva određeni instrument plaćanja kojim se banka izdavalac – akreditivna banka, domaća ili strana, obavezuje da po nalogu nalogodavca, klijenta (domaćeg ili stranog) na osnovu ugovorenih dokumenata obavi plaćanje ili ovlasti drugu banku – korespondentnu banku, da izvrši plaćanje trećem licu – korisniku akreditiva ili po njegovom nalogu izvrši prenos novca.

Kreditna banka može po nalogu nalogodavca ili uz pomoć druge banke da plati, akceptira ili otkupi menicu vučenu od strane korisnika akreditiva. Kod ovog pravnog posla se pojavljuju tri lica, a nekada i četiri: klijent, nalogodavac, banka i korisnik akreditiva. tako se kod akreditiva kao nalogodavac, klijent pojavljuje određeni kupac robe, investitor radova, akreditivna banka koja na zahtev nalogodavca, klijenta otvara akreditiv, korisnik akreditiva je po pravilu treće lice kojem se stavlja na raspolaganje određena svota novca. Pored toga u ovom poslu može se pojaviti i neka druga banka kod koje se otvara akreditiv.

OBLICI MEĐUNARODNOG ROBNOG DOKUMENTARNOG AKREDITIVA

Opozivi i neopozivi međunarodni dokumentarni, robni akreditivi – Kod opozivog međunarodnog akreditiva nalogodavac ima pravo da opozove akreditiv pre isteka roka na koji je otvoren. Opozivi dokumentarni akreditiv ne vezuje banku prema korisniku i ona ga u svakom trenutku može izmeniti ili opozvati na zahtev nalogodavca ili po sopstvenoj inicijativi kada je to u interesu nalogodavca. Kada je opozivi akreditiv prenet na neku drugu banku ili filijalu njegova izmena ili opoziv imao bi pravno dejstvo tek od momenta kada one prime izveštaj o opozivu akreditiva. Kada se radi o neopozivom međunarodnom akreditivu, nalogodavac ne može opozvati akreditiv pre isteka određenog roka kada se sa tim ne saglasi korisnik akreditiva....

SADRŽAJ:

UVOD 3
1 IZVORI PRAVA 4
2 DOKUMENTARNI AKREDITIV 4
3 OBLICI MEĐUNARODNOG ROBNOG DOKUMENTARNOG AKREDITIVA 5
4 UČESNICI U POSLU DOKUMENTARNOG AKREDITIVA I PRAVNA PRIRODA NJIHOVIH MEĐUSOBNIH ODNOSA 7
5 PRAVA I OBAVEZE UČESNIKA U MEDJUNARODNOM DOKUMENTARNOM AKREDITIVU 8
5.1 Odgovornost banke 9
6 IZDAVANJE AKREDITIVNOG NALOGA, PREZENTACIJA I PREDAJA DOKUMENATA 10
ZAKLJUČAK 12
LITERATURA 13





]]> Maturski, Seminarski , Maturalni i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima, carine i porezi.

Pod međunarodnim plaćanjem se podrazumeva plaćanja koja se vrše između privrednih subjekata različitih zemalja. Ovim poslovima se bave banke koje su u većini zemalja i jedine ovlašćene institucije za ovu vrstu posla. Banke sa odabranim bankama u drugim zemljama zaključuju posebne sporazume o međusobnoj saradnji. Takvim sporazumom između banaka se uspostavlja poslovni korespodentski odnos a takve banke se nazivaju korespodentske banke.

Vrste međunarodnih plaćanja:
Slobodno devizna plaćanja (konvertibilan sistem plaćanja)
Klirinška plaćanja
Plaćanja putem kompenzacija

Slobodno devizna plaćanja (konvertibilan sistem plaćanja) su takva plaćanja kod kojih se potraživanja stečena u jednoj zemlji mogu koristiti za plaćanja u bilo kojoj drugoj zemlji. Ovo se praktično ostvaruje preko tekućih računa koje banka jedne zemlje drži kod inostrane banke-svog korespodenta.Plaćanja se vrše u konvertibilnoj valuti.

Klirinška plaćanja - vezana plaćanja se koriste između dve ili više zemalja u slučaju da ne postoji konvertibilnost valuta. Kliring omogućava da se međunarodna plaćanja izvršavaju domaćim, nacionalnim valutama, bez upotrebe deviza.(bilateralni i multilateralni) Preko centralne banke. Negativna strana kliringa je što se potraživanja stečena u jednoj zemlji nemogu koristiti za plaćanja u nekoj drugoj zemlji gde su uslovi povoljniji.

Plaćanja putem kompenzacija. Kompenzacijom se vrši razmena jedne robe za drugu a da se pri tome ne koristi novac kao sredstvo plaćanja. Razlika između nje i kliringa je u tome što se kompenzacija zasniva na nivou preduzeća a ne na nivou zemalja......

IZVORI PRAVA

S obzirom na ćinjenicu da je dokumentarni akreditiv pojava novijeg datuma, nacionalna zakonodavstva ne regulišu zakonskim normama ovu materiju. Zbog nedostatka zakonskih propisa na dokumentarni akreditivprimenjuju se opšta pravila i principi građanskih i trgovačkih zakonika...

DOKUMENTARNI AKREDITIV

Pod akreditivom se podrazumeva određeni instrument plaćanja kojim se banka izdavalac – akreditivna banka, domaća ili strana, obavezuje da po nalogu nalogodavca, klijenta (domaćeg ili stranog) na osnovu ugovorenih dokumenata obavi plaćanje ili ovlasti drugu banku – korespondentnu banku, da izvrši plaćanje trećem licu – korisniku akreditiva ili po njegovom nalogu izvrši prenos novca.

Kreditna banka može po nalogu nalogodavca ili uz pomoć druge banke da plati, akceptira ili otkupi menicu vučenu od strane korisnika akreditiva. Kod ovog pravnog posla se pojavljuju tri lica, a nekada i četiri: klijent, nalogodavac, banka i korisnik akreditiva. tako se kod akreditiva kao nalogodavac, klijent pojavljuje određeni kupac robe, investitor radova, akreditivna banka koja na zahtev nalogodavca, klijenta otvara akreditiv, korisnik akreditiva je po pravilu treće lice kojem se stavlja na raspolaganje određena svota novca. Pored toga u ovom poslu može se pojaviti i neka druga banka kod koje se otvara akreditiv.

OBLICI MEĐUNARODNOG ROBNOG DOKUMENTARNOG AKREDITIVA

Opozivi i neopozivi međunarodni dokumentarni, robni akreditivi – Kod opozivog međunarodnog akreditiva nalogodavac ima pravo da opozove akreditiv pre isteka roka na koji je otvoren. Opozivi dokumentarni akreditiv ne vezuje banku prema korisniku i ona ga u svakom trenutku može izmeniti ili opozvati na zahtev nalogodavca ili po sopstvenoj inicijativi kada je to u interesu nalogodavca. Kada je opozivi akreditiv prenet na neku drugu banku ili filijalu njegova izmena ili opoziv imao bi pravno dejstvo tek od momenta kada one prime izveštaj o opozivu akreditiva. Kada se radi o neopozivom međunarodnom akreditivu, nalogodavac ne može opozvati akreditiv pre isteka određenog roka kada se sa tim ne saglasi korisnik akreditiva....

SADRŽAJ:

UVOD 3
1 IZVORI PRAVA 4
2 DOKUMENTARNI AKREDITIV 4
3 OBLICI MEĐUNARODNOG ROBNOG DOKUMENTARNOG AKREDITIVA 5
4 UČESNICI U POSLU DOKUMENTARNOG AKREDITIVA I PRAVNA PRIRODA NJIHOVIH MEĐUSOBNIH ODNOSA 7
5 PRAVA I OBAVEZE UČESNIKA U MEDJUNARODNOM DOKUMENTARNOM AKREDITIVU 8
5.1 Odgovornost banke 9
6 IZDAVANJE AKREDITIVNOG NALOGA, PREZENTACIJA I PREDAJA DOKUMENATA 10
ZAKLJUČAK 12
LITERATURA 13





]]> <![CDATA[ULOGA MENADŽERA LJUDSKIH RESURSA U SPREČAVANJU DISKRIMINACIJE I NASILJA NAD ZAPOSLENI]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-uloga-menad%C5%BEera-ljudskih-resursa-u-spre%C4%8Davanju-diskriminacije-i-nasilja-nad-zaposleni--3614 Mon, 10 May 2010 16:54:54 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-uloga-menad%C5%BEera-ljudskih-resursa-u-spre%C4%8Davanju-diskriminacije-i-nasilja-nad-zaposleni--3614 Maturski. seminarski, diplomski i master radovi iz menadžmenta ljudskih resursa.

Fenomen mobinga je postao mnogo popularan u mas-mediji, svakodnevnom govoru, i naučnoj literaturi. U skorijim dekadama prošloga veka, sistematičko istraživanje problema mobinga na radnom mestu su se pojačala.

Najčešće, one se odnose na istraživanje koje je sproveo Henz Leymann, koji je precizno definisao termin, determinisao osnovne osobine, faze i posledice mobinga, i takođe je osnovao kliniku za davanje podrške žrtvama mobinga. Dalje istraživanje problema rezultiralo je u ogromnom broju studija u vezi sa prevazilaženjem fenomena, grupe rizika, motive i konačne ciljeve mobinga. Višedisciplionarski pristup problemu ohrabrio je razvoje programa pomoći i podršci žrtvama, takođe i broj regulacionih sankcionisanja mobinga na radnom mestu su uvedena.

Ovaj rad je struktuiran u tematičkim delovima, da bi se definisao termin, i da bi se determinisali procedure, karakteristike mobinga, prevazilaženje fenomena i njegove posledice, i da se pokaže kako menadžer ljudskih resursa može da zaustavi ovaj fenomen, da daje svoje uputstvo da se prevaziđe bol mobinga, i neke strategije za umanjenje stresa mobinga.

Sadržaj:
Rezime 2
1 Uvodna razmatranja 4
1.1 Problem mobinga 4
1.2 Cilj rada 5
1.3 Ciljna grupa 5
1.4 Personalna motivacija 5
1.5 Postupak sprečavanja i otklanjanja mobinga 6
1.6 Ključne reči 7
1.7 Kratak opis rada rada 7
2 Diskriminacija 7
2.1 Međunarodne i lokalne odredbe o diskriminaciji 9
2.2 Diskriminacija na poslu 10
2.3 Uloga menadžera ljudskih resursa u sprečavanju diskriminacije 13
2.4 Mobing kao oblik diskriminacije 16
2.5 Vrste diskriminacije 23
2.5.1 Direktna diskriminacija 23
2.5.2 Indirektna diskriminacija 24
2.5.3 Viktimizacija 25
2.5.4 Starosna diskriminacija 26
2.5.5 Invalidna diskriminacija 26
2.5.6 Rasna diskriminacija 26
2.5.7 Seksualno uznemiravanje 27
3 Uloga menadžera ljudskih resursa u pomaganju žrtvama diskriminacije i nasilja 31
3.1 Motivisanje radnika 31
3.1.1 Relevantna obeležja motivacionih tehnika 31
3.1.2 Motivacione tehnike menadžera ljudskih resursa 32
3.2 Otklanjanje stresa sa radnog mesta 36
4 Nasilje nad zaposlenima 38
4.1 Nasilje nad starijim osobama 38
4.2 Nasilje nad ženama 40
4.3 Nasilje nad invalidima 43
5 Uloga menadžera ljudskih resursa u poboljšanju komuniciranja 43
6 Uloga menadžera ljudskih resursa u sprečavanju mobinga 45




]]> Maturski. seminarski, diplomski i master radovi iz menadžmenta ljudskih resursa.

Fenomen mobinga je postao mnogo popularan u mas-mediji, svakodnevnom govoru, i naučnoj literaturi. U skorijim dekadama prošloga veka, sistematičko istraživanje problema mobinga na radnom mestu su se pojačala.

Najčešće, one se odnose na istraživanje koje je sproveo Henz Leymann, koji je precizno definisao termin, determinisao osnovne osobine, faze i posledice mobinga, i takođe je osnovao kliniku za davanje podrške žrtvama mobinga. Dalje istraživanje problema rezultiralo je u ogromnom broju studija u vezi sa prevazilaženjem fenomena, grupe rizika, motive i konačne ciljeve mobinga. Višedisciplionarski pristup problemu ohrabrio je razvoje programa pomoći i podršci žrtvama, takođe i broj regulacionih sankcionisanja mobinga na radnom mestu su uvedena.

Ovaj rad je struktuiran u tematičkim delovima, da bi se definisao termin, i da bi se determinisali procedure, karakteristike mobinga, prevazilaženje fenomena i njegove posledice, i da se pokaže kako menadžer ljudskih resursa može da zaustavi ovaj fenomen, da daje svoje uputstvo da se prevaziđe bol mobinga, i neke strategije za umanjenje stresa mobinga.

Sadržaj:
Rezime 2
1 Uvodna razmatranja 4
1.1 Problem mobinga 4
1.2 Cilj rada 5
1.3 Ciljna grupa 5
1.4 Personalna motivacija 5
1.5 Postupak sprečavanja i otklanjanja mobinga 6
1.6 Ključne reči 7
1.7 Kratak opis rada rada 7
2 Diskriminacija 7
2.1 Međunarodne i lokalne odredbe o diskriminaciji 9
2.2 Diskriminacija na poslu 10
2.3 Uloga menadžera ljudskih resursa u sprečavanju diskriminacije 13
2.4 Mobing kao oblik diskriminacije 16
2.5 Vrste diskriminacije 23
2.5.1 Direktna diskriminacija 23
2.5.2 Indirektna diskriminacija 24
2.5.3 Viktimizacija 25
2.5.4 Starosna diskriminacija 26
2.5.5 Invalidna diskriminacija 26
2.5.6 Rasna diskriminacija 26
2.5.7 Seksualno uznemiravanje 27
3 Uloga menadžera ljudskih resursa u pomaganju žrtvama diskriminacije i nasilja 31
3.1 Motivisanje radnika 31
3.1.1 Relevantna obeležja motivacionih tehnika 31
3.1.2 Motivacione tehnike menadžera ljudskih resursa 32
3.2 Otklanjanje stresa sa radnog mesta 36
4 Nasilje nad zaposlenima 38
4.1 Nasilje nad starijim osobama 38
4.2 Nasilje nad ženama 40
4.3 Nasilje nad invalidima 43
5 Uloga menadžera ljudskih resursa u poboljšanju komuniciranja 43
6 Uloga menadžera ljudskih resursa u sprečavanju mobinga 45




]]> <![CDATA[Uloga menadžera ljudskih resursa u sprečavanju diskriminacije i nasilja nad zaposleni]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-uloga-menad%C5%BEera-ljudskih-resursa-u-spre%C4%8Davanju-diskriminacije-i-nasilja-nad-zaposleni Fri, 23 Apr 2010 21:43:48 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-uloga-menad%C5%BEera-ljudskih-resursa-u-spre%C4%8Davanju-diskriminacije-i-nasilja-nad-zaposleni 1 Uvodna razmatranja

Ovaj rad je razmatranje problema i metode otklanjanja diskriminacije i nasilja zaposlenih na poslu, takođe i sama uloga menadžera ljudskih resursa u sprečavanju mobinga odnosno diskriminacije i nasilja nad zaposlenima. Mobing je specifični oblik ponašanja na radnom mestu u kojem šef ili kolege zlostavljaju i ponižavaju drugu osobu s ciljem da ugroze njen ugled i dostojanstvo, što na kraju dovodi do ugroženog psihičkog i fizičkog zdravlja žrtve.

Psihičko maltretiranje na radnom mestu je često zastupljena pojava o kojoj se kod nas retko priča. Seksualno uznemiravanje, ignorisanje, ismejavanje, pretnje, zakidanje na zaradi, samo su neki od oblika zlostavljanja. "Mobing" je novi termin, koji obuhvata sve vrste diskriminacija na poslu.

1.1 Problem mobinga

Mobing je psihološki teror u poslovnom životu i odnosi se na neprijateljsku i neetičku komunikaciju i maltretiranja koja su usmerena na sistematičan način od jednog ili više ljudi, uglavnom prema jednom, koji je zbog mobinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomoćan i u nemogućnosti da se odbrani. To se radi s visokom učestalošću (najmanje jednom nedeljno) i u dužem razdoblju (najmanje šest meseci), što dovodi do značajne mentalne, psihosomatske i socijalne patnje žrtvi. Ne treba brkati sitna spletkarenja i uobičajene tračeve s mobingom. Mobing je prava agresija, koja se odvija u etapama i isplanirano, na sličan način kao što se planira ratna strategija. Vrlo su brojni načini psiho-terora. Uz osnovnu podelu na takozvani vertikalni (nadređeni prema podređenim radnicima) i horizontalni mobing, koji je češći (radnik prema radniku iste ili slične kategorije): nadređeni ili kolege ograničavaju mogućnost izražavanja žrtve; žrtva se stalno izoluje, niko joj se ne obraća, premešta se u kancelariju daleko od kolega, ne poziva se na zajedničke sastanke, neformalna druženja kolega i slično; napada se lična reputacija, uz izmišljanje priče o žrtvi i njenom privatnom životu, ogovaranje, ismejavanje, vređanje, psovanje.

Ovaj problem je veoma izražen u velikim poslovnim sistemima, ali nažalost i mali poslovni sistemi imaju ovakve probleme. Zato je ovaj element vredan velike pažnje i mora se pristupiti njegovom otklanjanju sa velikom ozbiljnošću i predanošću. Otklanjanjem ovog problema bi dovelo do zdrave radne sredine i što je najvažnije produktivne gde bi ljudi sa velikom radošću odlazili i obavljali svoje poslove bez ikakvog straha od mobinga.

Naš zakon ne poznaje termin mobing, ali predviđa zabranu seksualnog uznemiravanja i diskriminacije na radnom mestu. Zaposleni u tom slučaju treba da se obrati prekršajnom sudu, ali mora sam da iznese dokaze.

„Za sada jedina stvar koju neko može da uradi, jeste da podnese tužbu sudu, praktično da sud u postupku utvrdi da li je došlo do diskriminacije, odnosno da li je došlo do seksualnog uznemiravanja da bi eventualno dobio naknadu štete zato što je došlo do toga“ .

1.2 Cilj rada

Cilj ovog master rada je da se pokaže kako menadžer ljudskih resursa može da utiče na mobing odnosno diskriminaciju nad zaposlenima. Drugi cilj ovog master rada je da se pokažu neke strategije koje mogu da pomognu kod žrtvi diskriminacije, odnosno kako da se vrate i posvete svom poslu kada ih pogodi mobing odnosno diskriminacija.

1.3 Ciljna grupa

Ovaj master rad je namenjen svima koje ova tema dotiče ili imaju nekog koga je ova problematika uznemirila. Namenjen je, potencijalnim čitaocima, odnosno studentima master studija koje ova problematika zaintrigira i koji će se baviti u budućnosti ovom problematikom.

1.4 Personalna motivacija

Autor ovog rada je posebno motiviran izradi ovog rada jer ga problem intrigira i želi da zna na koji način mobing može da se ispoljava i na koje sve to ljude utiče da bi mogao da nađe odgovarajuće rešenje ove uznemirujuće problematike.

1.5 Postupak sprečavanja i otklanjanja mobinga

Firme koje poštuju svoje radnike i pozitivno zakonodavstvo imaju sve manje problema i prepoznaju vrednost visokog uloga u ljudske potencijale. Osnivaju se odseci za ljudske resurse, kojima je primarni zadatak smanjenje stresa na radnom mestu. Internim pravilnicima do detalja su regulirani odnosi i ponašanja među radnicima, ali i sistemi nagrade i kazne za neko ponašanje. Takođe, što je vrlo važno, svaki je radnik upoznat s tim pravilnicima i potpisao ih je u sklopu svog ugovora o radu. Odgovornost je obostrana, i sve je uređeno.

Kada ipak dođe do tužbi i parničnog postupka, stručnjaci koji se bave mentalnim zdravljem, psiholozi, psihijatri, specijalisti medicine rada i lekari porodične medicine bivaju uključeni u postupak veštačenja tzv. duševne boli i tzv. nematerijalne štete koja se dogodila. Zbog toga je nužno poznavanje osnovnih pravnih okvira i hodograma postupanja za slučajeve mobinga. To je predlog koji zahtijeva diskusiju i usklađivanje, usporedbe različitih mišljenja i kritički osvrt na svako doneseno mišljenje, a sigurno može pridoneti nalaženju načina ujednačenog stručnog pristupa ovom složenom problemu.

Rana dijagnoza uticaja mobinga na zdravlje može pomoći u smanjivanju posledica na individualnoj, porodičnom i socijalnom nivou. Zbog toga lekari porodične medicine moraju uočiti fenomen kao mogući razlog obolijevanja pojedinca. Specijalisti medicine rada trebali bi proceniti potencijalno opasne radnike aktualne okoline, moguće uzročnike i buduća događanja, upozoriti poslodavce i savetovati postupanje koje će dovesti do pozitivnih promena.

Stručnjaci koji se bave mentalnim zdravljem mogu proceniti osobe pre zaposlenja, nakon utvrđenog mobinga i nastalih zdravstvenih posledica, tj. radnu sposobnost ili nastalu štetu kod pojedinca (invalidnost). Potrebno je proceniti i žrtvu i počinitelja. Od stručnjaka se dakle traži utvrđivanje prisutnosti ili odsutnosti mobinga, izraženost simptoma, utvrđivanje logičke povezanosti između traumatskog stresora i simptoma, odnosno potvrda uzroka, i procena stupnja narušavanja kvalitete življenja ispitanika, te eventualno preporuka tretmana. Zbog svega toga je nužna osnovna edukacija o fenomenu mobinga.
]]> 1 Uvodna razmatranja

Ovaj rad je razmatranje problema i metode otklanjanja diskriminacije i nasilja zaposlenih na poslu, takođe i sama uloga menadžera ljudskih resursa u sprečavanju mobinga odnosno diskriminacije i nasilja nad zaposlenima. Mobing je specifični oblik ponašanja na radnom mestu u kojem šef ili kolege zlostavljaju i ponižavaju drugu osobu s ciljem da ugroze njen ugled i dostojanstvo, što na kraju dovodi do ugroženog psihičkog i fizičkog zdravlja žrtve.

Psihičko maltretiranje na radnom mestu je često zastupljena pojava o kojoj se kod nas retko priča. Seksualno uznemiravanje, ignorisanje, ismejavanje, pretnje, zakidanje na zaradi, samo su neki od oblika zlostavljanja. "Mobing" je novi termin, koji obuhvata sve vrste diskriminacija na poslu.

1.1 Problem mobinga

Mobing je psihološki teror u poslovnom životu i odnosi se na neprijateljsku i neetičku komunikaciju i maltretiranja koja su usmerena na sistematičan način od jednog ili više ljudi, uglavnom prema jednom, koji je zbog mobinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomoćan i u nemogućnosti da se odbrani. To se radi s visokom učestalošću (najmanje jednom nedeljno) i u dužem razdoblju (najmanje šest meseci), što dovodi do značajne mentalne, psihosomatske i socijalne patnje žrtvi. Ne treba brkati sitna spletkarenja i uobičajene tračeve s mobingom. Mobing je prava agresija, koja se odvija u etapama i isplanirano, na sličan način kao što se planira ratna strategija. Vrlo su brojni načini psiho-terora. Uz osnovnu podelu na takozvani vertikalni (nadređeni prema podređenim radnicima) i horizontalni mobing, koji je češći (radnik prema radniku iste ili slične kategorije): nadređeni ili kolege ograničavaju mogućnost izražavanja žrtve; žrtva se stalno izoluje, niko joj se ne obraća, premešta se u kancelariju daleko od kolega, ne poziva se na zajedničke sastanke, neformalna druženja kolega i slično; napada se lična reputacija, uz izmišljanje priče o žrtvi i njenom privatnom životu, ogovaranje, ismejavanje, vređanje, psovanje.

Ovaj problem je veoma izražen u velikim poslovnim sistemima, ali nažalost i mali poslovni sistemi imaju ovakve probleme. Zato je ovaj element vredan velike pažnje i mora se pristupiti njegovom otklanjanju sa velikom ozbiljnošću i predanošću. Otklanjanjem ovog problema bi dovelo do zdrave radne sredine i što je najvažnije produktivne gde bi ljudi sa velikom radošću odlazili i obavljali svoje poslove bez ikakvog straha od mobinga.

Naš zakon ne poznaje termin mobing, ali predviđa zabranu seksualnog uznemiravanja i diskriminacije na radnom mestu. Zaposleni u tom slučaju treba da se obrati prekršajnom sudu, ali mora sam da iznese dokaze.

„Za sada jedina stvar koju neko može da uradi, jeste da podnese tužbu sudu, praktično da sud u postupku utvrdi da li je došlo do diskriminacije, odnosno da li je došlo do seksualnog uznemiravanja da bi eventualno dobio naknadu štete zato što je došlo do toga“ .

1.2 Cilj rada

Cilj ovog master rada je da se pokaže kako menadžer ljudskih resursa može da utiče na mobing odnosno diskriminaciju nad zaposlenima. Drugi cilj ovog master rada je da se pokažu neke strategije koje mogu da pomognu kod žrtvi diskriminacije, odnosno kako da se vrate i posvete svom poslu kada ih pogodi mobing odnosno diskriminacija.

1.3 Ciljna grupa

Ovaj master rad je namenjen svima koje ova tema dotiče ili imaju nekog koga je ova problematika uznemirila. Namenjen je, potencijalnim čitaocima, odnosno studentima master studija koje ova problematika zaintrigira i koji će se baviti u budućnosti ovom problematikom.

1.4 Personalna motivacija

Autor ovog rada je posebno motiviran izradi ovog rada jer ga problem intrigira i želi da zna na koji način mobing može da se ispoljava i na koje sve to ljude utiče da bi mogao da nađe odgovarajuće rešenje ove uznemirujuće problematike.

1.5 Postupak sprečavanja i otklanjanja mobinga

Firme koje poštuju svoje radnike i pozitivno zakonodavstvo imaju sve manje problema i prepoznaju vrednost visokog uloga u ljudske potencijale. Osnivaju se odseci za ljudske resurse, kojima je primarni zadatak smanjenje stresa na radnom mestu. Internim pravilnicima do detalja su regulirani odnosi i ponašanja među radnicima, ali i sistemi nagrade i kazne za neko ponašanje. Takođe, što je vrlo važno, svaki je radnik upoznat s tim pravilnicima i potpisao ih je u sklopu svog ugovora o radu. Odgovornost je obostrana, i sve je uređeno.

Kada ipak dođe do tužbi i parničnog postupka, stručnjaci koji se bave mentalnim zdravljem, psiholozi, psihijatri, specijalisti medicine rada i lekari porodične medicine bivaju uključeni u postupak veštačenja tzv. duševne boli i tzv. nematerijalne štete koja se dogodila. Zbog toga je nužno poznavanje osnovnih pravnih okvira i hodograma postupanja za slučajeve mobinga. To je predlog koji zahtijeva diskusiju i usklađivanje, usporedbe različitih mišljenja i kritički osvrt na svako doneseno mišljenje, a sigurno može pridoneti nalaženju načina ujednačenog stručnog pristupa ovom složenom problemu.

Rana dijagnoza uticaja mobinga na zdravlje može pomoći u smanjivanju posledica na individualnoj, porodičnom i socijalnom nivou. Zbog toga lekari porodične medicine moraju uočiti fenomen kao mogući razlog obolijevanja pojedinca. Specijalisti medicine rada trebali bi proceniti potencijalno opasne radnike aktualne okoline, moguće uzročnike i buduća događanja, upozoriti poslodavce i savetovati postupanje koje će dovesti do pozitivnih promena.

Stručnjaci koji se bave mentalnim zdravljem mogu proceniti osobe pre zaposlenja, nakon utvrđenog mobinga i nastalih zdravstvenih posledica, tj. radnu sposobnost ili nastalu štetu kod pojedinca (invalidnost). Potrebno je proceniti i žrtvu i počinitelja. Od stručnjaka se dakle traži utvrđivanje prisutnosti ili odsutnosti mobinga, izraženost simptoma, utvrđivanje logičke povezanosti između traumatskog stresora i simptoma, odnosno potvrda uzroka, i procena stupnja narušavanja kvalitete življenja ispitanika, te eventualno preporuka tretmana. Zbog svega toga je nužna osnovna edukacija o fenomenu mobinga.
]]> <![CDATA[Analiza odliva kadrova]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-analiza-odliva-kadrova Fri, 23 Apr 2010 19:11:33 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-analiza-odliva-kadrova :::UVOD:::


Pre svega, treba reći da kadrovski menadžment predstavlja osnovnu upravljačku funkciju organizacije, kojom se usmeravaju njeni kadrovski potencijali. Kadrovi su osnovni nosioci radne i poslovne efikasnosti organizacije. Razvoj organizacije zavisi od razvoja samih kadrova, njihovog broja, strukture, radnih sposobnosti i motivacije. Organizacija mora stalno usklađivati razvoj kadrova sa svojim materijalnim, tehnološkim i organizacionim razvojem. Oblast razvoj kadrova postaje polako ograničavajući činilac bržeg rasta i razvoja savremenih organizacija. Adaptacija organizacije na brojne promene i zahteve okruženja ne može se postići bez efikasnog razvoja kadrova.

Menadžment je univerzalan proces koordinacije svih resursa organizacije jer je neophodan svim formalnim i ciljno usmerenim organizacijama. Menadžment prilagođava organizaciju zahtevima i promenama okruženja i neposredno utiče na njenu tehničku-tehnološku, organizacionu i ekonomsku efikasnost.

Oblast kadrovskog menadžmenta je značajna i izvan organizacije. Ona je značajna za izučavanje i predviđanje razvoja nacionalnih, urbanih i industrijskih kadrovskih potencijala, kao i za izučavanje razvoja obrazovanja, zapošljavanja, demografskog razvoja i razvoja nezaposlenosti.

Kadrovski menadžment može biti usmeren na usklađivanje razvoja kadrova sa materijalnim i tehnološkim razvojem organizacije i to je tzv. Oblast korporativnog kadrovskog menadžmenta, i usmeren na istraživanje i uskladjivanje društveno-ekonomskog razvoja, razvoja obrazovanja, demografskog razvoja i razvoja zapošljavanja i to je oblast makro-strategijskog razvoja.

[Slika: 94777005.jpg]

:::ABSENTIZAM - ODSUSTVOVANJE SA POSLA:::


Absentizam-odsustvovanje sa posla je značajan činilac istraživanja razvoja kadrova i usklđivanja razvoja i rada kadrova. Zbog absentizma, organizacije često gube veliki deo radnog vremena, koje nije iskorišćeno za stvaranje radnih rezultata. Zbog pojave odsustvovanja sa posla organizacija mora da obezbedi rezervni kadrovski potencijal, odnosno da zaposli veći broj radnika od onoga koji je potreban za obavljanje planiranih poslova i radnih zadataka. Povećan broj radnika, pak, utiče na smanjenjenje produktivnosti rada, povećanje troškova organizacije i smanjenje poslovnih rezultata.

Podaci o razvoju absentizma su značajni za analizu: produktivnosti rada, iskorišćenja radnog vremena, radne discipline, organizacije rada... Neki oblici absentizma kao što su odmori radnika, stručno napredovanje i slično, mogu imati pozitivne efekte, jer sa određenim kašnjenjem mogu uticati na porast radnih rezultata, međutim visoki absentizam uvek ima negativan uticaj na razvoj organizacije.



:::OSNOVNI UZROCI NASTANKA ABSENTIZMA:::


Nastanak i razvoj absentizma je pod uticajem skupa različitih činilaca. Osnovni uzroci nastanka absentizma su:

- godišnji odmori;
- obrazovanje ili stručno usavršavanje;
- bolovanje;
- sastanci u toku radnog vremena;
- odsustvovanje sa posla zbog povreda;
- odsustvovanje sa posla zbog selidbe, smrtnog slučaja, sudskih sporova;
- ostali razlozi odsustvovanja sa dozvolom;
- odsustvovanje sa posla bez dozvole.



:::STOPA ABSENTIZMA:::


Izgubljeno radno vreme zbog absentizma treba pratiti odvojeno po radnicima, odeljenjima i pojedinim razlozima. Intenzitet absentizma meri se stopom absentizma, koja predstavlja odnos izgubljenog vremena zbog absentizma prema ukupnom radnom vremenu svih zaposlenih. Stopa absentizma može se utvrditi na osnovu sledeće relacije:

SA(t) = (Da (t) / N(t) × Dr(t) ) × 100 (t= 1,2,...)

gde su:

SA(t) – stopa absentizma u vremenskom periodu t ,
Da(t) – ukupan broj izgubljenih dana zbog absentizma u vremenskom periodu t ,
Dr(t) – ukupan broj radnih dana u vremenskom periodu t ,
N(t) – prosečan broj zaposlenih u vremenskom periodu t.


-Povrede na radu (nesreće na poslu)-


Pri analizi absentizma posebno se prate povrede na radu- odnosno bolovanje uzrokovano nesrećama na poslu. Analizom povreda prate se mesta povreda i vrste povreda. Za praćenje povreda koriste se dva osnovna obeležja: stopa frekvencije nesreća na poslu i prosečno trajanje nesreće na poslu. Stopa frekvencije nesreća na poslu utvrđuje se na sledeći način:

Fp(t) = L(t) / H(t) (t= 1, 2,...)

gde su:

Fp(t) – stopa frekvencije nesreća na poslu u periodu t ,
L(t) – izgubljeno radno vreme u satima zbog nesreće na poslu u periodu t ,
H(t) – ukupan broj radnih sati u periodu t.

Prosečno trajanje nesreće na poslu može se utvrditi pomoću relacije:

H(t) = Da(t) / Np(t)

gde su:

H(t) – prosečno trajanje nesreće na poslu u satima u vremenskom periodu t ,
Da(t) – ukupan broj izgubljenih sati rada zbog nesreće u vremenskom periodu t ,
Np(t) – ukupan broj nesreća na poslu u vremenskom periodu t.




:::ODLIV KADROVA:::


-Suština i značaj odliva kadrova-


Odliv kadrova predstavlja skup odlazećih tokova kadrovskog sistema usmerenih od kadrovskog sistema prema njegovom okruženju. Odlivom kadrovi napuštaju kadrovski sistem organizacije sa ili bez svoje volje. Odliv kadrova zbog svoje učestalosti i neizvesnosti ometa stabilan razvoj organizacije. Za planiranje i analizu razvoja kadrova značajno je i istržianje voljnog odliva kadrova. Intenzitet voljnog odliva i njegova struktura su značajan pokazatelj organizacione stabilnosti. Nizak stepen voljnog odliva je pokazatelj stabilnog razvoja , i obrnuto. Odlivom kadrova menja se broj, struktura i obrazovni nivo kadrova u organizaciji. Ovaj oblik dinamike kadrova stvara praznine u kadrovskoj strukturi organizacije.

[Slika: 32237969.jpg]


:::VOLJNI ODLIV KADROVA:::


-Nastanak i razvoj voljnog odliva-


Najčešći uzrok voljnog odliva kadrova je formiran negativan stav radnika prema njegovom statusu u organizaciji, politici napredovanja, sistemu raspodele ličnih dohodaka i slično. Kadrovi koji odlaze iz organizacije mogu da utiču na formiranje motiva za odliv onih koji su ostali. Kadrovi koji odu obično i dalje komuniciraju sa kadrovima iz organizacije koju su napustili, što može uticati na pojavu novih odlazaka i slabljenje kadrovskog potencijala organizacije.

Odlive kadrova često uzrokuju druge organizacije koje nastoje da za svoj razvoj obezbede deficitarne i kvalitetne kadrove. Promena radne sredine predstavlja najčešće težnju radnika da ukloni izvore ličnog nezadovoljstva. Odlivu su više skloni radnici koji imaju manji radni staž i koji nisu menjali svoje prvo zaposlenje. Mnogi mladi radnici su skloni da napuste organizaciju pre sticanja radnog iskustva. Najčešći razlog ovog odliva je što kadrovi nisu zadovoljni visinom ličnih dohodaka, poslovima koje obavljaju, sistemom napredovanja... Od posla najviše očekuju kadrovi sa visokom stručnom spremom. Mnogi od njih već u toku pripravničkog staža uočavaju da posao nije ispunio njihova očekivanja koja su formirana u toku studija.

Pored pojave odliva kadrova pre sticanja radnog iskustva ili završenog obrazovanja, česte su pojave odliva posle sticanja radnog iskustva ili završenog obrazovanja. Za mnoge mlade kadrove prvo zaposlenje znači sticanje radnog iskustva, posle čega nastoje da odu u drugu organizaciju gde nastavljaju da rade i napreduju. Mladi kadrovi se pre opredeljuju za učenje nego za napredovanje. Ukoliko ne postoji mogućnost učenja oni formiraju negativan stav prema organizaciji. Neke organizacije su pogodnije za učenje i sticanje radnog iskustva a neke za napredovanje.

Verovatnoća nastanka odliva je veća kod mladih kadrova sa manjim radnim iskustvom, kadrova koji su udaljeni od mesta rada, deficitirnih kadrova i kadrova koji nemaju rešeno stambeno pitanje. Organizacije nastoje da efikasnom kadrovskom politikom ublaže nepoželjan razvoj voljnog odliva, kao i da efikasno popune praznine stvorene odlivom.

:::SADRŽAJ:::


 Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

 Absentizam-odsustvovanje sa posla i osnovni uzroci nastanka absentizma . 3

 Stopa absentizma i povrede na radu (nesreće na poslu). . .. . . . . . . . . . . . . . 4

 Odliv kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 5
-suština i značaj odliva kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

 Voljni odliv kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
-nastanak i razvoj voljnog odliva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

 Uzroci odliva kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 7

 Kompenzacija nastalog odliva . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

 Merenje odliva kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
-prosečna stopa odliva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
-prelazna stopa odliva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
-indeks stabilnosti rada . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

 Analiza odliva homogenih grupa . . . . . . . . . . . . . . …….. . . . . . . . . . . . . . . . 12
-analiza razvoja homogenih grupa . . . ……. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
-standardna greška procene . . . . . . … . . . . . . . . . . .. . . . . . . .... . . . . . . 13
-utvrđivanje verovatnoće odliva . . . . …. . …. . . . . . . … . . . . . . . . . . . . . .13

 Primer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … . . . . . . . . . . . . . . . 14

 Zaključak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….. . . . . . . . . . . . . . . . .14

 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….. . . . . . . . . . . . . . . . . . 15





]]> :::UVOD:::


Pre svega, treba reći da kadrovski menadžment predstavlja osnovnu upravljačku funkciju organizacije, kojom se usmeravaju njeni kadrovski potencijali. Kadrovi su osnovni nosioci radne i poslovne efikasnosti organizacije. Razvoj organizacije zavisi od razvoja samih kadrova, njihovog broja, strukture, radnih sposobnosti i motivacije. Organizacija mora stalno usklađivati razvoj kadrova sa svojim materijalnim, tehnološkim i organizacionim razvojem. Oblast razvoj kadrova postaje polako ograničavajući činilac bržeg rasta i razvoja savremenih organizacija. Adaptacija organizacije na brojne promene i zahteve okruženja ne može se postići bez efikasnog razvoja kadrova.

Menadžment je univerzalan proces koordinacije svih resursa organizacije jer je neophodan svim formalnim i ciljno usmerenim organizacijama. Menadžment prilagođava organizaciju zahtevima i promenama okruženja i neposredno utiče na njenu tehničku-tehnološku, organizacionu i ekonomsku efikasnost.

Oblast kadrovskog menadžmenta je značajna i izvan organizacije. Ona je značajna za izučavanje i predviđanje razvoja nacionalnih, urbanih i industrijskih kadrovskih potencijala, kao i za izučavanje razvoja obrazovanja, zapošljavanja, demografskog razvoja i razvoja nezaposlenosti.

Kadrovski menadžment može biti usmeren na usklađivanje razvoja kadrova sa materijalnim i tehnološkim razvojem organizacije i to je tzv. Oblast korporativnog kadrovskog menadžmenta, i usmeren na istraživanje i uskladjivanje društveno-ekonomskog razvoja, razvoja obrazovanja, demografskog razvoja i razvoja zapošljavanja i to je oblast makro-strategijskog razvoja.

[Slika: 94777005.jpg]

:::ABSENTIZAM - ODSUSTVOVANJE SA POSLA:::


Absentizam-odsustvovanje sa posla je značajan činilac istraživanja razvoja kadrova i usklđivanja razvoja i rada kadrova. Zbog absentizma, organizacije često gube veliki deo radnog vremena, koje nije iskorišćeno za stvaranje radnih rezultata. Zbog pojave odsustvovanja sa posla organizacija mora da obezbedi rezervni kadrovski potencijal, odnosno da zaposli veći broj radnika od onoga koji je potreban za obavljanje planiranih poslova i radnih zadataka. Povećan broj radnika, pak, utiče na smanjenjenje produktivnosti rada, povećanje troškova organizacije i smanjenje poslovnih rezultata.

Podaci o razvoju absentizma su značajni za analizu: produktivnosti rada, iskorišćenja radnog vremena, radne discipline, organizacije rada... Neki oblici absentizma kao što su odmori radnika, stručno napredovanje i slično, mogu imati pozitivne efekte, jer sa određenim kašnjenjem mogu uticati na porast radnih rezultata, međutim visoki absentizam uvek ima negativan uticaj na razvoj organizacije.



:::OSNOVNI UZROCI NASTANKA ABSENTIZMA:::


Nastanak i razvoj absentizma je pod uticajem skupa različitih činilaca. Osnovni uzroci nastanka absentizma su:

- godišnji odmori;
- obrazovanje ili stručno usavršavanje;
- bolovanje;
- sastanci u toku radnog vremena;
- odsustvovanje sa posla zbog povreda;
- odsustvovanje sa posla zbog selidbe, smrtnog slučaja, sudskih sporova;
- ostali razlozi odsustvovanja sa dozvolom;
- odsustvovanje sa posla bez dozvole.



:::STOPA ABSENTIZMA:::


Izgubljeno radno vreme zbog absentizma treba pratiti odvojeno po radnicima, odeljenjima i pojedinim razlozima. Intenzitet absentizma meri se stopom absentizma, koja predstavlja odnos izgubljenog vremena zbog absentizma prema ukupnom radnom vremenu svih zaposlenih. Stopa absentizma može se utvrditi na osnovu sledeće relacije:

SA(t) = (Da (t) / N(t) × Dr(t) ) × 100 (t= 1,2,...)

gde su:

SA(t) – stopa absentizma u vremenskom periodu t ,
Da(t) – ukupan broj izgubljenih dana zbog absentizma u vremenskom periodu t ,
Dr(t) – ukupan broj radnih dana u vremenskom periodu t ,
N(t) – prosečan broj zaposlenih u vremenskom periodu t.


-Povrede na radu (nesreće na poslu)-


Pri analizi absentizma posebno se prate povrede na radu- odnosno bolovanje uzrokovano nesrećama na poslu. Analizom povreda prate se mesta povreda i vrste povreda. Za praćenje povreda koriste se dva osnovna obeležja: stopa frekvencije nesreća na poslu i prosečno trajanje nesreće na poslu. Stopa frekvencije nesreća na poslu utvrđuje se na sledeći način:

Fp(t) = L(t) / H(t) (t= 1, 2,...)

gde su:

Fp(t) – stopa frekvencije nesreća na poslu u periodu t ,
L(t) – izgubljeno radno vreme u satima zbog nesreće na poslu u periodu t ,
H(t) – ukupan broj radnih sati u periodu t.

Prosečno trajanje nesreće na poslu može se utvrditi pomoću relacije:

H(t) = Da(t) / Np(t)

gde su:

H(t) – prosečno trajanje nesreće na poslu u satima u vremenskom periodu t ,
Da(t) – ukupan broj izgubljenih sati rada zbog nesreće u vremenskom periodu t ,
Np(t) – ukupan broj nesreća na poslu u vremenskom periodu t.




:::ODLIV KADROVA:::


-Suština i značaj odliva kadrova-


Odliv kadrova predstavlja skup odlazećih tokova kadrovskog sistema usmerenih od kadrovskog sistema prema njegovom okruženju. Odlivom kadrovi napuštaju kadrovski sistem organizacije sa ili bez svoje volje. Odliv kadrova zbog svoje učestalosti i neizvesnosti ometa stabilan razvoj organizacije. Za planiranje i analizu razvoja kadrova značajno je i istržianje voljnog odliva kadrova. Intenzitet voljnog odliva i njegova struktura su značajan pokazatelj organizacione stabilnosti. Nizak stepen voljnog odliva je pokazatelj stabilnog razvoja , i obrnuto. Odlivom kadrova menja se broj, struktura i obrazovni nivo kadrova u organizaciji. Ovaj oblik dinamike kadrova stvara praznine u kadrovskoj strukturi organizacije.

[Slika: 32237969.jpg]


:::VOLJNI ODLIV KADROVA:::


-Nastanak i razvoj voljnog odliva-


Najčešći uzrok voljnog odliva kadrova je formiran negativan stav radnika prema njegovom statusu u organizaciji, politici napredovanja, sistemu raspodele ličnih dohodaka i slično. Kadrovi koji odlaze iz organizacije mogu da utiču na formiranje motiva za odliv onih koji su ostali. Kadrovi koji odu obično i dalje komuniciraju sa kadrovima iz organizacije koju su napustili, što može uticati na pojavu novih odlazaka i slabljenje kadrovskog potencijala organizacije.

Odlive kadrova često uzrokuju druge organizacije koje nastoje da za svoj razvoj obezbede deficitarne i kvalitetne kadrove. Promena radne sredine predstavlja najčešće težnju radnika da ukloni izvore ličnog nezadovoljstva. Odlivu su više skloni radnici koji imaju manji radni staž i koji nisu menjali svoje prvo zaposlenje. Mnogi mladi radnici su skloni da napuste organizaciju pre sticanja radnog iskustva. Najčešći razlog ovog odliva je što kadrovi nisu zadovoljni visinom ličnih dohodaka, poslovima koje obavljaju, sistemom napredovanja... Od posla najviše očekuju kadrovi sa visokom stručnom spremom. Mnogi od njih već u toku pripravničkog staža uočavaju da posao nije ispunio njihova očekivanja koja su formirana u toku studija.

Pored pojave odliva kadrova pre sticanja radnog iskustva ili završenog obrazovanja, česte su pojave odliva posle sticanja radnog iskustva ili završenog obrazovanja. Za mnoge mlade kadrove prvo zaposlenje znači sticanje radnog iskustva, posle čega nastoje da odu u drugu organizaciju gde nastavljaju da rade i napreduju. Mladi kadrovi se pre opredeljuju za učenje nego za napredovanje. Ukoliko ne postoji mogućnost učenja oni formiraju negativan stav prema organizaciji. Neke organizacije su pogodnije za učenje i sticanje radnog iskustva a neke za napredovanje.

Verovatnoća nastanka odliva je veća kod mladih kadrova sa manjim radnim iskustvom, kadrova koji su udaljeni od mesta rada, deficitirnih kadrova i kadrova koji nemaju rešeno stambeno pitanje. Organizacije nastoje da efikasnom kadrovskom politikom ublaže nepoželjan razvoj voljnog odliva, kao i da efikasno popune praznine stvorene odlivom.

:::SADRŽAJ:::


 Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

 Absentizam-odsustvovanje sa posla i osnovni uzroci nastanka absentizma . 3

 Stopa absentizma i povrede na radu (nesreće na poslu). . .. . . . . . . . . . . . . . 4

 Odliv kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 5
-suština i značaj odliva kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

 Voljni odliv kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
-nastanak i razvoj voljnog odliva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

 Uzroci odliva kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 7

 Kompenzacija nastalog odliva . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

 Merenje odliva kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
-prosečna stopa odliva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
-prelazna stopa odliva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
-indeks stabilnosti rada . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

 Analiza odliva homogenih grupa . . . . . . . . . . . . . . …….. . . . . . . . . . . . . . . . 12
-analiza razvoja homogenih grupa . . . ……. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
-standardna greška procene . . . . . . … . . . . . . . . . . .. . . . . . . .... . . . . . . 13
-utvrđivanje verovatnoće odliva . . . . …. . …. . . . . . . … . . . . . . . . . . . . . .13

 Primer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … . . . . . . . . . . . . . . . 14

 Zaključak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….. . . . . . . . . . . . . . . . .14

 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….. . . . . . . . . . . . . . . . . . 15





]]> <![CDATA[Analiza motivacione strukture zaposlenih]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-analiza-motivacione-strukture-zaposlenih Fri, 23 Apr 2010 18:51:57 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-analiza-motivacione-strukture-zaposlenih 1 UVOD

U okviru menadžmenta ljudskih resursa, izučavaju se ljudski resursi kao strateški bitna komponenta svake organizacije.
Ljudski resursi kao strateška komponenta organizacije, se odnose na zajedničko ulaganje u ljudski kapital od strane i pojedinaca i organizacije, a koje će oni zajednički eksploatisati u budućnosti.
Članovi organizacije su najveće bogatstvo organizacije, jer sa sobom nose aktuelna znanja i umenja, kreativnost i različitu motivaciju, pa je na menadžerima da je prepoznaju i aktiviraju to bogatstvo koje oni nose u sebi, ali u praksi to je vrlo teško.
Naime, proces upravljanja ljudskim resursima proizilazi je složen iz razloga što uključuje veći broj kadrovskih funkcija. Menadžment ljudskih resursa obuhvata sledeće funkcije:
- definisanje i oblikovanje strukture znanja i sposobnosti potrebnih organizaciji u sadašnjim i budućim aktivnostima,
- praćenje i razvijanje motivacione strukture članova radne organizacije i
- analizu i razvoj sistema uloga i timova u radnoj organizaciji.
U nastavku ovog rada, najpre će biti dat kratak teorijski osvrt na sam pojam motivacije i motivacije za rad i to koliko je bitan njen značaj, a zatim će biti prikazani rezultati sprovedenog istraživanja na osnovu urađenih upitnika u trima različitim organizacijama. Cilj analize rezultata dobijenih istraživanjem, jeste utvrđivanje relativne važnosti i zastupljenosti pojedinih grupa motivatora u datim organizacijama.


2 Pojam motivacije

Poznato je da je motivacija usko povezana sa efikasnošću organizacije. Veća motivacija predstavlja i veću efikasnost, a veća efikasnost dovodi ponovo do veće motivacije u radu i obrnuto, pod uslovom da se motivacioni elementi sporovode na odgovarajući način i u skladu s potrebama organizacije.
Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmjeravanja i održavanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju. Osnovni proces motivacije bazira se na tri elementa: potreba, pokret, nagrada.

2.1 Motivacija za rad
Rad i s njim povezan menadžment je središna odlika savremenog društva, i većini ljudi na rad odlazi mnogo vremena koje im je na raspolaganju u toku pretežnog dela svoga života, a materijalna nagrada koju njime stiču određuje životni standard, i u značajnoj meri i njihov društveni položaj.
U svakodnevnom životu često susrećemo reči “motivi” i “motivatori”. I jedna i druga reč potiče sa prostora psihologije, i uglavnom su vezane za pokretače ljudske aktivnosti, i to bi bilo zajedničko određenje i za motiv i za motivaciju.
Pod motivacijom rada podrazumeva se sistem postupaka i radnji pojedinaca i grupa kojim se podstiče, usmerava i pojačava određeno ponašanje radnika – grupe u procesu rada, radi ostvarivanja povoljnih radnih efekata.
U osnovi svake motivacije za rad nalaze se određeni motivi, i njihov broj je praktično neograničen. Svi oni postoje, ili mogu da postoje istovremeno u istoj ličnosti, ili se na smenu aktiviraju, zavisno od ljudskih potreba i njihovih vrednosti koje se žele zadovoljiti.


Čoveka na rad ne pokreće samo jedna potreba, već mnoštvo potreba i ta činjenica ukazuje da rad predstavlja izvor zadovoljenja velikog broja potreba. Zato, ukoliko rad pruža veće mogućnosti za zadovoljenje većeg broja potreba, utoliko će ga ljudi obavljati sa većim elanom, sa većim poletom, jednom rečju biće motivisani za takvu vrstu delatnosti.
Međutim, treba naglasiti da čovek, verovatno, nikada svojim radom neće moći zadovoljiti sve svoje potrebe, bez obzira šta i kako proizvodio i koliki ekvivalent za svoj rad dobijao, jer sam rad po svojoj prirodi stvara u čoveku sve nove i nove potrebe koje se zadovoljavaju nekim drugim vrstama aktivnosti, u koje sada ne možemo ulaziti.
Kako smo unapred rekli, u svakoj motivaciji za rad, nalazi se veliki broj različitih motiva. Oni su raznovrsni po svom karakteru, intenzitetu i načinu zadovoljenja. Većina autora deli ih u dve grupe: biološki i socijalni.
Biološki motivi su urođeni, fiziološki, i kada njihovo zadovoljenje bude otežano organizam stupa u akciju, u potrazi za stanjem homeostaze, za stanjem ravnoteže. No kako će oni biti zadovoljeni zavisi od niza društvenih faktora (običajnih, moralnih, materijalnih i drugih). Broj ovih motiva je ograničen, a glavni su: motiv žeđi i gladi, koji se smatraju najsnažnijim biološkim motivima, zatim materinski motiv, seksualni i drugi motivi.
Socijalni motivi nisu urođeni i uglavnom se vezuju za psihološke i društvene potrebe ljudi. Obično se ističu dve grupe ovakvih poteba: potreba za udruživanjem potreba za priznanjem. Potreba za udruživanjem vezuje se za iskustvo predaka – da je grupa jača od pojedinca, da je efikasnija u obezbedjenju hrane, u odbrani od opasnosti spolja i slično. Udružen čovek u velikoj meri zadovoljava svoje potrebe za sigurnošću, i kao imperativ savremenog vremena sve se više nameće potreba udruživanja ne samo na lokalnom, već i na regionalnom i svetskom planu. Potreba za priznanjem u društvu može se zadovoljiti samo u okviru društvene zajednice, u neposrednoj interakciji sa drugim ljudima. Jer po prirodi stanja stvari čovek ima potrebu da ga drugi respektuje, uvažava i ceni.
Nemogućnost zadovoljenja ovih potreba ne ugrožava direktno i neposredno biološki opstanak čoveka, ali dovodi do psihičke napetosti, tenzije i nemira. No u nekim slučajevima socijalni motivi mogu biti toliko intenzivni, da se radi njihovog zadovoljenja čovek odriče čak i svog biološkog opstanka. Na primer, suicidni čin samospaljivanja, ili štrajk gladju do iscrpljenosti i samouništenja.
Ljudski rad kao svesna i svrsishodna delatnost motivisana je nizom bioloških i socijalnih motiva s tim da ljudi zadovoljavaju svoje potrebe prema određenom redosledu, i nemoguće je istovremeno zadovoljiti sve ljudske potrebe. U zadovoljenju motiva imaju prednost “jači motivi”, motivi koji su u datom trenutku najvažniji, najprioritetniji i oni se nazivaju dominantnim motivima. Iz redosleda dominacije proizilazi i hijerarhija motiva, tj. sistematizovani red važnosti motiva u zadovoljenju ljudskih potreba. Na primer: ako se istovremeno jave biološki motivi sa ostalim motivima, biološki motivi dobijaju prednost, jer su oni “jača strana” u zadovoljenju ljudskih potreba. Među biološkim motivima prioritet ima motiv žeđi, a za njim dolazi motiv za hranom i ostali biološki motivi. Posle bioloških motiva po redu dolazi motiv sigurnosti (očuvanja društvenog i ekonomskog položaja), zatim sledi motiv pripadnosti društvu, pa motiv afirmacije i sl. Dakle, čovek pri radu mora prvo da zadovolji biološke pa tek onda socijalne motive. U visoko razvijenom društvu, biološki motivi kod čoveka su relativno dobro zadovoljeni, , dok u nerazvijenom društvu, čoveka na rad ne pokreću motivi obilja, već motivi oskudice, bede i nemaštine, i u nemogućnosti da ih zadovolji zapada u stanje napetosti, nemira i opšteg nezadovoljstva, koje se često naziva stanjem frustracije.


3 Teorije o motivaciji

3.1 Maslovljeva teorija hijerarhije potreba

U svojoj, tkz. hijerarhijskoj teoriji o motivaciji, Maslow polazi od sledećih pretpostavki a to su:
- da svaki čovek ima potrebe
- da svaki čovek teži da stvori uslove za zadovoljenje tih potreba i
- da se sve potrebe mogu podeliti u pet grupa.
Kada je reč o trećoj pretpostavki, Maslow predlaže sledeću hijerarhijsku podelu i to počev od:
- fizioloških potreba
- potreba za sigurnošću
- potreba za pripadništvom i ljubavlju
- potreba za poštovanjem i
- samoostvarivanje ili samopotvrđivanje.
U fiziološke potrebe - ubrajaju se potrebe za hranom, pićem, odmorom ili jednom rečju osnovne čovekove potrebe.
Potrebame za sigurnošću – one podrazumevaju čovekovu sigurnost za posao, na poslu i u porodici.
Potrebe za pripadništvom i ljubavlju - proizilaze iz činjenice da je čovek društveno biće, da teži da pripada određenim grupama, da komunicira, da voli i sl.
Potrebe za poštovanjem – u ovom slučaju misli se na to da čovek želi da bude poštovan od strane samog sebe i ne samo od sebe već i od drugih.
Samoostvarivanje ili samopotvrđivanje – se ogleda u doživljavanju ličnosti kada dolazi do punog izražaja kreativni i radni potencijal, zatim postojanje svesti o ispoljavanju, kao i potvrđivanje u sebi i oko sebe sopstvenog postojanja i delovanja.
Razlog zbog koga je Maslow-u izvršio ovakav način hijerarhijske podele potreba u grupe, proizilazi iz shvatanja kojim redosledom treba da budu zadovoljene navedene potrebe.
Po Maslow-u, čovek najpre teži da zadovolji grupu fizioloških potreba. Zadovoljenje fizioloških potreba ima veliki značaj za održavanje organizma.
Nezadovoljenje potreba iz ove grupe ne samo sto povećava napetost, nego ima značajne posledice i za licnost u celini.
Primera radi, izgladneo čovek se interesuje samo za hranu, mašta o hrani i želi jedino hranu. Ukoliko glad pređe granicu biološke tolerancije odnosno ako čovek nije u stanju da zadovolji osnovne potrebe, kao što je hrana, gase se sve funkcije, nastaje apatija i sl.
Kada su fiziološke potrebe relativno dobro zadovoljene, javlja se nova grupa potreba koje se mogu označiti zajedničkim imenom potrebe za sigurnošću. Njihova funkcija je organizovanje ponašanja i angažovanje sposobnosti organizma. Ceo organizam se po ovoj koncepciji Maslova, posmatra kao sistem usmeren na traženje sigurnosti.
Kada se zadovolje potrebe fiziološkog tipa, a zatim i potrebe za sigurnošću, javljaju se po Maslow-u, potrebe za pripadanjem i ljubavlju. Ove potrebe čovek zadovoljava nalazeći svoje mesto u svetu u kome živi kroz odnos sa drugim ljudima. Da bi našao tu svoje mesto, mora biti prihvaćen od drugih, mora sa drugima uspostaviti harmonične odnose, uspeti u poslu i uspeti u braku.
Opisi poremećaja zdravlja neurotskog tipa, obiluju primerima u kojima su problemi proizišli upravo iz toga sto potrebe iz ove grupe nisu zadovoljene. Nezadovoljena potreba za ljubavlju je jedan od najčešćih i najvažnijih izvora neprilagođenosti. Primer su i sukobi u formalnim i neformalnim grupama kojima ljudi pripadaju, sukobi na poslu i u porodici a koji se retko kada završavaju bez posledica po one koji u njima učestvuju, posebno kada ti sukobi duže traju.
Posle zadovoljenja prethodne tri grupe potreba, naredna grupa potreba koje se teže da zadovolje po Maslovu, jesu potrebe za poštovanjem. Zapravo, potrebe za stabilnom, čvrsto zasnovanom slikom o sebi, zatim potreba za samopoštovanjem i uvažavanjem od strane drugih, spadaju u važnu grupu potreba svake normalne jedinke. Potrebe iz ove gruge se dele dve podgrupe.
Prvu čine: uspeh na poslu, samostalnost i sloboda.
Drugu čine: ugled, status i društveni prestiž
Zadovoljenje potreba iz ove grupe ima za posledicu osećanja samopouzdanja, vlastite vrednosti i sposobnosti. Nezadovoljstvo, najčešće ima za posledicu osećanje inferiornosti, slabosti i bespomoćnosti.
I poslednja grupa potreba koje slede nakon svih, jesu potrebe za samopotvrđivanjem ili samoostvarivanjem ili još potrebe za samoaktualizacijom. Maslov pod samopotvrđivanjem podrazumeva čovekovu potrebu da ostvari svoje sposobnosti. Ova tendencija se izražava kao želja čoveka da sve više bude ono što jeste i ono što bi mogao biti. Ispoljavanje ove potrebe varira od čoveka do čoveka. Kod jednog poprima oblik želje da bude idealan roditelj, kod drugog da je slavan sportista, kod trećeg naučnik i dr. Brojni su ljudi kod kojih se ova potreba i ne razvije, pa je kod njih ceo život organizovan kod zadovoljenja potreba nižeg ranga.
Na osnovu svega izloženog, vidi se da Maslow-e ističe u svojoj hijerarhijskeoj teoriji o motivaciji, postojanje potreba, kako onih viših tako i onih nižih. Isto tako, kada su u pitanju ove dve grupe potreba, Maslov napominje i da svaka od njih ima svoje karakteristike.
Pa tako, više potrebe se kasnije razvijaju odnosno ne nastaju po rođenju. Zatim, što je potreba viša, to je manje presudna za goli opstanak; njeno zadovoljenje može biti odloženo a može i lakše i potpuno da nestane. Živeti na nivou viših potreba, znači i veću delotvornost organizma. Čovek je tada spremniji za više ciljeve. Zadovoljenje viših potreba ima poželjnije efekte: veće spokojstvo, dublju sreću.
Ukratko, da bi viša potreba bila zadovoljena neophodni su povoljni uslovi društvene sredine – nisu dovoljni samo želja i rad pojedinca.
Međutim, ove karakteristike viših potreba ne važe i za niže potrebe. Za razliku od viših, niže potrebe su lokalizovanije, materijalnije i ograničenije. Njihovo nezadovoljenje dovodi u pitanje egzistenciju pojedinca, pa je on tada okrenut sebi.
Dakle, suština Maslove hijerahijske teorije o motivaciji jeste da sve niže potrebe mora da budu zadovoljene kako bi čovek mogao da teži zadovoljenju viših potreba. Ukoliko samo jedna od nižih potreba nije zadovoljena, čovek ne može da teži odnosno neće težiti zadovoljenju viših potreba.


S A D R Ž A J
1 UVOD 3
2 Pojam motivacije 3
2.1 Motivacija za rad 3
3 Teorije o motivaciji 5
3.1 Maslovljeva teorija hijerarhije potreba 5
3.2 Hertzbergova teorija motivacije 6
3.3 ERG teorija motivacije 7
3.4 Motivisanje dostignućima 8
3.5 Teorija postavljenjem ciljeva 8
3.6 Motivaciona teorija sopstvene uspešnosti 9
3.7 Motivaciona teorija očekivanja 10
3.8 Motivacija održavanjem organizacione ravnoteže 13
3.8.1 Barnard Sajmonov model organizacione ravnoteže 13
3.8.2 Kac – Kanovi motivacioni mehanizmi organizacije 13
4 Analiza motivacione strukture zaposlenih 14
4.1 Analiza rezultata 15
4.1.1 Relativna važnost razlilčitih motivatora 15
4.1.1.1 Relativna važnost različitih motivatora u uzorku svih ispitanika 16
4.1.1.2 Relativna važnost različitih motivatora u uzorku muških ispitanika 16
4.1.1.3 Relativna važnost različitih motivatora u uzorku ženskih ispitanika 17
4.1.1.4 Relativna važnost različitih motivatora u uzorku studente FIM - a 17
4.1.2 Zadovoljstvo zastupljenošću razlilčitih motivatora 18
4.1.2.1 Zadovoljstvo zastupljenošću različitih motivatora u uzorku svih ispitanika 18
4.1.1.2 Zadovoljstvo zastupljenošću različitih motivatora u uzorku muških ispitanika 19
4.1.1.3 Zadovoljstvo zastupljenošću različitih motivatora u uzorku ženskih ispitanika 20
4.1.1.4 Zadovoljstvo zastupljenošću različitih motivatora za studente FIM – a 21
4.1.3 Motivacioni potencijal različitih motivatora 21
5 ZAKLJUČAK 22
6 LITERATURA 23


]]> 1 UVOD

U okviru menadžmenta ljudskih resursa, izučavaju se ljudski resursi kao strateški bitna komponenta svake organizacije.
Ljudski resursi kao strateška komponenta organizacije, se odnose na zajedničko ulaganje u ljudski kapital od strane i pojedinaca i organizacije, a koje će oni zajednički eksploatisati u budućnosti.
Članovi organizacije su najveće bogatstvo organizacije, jer sa sobom nose aktuelna znanja i umenja, kreativnost i različitu motivaciju, pa je na menadžerima da je prepoznaju i aktiviraju to bogatstvo koje oni nose u sebi, ali u praksi to je vrlo teško.
Naime, proces upravljanja ljudskim resursima proizilazi je složen iz razloga što uključuje veći broj kadrovskih funkcija. Menadžment ljudskih resursa obuhvata sledeće funkcije:
- definisanje i oblikovanje strukture znanja i sposobnosti potrebnih organizaciji u sadašnjim i budućim aktivnostima,
- praćenje i razvijanje motivacione strukture članova radne organizacije i
- analizu i razvoj sistema uloga i timova u radnoj organizaciji.
U nastavku ovog rada, najpre će biti dat kratak teorijski osvrt na sam pojam motivacije i motivacije za rad i to koliko je bitan njen značaj, a zatim će biti prikazani rezultati sprovedenog istraživanja na osnovu urađenih upitnika u trima različitim organizacijama. Cilj analize rezultata dobijenih istraživanjem, jeste utvrđivanje relativne važnosti i zastupljenosti pojedinih grupa motivatora u datim organizacijama.


2 Pojam motivacije

Poznato je da je motivacija usko povezana sa efikasnošću organizacije. Veća motivacija predstavlja i veću efikasnost, a veća efikasnost dovodi ponovo do veće motivacije u radu i obrnuto, pod uslovom da se motivacioni elementi sporovode na odgovarajući način i u skladu s potrebama organizacije.
Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmjeravanja i održavanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju. Osnovni proces motivacije bazira se na tri elementa: potreba, pokret, nagrada.

2.1 Motivacija za rad
Rad i s njim povezan menadžment je središna odlika savremenog društva, i većini ljudi na rad odlazi mnogo vremena koje im je na raspolaganju u toku pretežnog dela svoga života, a materijalna nagrada koju njime stiču određuje životni standard, i u značajnoj meri i njihov društveni položaj.
U svakodnevnom životu često susrećemo reči “motivi” i “motivatori”. I jedna i druga reč potiče sa prostora psihologije, i uglavnom su vezane za pokretače ljudske aktivnosti, i to bi bilo zajedničko određenje i za motiv i za motivaciju.
Pod motivacijom rada podrazumeva se sistem postupaka i radnji pojedinaca i grupa kojim se podstiče, usmerava i pojačava određeno ponašanje radnika – grupe u procesu rada, radi ostvarivanja povoljnih radnih efekata.
U osnovi svake motivacije za rad nalaze se određeni motivi, i njihov broj je praktično neograničen. Svi oni postoje, ili mogu da postoje istovremeno u istoj ličnosti, ili se na smenu aktiviraju, zavisno od ljudskih potreba i njihovih vrednosti koje se žele zadovoljiti.


Čoveka na rad ne pokreće samo jedna potreba, već mnoštvo potreba i ta činjenica ukazuje da rad predstavlja izvor zadovoljenja velikog broja potreba. Zato, ukoliko rad pruža veće mogućnosti za zadovoljenje većeg broja potreba, utoliko će ga ljudi obavljati sa većim elanom, sa većim poletom, jednom rečju biće motivisani za takvu vrstu delatnosti.
Međutim, treba naglasiti da čovek, verovatno, nikada svojim radom neće moći zadovoljiti sve svoje potrebe, bez obzira šta i kako proizvodio i koliki ekvivalent za svoj rad dobijao, jer sam rad po svojoj prirodi stvara u čoveku sve nove i nove potrebe koje se zadovoljavaju nekim drugim vrstama aktivnosti, u koje sada ne možemo ulaziti.
Kako smo unapred rekli, u svakoj motivaciji za rad, nalazi se veliki broj različitih motiva. Oni su raznovrsni po svom karakteru, intenzitetu i načinu zadovoljenja. Većina autora deli ih u dve grupe: biološki i socijalni.
Biološki motivi su urođeni, fiziološki, i kada njihovo zadovoljenje bude otežano organizam stupa u akciju, u potrazi za stanjem homeostaze, za stanjem ravnoteže. No kako će oni biti zadovoljeni zavisi od niza društvenih faktora (običajnih, moralnih, materijalnih i drugih). Broj ovih motiva je ograničen, a glavni su: motiv žeđi i gladi, koji se smatraju najsnažnijim biološkim motivima, zatim materinski motiv, seksualni i drugi motivi.
Socijalni motivi nisu urođeni i uglavnom se vezuju za psihološke i društvene potrebe ljudi. Obično se ističu dve grupe ovakvih poteba: potreba za udruživanjem potreba za priznanjem. Potreba za udruživanjem vezuje se za iskustvo predaka – da je grupa jača od pojedinca, da je efikasnija u obezbedjenju hrane, u odbrani od opasnosti spolja i slično. Udružen čovek u velikoj meri zadovoljava svoje potrebe za sigurnošću, i kao imperativ savremenog vremena sve se više nameće potreba udruživanja ne samo na lokalnom, već i na regionalnom i svetskom planu. Potreba za priznanjem u društvu može se zadovoljiti samo u okviru društvene zajednice, u neposrednoj interakciji sa drugim ljudima. Jer po prirodi stanja stvari čovek ima potrebu da ga drugi respektuje, uvažava i ceni.
Nemogućnost zadovoljenja ovih potreba ne ugrožava direktno i neposredno biološki opstanak čoveka, ali dovodi do psihičke napetosti, tenzije i nemira. No u nekim slučajevima socijalni motivi mogu biti toliko intenzivni, da se radi njihovog zadovoljenja čovek odriče čak i svog biološkog opstanka. Na primer, suicidni čin samospaljivanja, ili štrajk gladju do iscrpljenosti i samouništenja.
Ljudski rad kao svesna i svrsishodna delatnost motivisana je nizom bioloških i socijalnih motiva s tim da ljudi zadovoljavaju svoje potrebe prema određenom redosledu, i nemoguće je istovremeno zadovoljiti sve ljudske potrebe. U zadovoljenju motiva imaju prednost “jači motivi”, motivi koji su u datom trenutku najvažniji, najprioritetniji i oni se nazivaju dominantnim motivima. Iz redosleda dominacije proizilazi i hijerarhija motiva, tj. sistematizovani red važnosti motiva u zadovoljenju ljudskih potreba. Na primer: ako se istovremeno jave biološki motivi sa ostalim motivima, biološki motivi dobijaju prednost, jer su oni “jača strana” u zadovoljenju ljudskih potreba. Među biološkim motivima prioritet ima motiv žeđi, a za njim dolazi motiv za hranom i ostali biološki motivi. Posle bioloških motiva po redu dolazi motiv sigurnosti (očuvanja društvenog i ekonomskog položaja), zatim sledi motiv pripadnosti društvu, pa motiv afirmacije i sl. Dakle, čovek pri radu mora prvo da zadovolji biološke pa tek onda socijalne motive. U visoko razvijenom društvu, biološki motivi kod čoveka su relativno dobro zadovoljeni, , dok u nerazvijenom društvu, čoveka na rad ne pokreću motivi obilja, već motivi oskudice, bede i nemaštine, i u nemogućnosti da ih zadovolji zapada u stanje napetosti, nemira i opšteg nezadovoljstva, koje se često naziva stanjem frustracije.


3 Teorije o motivaciji

3.1 Maslovljeva teorija hijerarhije potreba

U svojoj, tkz. hijerarhijskoj teoriji o motivaciji, Maslow polazi od sledećih pretpostavki a to su:
- da svaki čovek ima potrebe
- da svaki čovek teži da stvori uslove za zadovoljenje tih potreba i
- da se sve potrebe mogu podeliti u pet grupa.
Kada je reč o trećoj pretpostavki, Maslow predlaže sledeću hijerarhijsku podelu i to počev od:
- fizioloških potreba
- potreba za sigurnošću
- potreba za pripadništvom i ljubavlju
- potreba za poštovanjem i
- samoostvarivanje ili samopotvrđivanje.
U fiziološke potrebe - ubrajaju se potrebe za hranom, pićem, odmorom ili jednom rečju osnovne čovekove potrebe.
Potrebame za sigurnošću – one podrazumevaju čovekovu sigurnost za posao, na poslu i u porodici.
Potrebe za pripadništvom i ljubavlju - proizilaze iz činjenice da je čovek društveno biće, da teži da pripada određenim grupama, da komunicira, da voli i sl.
Potrebe za poštovanjem – u ovom slučaju misli se na to da čovek želi da bude poštovan od strane samog sebe i ne samo od sebe već i od drugih.
Samoostvarivanje ili samopotvrđivanje – se ogleda u doživljavanju ličnosti kada dolazi do punog izražaja kreativni i radni potencijal, zatim postojanje svesti o ispoljavanju, kao i potvrđivanje u sebi i oko sebe sopstvenog postojanja i delovanja.
Razlog zbog koga je Maslow-u izvršio ovakav način hijerarhijske podele potreba u grupe, proizilazi iz shvatanja kojim redosledom treba da budu zadovoljene navedene potrebe.
Po Maslow-u, čovek najpre teži da zadovolji grupu fizioloških potreba. Zadovoljenje fizioloških potreba ima veliki značaj za održavanje organizma.
Nezadovoljenje potreba iz ove grupe ne samo sto povećava napetost, nego ima značajne posledice i za licnost u celini.
Primera radi, izgladneo čovek se interesuje samo za hranu, mašta o hrani i želi jedino hranu. Ukoliko glad pređe granicu biološke tolerancije odnosno ako čovek nije u stanju da zadovolji osnovne potrebe, kao što je hrana, gase se sve funkcije, nastaje apatija i sl.
Kada su fiziološke potrebe relativno dobro zadovoljene, javlja se nova grupa potreba koje se mogu označiti zajedničkim imenom potrebe za sigurnošću. Njihova funkcija je organizovanje ponašanja i angažovanje sposobnosti organizma. Ceo organizam se po ovoj koncepciji Maslova, posmatra kao sistem usmeren na traženje sigurnosti.
Kada se zadovolje potrebe fiziološkog tipa, a zatim i potrebe za sigurnošću, javljaju se po Maslow-u, potrebe za pripadanjem i ljubavlju. Ove potrebe čovek zadovoljava nalazeći svoje mesto u svetu u kome živi kroz odnos sa drugim ljudima. Da bi našao tu svoje mesto, mora biti prihvaćen od drugih, mora sa drugima uspostaviti harmonične odnose, uspeti u poslu i uspeti u braku.
Opisi poremećaja zdravlja neurotskog tipa, obiluju primerima u kojima su problemi proizišli upravo iz toga sto potrebe iz ove grupe nisu zadovoljene. Nezadovoljena potreba za ljubavlju je jedan od najčešćih i najvažnijih izvora neprilagođenosti. Primer su i sukobi u formalnim i neformalnim grupama kojima ljudi pripadaju, sukobi na poslu i u porodici a koji se retko kada završavaju bez posledica po one koji u njima učestvuju, posebno kada ti sukobi duže traju.
Posle zadovoljenja prethodne tri grupe potreba, naredna grupa potreba koje se teže da zadovolje po Maslovu, jesu potrebe za poštovanjem. Zapravo, potrebe za stabilnom, čvrsto zasnovanom slikom o sebi, zatim potreba za samopoštovanjem i uvažavanjem od strane drugih, spadaju u važnu grupu potreba svake normalne jedinke. Potrebe iz ove gruge se dele dve podgrupe.
Prvu čine: uspeh na poslu, samostalnost i sloboda.
Drugu čine: ugled, status i društveni prestiž
Zadovoljenje potreba iz ove grupe ima za posledicu osećanja samopouzdanja, vlastite vrednosti i sposobnosti. Nezadovoljstvo, najčešće ima za posledicu osećanje inferiornosti, slabosti i bespomoćnosti.
I poslednja grupa potreba koje slede nakon svih, jesu potrebe za samopotvrđivanjem ili samoostvarivanjem ili još potrebe za samoaktualizacijom. Maslov pod samopotvrđivanjem podrazumeva čovekovu potrebu da ostvari svoje sposobnosti. Ova tendencija se izražava kao želja čoveka da sve više bude ono što jeste i ono što bi mogao biti. Ispoljavanje ove potrebe varira od čoveka do čoveka. Kod jednog poprima oblik želje da bude idealan roditelj, kod drugog da je slavan sportista, kod trećeg naučnik i dr. Brojni su ljudi kod kojih se ova potreba i ne razvije, pa je kod njih ceo život organizovan kod zadovoljenja potreba nižeg ranga.
Na osnovu svega izloženog, vidi se da Maslow-e ističe u svojoj hijerarhijskeoj teoriji o motivaciji, postojanje potreba, kako onih viših tako i onih nižih. Isto tako, kada su u pitanju ove dve grupe potreba, Maslov napominje i da svaka od njih ima svoje karakteristike.
Pa tako, više potrebe se kasnije razvijaju odnosno ne nastaju po rođenju. Zatim, što je potreba viša, to je manje presudna za goli opstanak; njeno zadovoljenje može biti odloženo a može i lakše i potpuno da nestane. Živeti na nivou viših potreba, znači i veću delotvornost organizma. Čovek je tada spremniji za više ciljeve. Zadovoljenje viših potreba ima poželjnije efekte: veće spokojstvo, dublju sreću.
Ukratko, da bi viša potreba bila zadovoljena neophodni su povoljni uslovi društvene sredine – nisu dovoljni samo želja i rad pojedinca.
Međutim, ove karakteristike viših potreba ne važe i za niže potrebe. Za razliku od viših, niže potrebe su lokalizovanije, materijalnije i ograničenije. Njihovo nezadovoljenje dovodi u pitanje egzistenciju pojedinca, pa je on tada okrenut sebi.
Dakle, suština Maslove hijerahijske teorije o motivaciji jeste da sve niže potrebe mora da budu zadovoljene kako bi čovek mogao da teži zadovoljenju viših potreba. Ukoliko samo jedna od nižih potreba nije zadovoljena, čovek ne može da teži odnosno neće težiti zadovoljenju viših potreba.


S A D R Ž A J
1 UVOD 3
2 Pojam motivacije 3
2.1 Motivacija za rad 3
3 Teorije o motivaciji 5
3.1 Maslovljeva teorija hijerarhije potreba 5
3.2 Hertzbergova teorija motivacije 6
3.3 ERG teorija motivacije 7
3.4 Motivisanje dostignućima 8
3.5 Teorija postavljenjem ciljeva 8
3.6 Motivaciona teorija sopstvene uspešnosti 9
3.7 Motivaciona teorija očekivanja 10
3.8 Motivacija održavanjem organizacione ravnoteže 13
3.8.1 Barnard Sajmonov model organizacione ravnoteže 13
3.8.2 Kac – Kanovi motivacioni mehanizmi organizacije 13
4 Analiza motivacione strukture zaposlenih 14
4.1 Analiza rezultata 15
4.1.1 Relativna važnost razlilčitih motivatora 15
4.1.1.1 Relativna važnost različitih motivatora u uzorku svih ispitanika 16
4.1.1.2 Relativna važnost različitih motivatora u uzorku muških ispitanika 16
4.1.1.3 Relativna važnost različitih motivatora u uzorku ženskih ispitanika 17
4.1.1.4 Relativna važnost različitih motivatora u uzorku studente FIM - a 17
4.1.2 Zadovoljstvo zastupljenošću razlilčitih motivatora 18
4.1.2.1 Zadovoljstvo zastupljenošću različitih motivatora u uzorku svih ispitanika 18
4.1.1.2 Zadovoljstvo zastupljenošću različitih motivatora u uzorku muških ispitanika 19
4.1.1.3 Zadovoljstvo zastupljenošću različitih motivatora u uzorku ženskih ispitanika 20
4.1.1.4 Zadovoljstvo zastupljenošću različitih motivatora za studente FIM – a 21
4.1.3 Motivacioni potencijal različitih motivatora 21
5 ZAKLJUČAK 22
6 LITERATURA 23


]]> <![CDATA[Lobiranje]]> https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-lobiranje Sun, 18 Apr 2010 10:03:24 +0000 https://www.maturskiradovi.net/forum/Thread-lobiranje
Lobiranje je poseban oblik pridobijanja uticajnih pojedinaca ili grupa. Podrazumijeva proces razvijanja efikasnih i efektivnih komunikacija sa onima koji imaju formalnu i neformalnu moć. Proces je uspjeo ukoliko uticajni pojedinci ili grupe uspjevaju da u budućnosti podržavaju određene inicijative i intenziviraju svoje aktivnosti u pravcu realizacije planiranih ciljeva.

3.1. Definicija lobiranja

Lobiranje se u savremenom smislu može definisati na različite načine od lobiranja kao komunikacije između ljudi, do tehnike javnog zagovaranja odnosno umetnosti ubeđivanja, a predstavlja niz akcija kojima je cilj izvršiti uticaj na donosioce odluka. Prema rečniku Websters Dictionary , lobiranje je obraćanje članovima parlamenta u nameri da se utiče na zakonodavstvo. Prema advokatu T. Lefebiru, lobirati ne znači samo uticati, već pre svega analizirati i shvatiti problem, kako bi onima koji odlučuju, objasnili suštinu i posledice.


Enciklopedija Britannica definiše lobiranje kao svaki pokušaj grupe ili pojedinaca da utiče na odluke vlade. Izraz je nastao u pokušajima da se utiče na glasove zakonodavaca u XIX veku, najčešće u predvorju ( engleski lobby) ispred skupštinske odaje u kojoj se glasalo.
Taj pokušaj može biti direktan apel onima koji donose odluke u izvršnom ili u zakonodavnom telu, ili može biti indirektan ( npr. Kroz pokušaje da se utiče na javno mnjenje). Može da uključi usmene ili pismene pokušaje ubeđivanja, finansiranje kampanja, PR kampanje, istraživanja koja se podnose zakonodavnim komitetima i formalno svedočenje pred takvim komitetima. Lobisti mogu biti članovi posebnih interesnih grupa, profesionalci spremni da predstavljaju bilo koju takvu grupu ili pojedinci. U SAD, Federalni zakon o lobiranju ( 1946) traži da se lobisti kao i grupe koje oni reprezentuju, registruju i daju izveštaj o prilozima troškovima.

Prema Pravnoj Enciklopediji lobi predstavlja organizaciju ili društvenu grupu koju obrazuju lica koja nisu članovi zakonodavnog tela, s ciljem da utiču na rad zakonodavca.
Ova, naša, enciklopedija razlikuje lobije od interesnih grupa, jer se, prema njoj, lobiji isključivo odnose na zakonodavnu vlast, dok interesne grupe koje su usmerene na državu uopšte.

U principu se sve pomenute definicije odnose na postojanje interesnih grupa koje pokušavaju i uspevaju da utiču na donošenje javnih odluka, ili odluka uopšte. U društvenom smislu lobiranje predstavlja sastavni deo svakog demokratskog zakonodavstva i političkog procesa.

3.2. Istorijski osvrt

Istorijski gledano lobiranje je uvek postojalo, samo se tako nije nazivalo. Čak i carevi koji su imali najveću moć od boga datu, nisu svaku odluku mogli da donosu bez ikakvog uticaja. Uvijek su postojali oni bliski dvorjani koji su bar ponekad mogli da utiču na njegovu odluku. Može se reći da je još i knez Miloš Obrenović zahvaljujući nekim od tehnika lobiranja uspeo Portu da pridobije na svoju stranu.

U suštini, sa razvojem demokratskih institucija, povećava se broj donosioca javnih odluka a istovremeno se širi i polje uticaja njih. Sve je više udruženja, građana, zainteresovano da zna šta zapravo finansira i želi da učestvuje u donošenju odluka .Tajne odluke državnih organa sve su neizvesnije, jer svaka stvar u jednom trenutku izbija na videlo. Dražava o tome mora da brine, jer se u suprotnom suočava sa velikim problemima prilikom donošenja ili sprovođenja određenih odluka. Zato se razvija sve veća potreba države da sasluša interesne grupe. Sa stanovištva države jedna od definicija lobiranja je i pružanje, ili primanje pravih informacija u pravom trenutku kako bi se neka odluka usmerila u pravcu povoljnom za sopstvenu privredu.

Lobiranje je oduvijek postojalo u različitim oblicima u zavisnosti od razvijenosti društva To je legitimno pravo svake grupe da iz pozicije svog interesa utiče na donošenje javnih odluka, a na institucijama je da svojim mehanizmima uspostave najbolju odluku za interes zajednice kao cjeline.



3.3. Praksa lobiranja

Strucnjaci za lobiranje zastupaju svoje poslodavce ili klijente u kontaktima sa zakonodavnim i izvrsnim organima vlade, u pokusajima da izmjene postojecu zakonsku regulativu ili da izdejstvuju usvajanje novih zakonskih mjera I propisa radi zastite svojih interesa. Istovremeno, ovi strucnjaci zakonodavnim tijelima obezbjedjuju niz korisnih informacija iz pojedinih oblasti poslovanja, i kao dobri poznavaoci prilika u tim oblastima, svojim angazovanjem na izradi nacrta zakonskih akata, doprinose stvaranju efikasne zakonske regulative u privredi.
Mada praksa lobiranja cesto podrazumijeva koristenje ubjedjivackih metoda i stvaranje odredjenog “pritiska” na pojedince ili grupe, rezultati ove prakse su uglavnom pozitivni, jer se u vecini slucajeva postizu drustveno korisni efekti. Aktivnost strucnjaka za lobiranje usmjerena je na poboljsanje informisanosti i na uspostavljanje dijaloga u procesu komuniciranja izmedju vladinih institucija i privrednih subjekata. Na taj nacin ovi strucnjaci doprinose unaprijedjenju medjusobne saradnje i stvaranju razumjevanja i povjerenja u odnosima izmedju drzavnog i poslovnog sektora.

Aktivnosti strucnjaka za lobiranje:

• informisanje klijenata ili poslodavaca o promjenama u zakonskoj regulativi
i tumacenje zakona, propisa i mjera;
• izvjestavanje inicijatora razlicitih manifestacija i akcija o postignutim
rezultatima i o kretanju troskova prilikom realizacije postavljenih ciljeva;
• komuniciranje sa zakonodavcima i izvrsnim organima;
• analiziranje predlozenih zakonskih rjesenja i upoznavanje zakonodavaca i
javnosti sa mogucim efektima ovih rjesenja;
• formulisanje zahtjeva i akcija svojih klijenata ili poslodavaca u vezi sa
zakonskom regulativom;
• upoznavanje zakonodavaca sa prilikama u pojedinim privrednim oblastima
i sa poslovnom praksom u tim oblastima;
• angazovanje u izradi prednacrta zakonskih akata i pomoc oko sprovodjenja
zakonskih rjesenja;
• ubjedjivanje zakonodavnih tijela da izmjene postojeca zakonska rjesenja ili
uvedu novu regulativu u praksu, u skladu sa interesima svojih klijenata ili
poslodavaca.


4. Nepravilna tumacenja djelatnosti odnosa s javnoscu


4.1. Odnosi s javnoscu i lobiranje


Lobiranje je jos jedna aktivnost koja se cesto poistovjecuje sa djelatnoscu odnosa s javnoscu, a u stvari ona obuhvata i lobiranje kao jednu od svojih aktinvosti.
Praksa lobiranja ukljucuje nastojanja strucnjaka za ovu djelatnost da u kontaktima sa predstavnicima vladinih i zakonodavnih tijela i izvrsnih organa (uglavnom u razvijenim zapadnim zemljama) uticu na kreiranje i sprovodjenje zakona, mjera i propisa koji regulisu uslove poslovanja i ponasanja subjekata u privrednom sistemu.
Ovi strucnjaci se, za racun svojih klijenata, bore za izmjenu ili za ukidanjew postojecih nepovoljnih propisa i nastoje da sprijece donosenje takvih zakona i propisa koji bi ugrozili njihove poslovne i konkurentske interese.
Pri tom, lobiranje predstavlja samo jedan od zadataka koji se postavljaju pred djelatnost odnosa s javnoscu, odnosno aktivnost usmjerenu na ostvarenje specificnih ciljeva preduzeca u kontaktima sa jednom od brojnih ciljnih grupa u okruzenju.

Zakljucak


Posljedica zloupotrebe termina lobiranje je dovela do toga da ovaj proces još uvijek ima negativnu konotaciju. Ipak, proces lobiranja predstavlja jedan od najvažnijih pojava demokratizacije.
Lobiranje ne predstavlja korupcijski uticaj na ciljne javnosti, već predstavlja iznošenje svih činjenica povodom nekog slučaja. Lobiranje je danas pravo, ali i obaveza svakog člana demokrtske zajednice, da utiče na donošenje zakonodavnih odluka koje će obuhvatiti sve interese građana.
Da li će lobirati jedna osoba ili grupa zavisi od pitanja koje se riješava i od okolnosti. Važno je istaći da svaka država mora zakonski regulisati lobiranje i da mora uvijek kontrolisati sve činioce u procesu lobiranja.
Lobisti ne treba da se posmatraju kao osobe koje rade na ivici zakona, oni bi trebli da se posmatraju kao punopravni učesnici zakonodavnog procesa u jednom demokratskom društvu, gdje svi ucesnici igraju podjednako važnu ulogu.
Prilikom lobranja neophodno je izbjeci neprovjerene i nesigurne podatke, prečesto ponavljanje interesa, principa i argumenata. Argumentacija mora da pokaže značaj nastupajuceg lobija.
]]>
Lobiranje je poseban oblik pridobijanja uticajnih pojedinaca ili grupa. Podrazumijeva proces razvijanja efikasnih i efektivnih komunikacija sa onima koji imaju formalnu i neformalnu moć. Proces je uspjeo ukoliko uticajni pojedinci ili grupe uspjevaju da u budućnosti podržavaju određene inicijative i intenziviraju svoje aktivnosti u pravcu realizacije planiranih ciljeva.

3.1. Definicija lobiranja

Lobiranje se u savremenom smislu može definisati na različite načine od lobiranja kao komunikacije između ljudi, do tehnike javnog zagovaranja odnosno umetnosti ubeđivanja, a predstavlja niz akcija kojima je cilj izvršiti uticaj na donosioce odluka. Prema rečniku Websters Dictionary , lobiranje je obraćanje članovima parlamenta u nameri da se utiče na zakonodavstvo. Prema advokatu T. Lefebiru, lobirati ne znači samo uticati, već pre svega analizirati i shvatiti problem, kako bi onima koji odlučuju, objasnili suštinu i posledice.


Enciklopedija Britannica definiše lobiranje kao svaki pokušaj grupe ili pojedinaca da utiče na odluke vlade. Izraz je nastao u pokušajima da se utiče na glasove zakonodavaca u XIX veku, najčešće u predvorju ( engleski lobby) ispred skupštinske odaje u kojoj se glasalo.
Taj pokušaj može biti direktan apel onima koji donose odluke u izvršnom ili u zakonodavnom telu, ili može biti indirektan ( npr. Kroz pokušaje da se utiče na javno mnjenje). Može da uključi usmene ili pismene pokušaje ubeđivanja, finansiranje kampanja, PR kampanje, istraživanja koja se podnose zakonodavnim komitetima i formalno svedočenje pred takvim komitetima. Lobisti mogu biti članovi posebnih interesnih grupa, profesionalci spremni da predstavljaju bilo koju takvu grupu ili pojedinci. U SAD, Federalni zakon o lobiranju ( 1946) traži da se lobisti kao i grupe koje oni reprezentuju, registruju i daju izveštaj o prilozima troškovima.

Prema Pravnoj Enciklopediji lobi predstavlja organizaciju ili društvenu grupu koju obrazuju lica koja nisu članovi zakonodavnog tela, s ciljem da utiču na rad zakonodavca.
Ova, naša, enciklopedija razlikuje lobije od interesnih grupa, jer se, prema njoj, lobiji isključivo odnose na zakonodavnu vlast, dok interesne grupe koje su usmerene na državu uopšte.

U principu se sve pomenute definicije odnose na postojanje interesnih grupa koje pokušavaju i uspevaju da utiču na donošenje javnih odluka, ili odluka uopšte. U društvenom smislu lobiranje predstavlja sastavni deo svakog demokratskog zakonodavstva i političkog procesa.

3.2. Istorijski osvrt

Istorijski gledano lobiranje je uvek postojalo, samo se tako nije nazivalo. Čak i carevi koji su imali najveću moć od boga datu, nisu svaku odluku mogli da donosu bez ikakvog uticaja. Uvijek su postojali oni bliski dvorjani koji su bar ponekad mogli da utiču na njegovu odluku. Može se reći da je još i knez Miloš Obrenović zahvaljujući nekim od tehnika lobiranja uspeo Portu da pridobije na svoju stranu.

U suštini, sa razvojem demokratskih institucija, povećava se broj donosioca javnih odluka a istovremeno se širi i polje uticaja njih. Sve je više udruženja, građana, zainteresovano da zna šta zapravo finansira i želi da učestvuje u donošenju odluka .Tajne odluke državnih organa sve su neizvesnije, jer svaka stvar u jednom trenutku izbija na videlo. Dražava o tome mora da brine, jer se u suprotnom suočava sa velikim problemima prilikom donošenja ili sprovođenja određenih odluka. Zato se razvija sve veća potreba države da sasluša interesne grupe. Sa stanovištva države jedna od definicija lobiranja je i pružanje, ili primanje pravih informacija u pravom trenutku kako bi se neka odluka usmerila u pravcu povoljnom za sopstvenu privredu.

Lobiranje je oduvijek postojalo u različitim oblicima u zavisnosti od razvijenosti društva To je legitimno pravo svake grupe da iz pozicije svog interesa utiče na donošenje javnih odluka, a na institucijama je da svojim mehanizmima uspostave najbolju odluku za interes zajednice kao cjeline.



3.3. Praksa lobiranja

Strucnjaci za lobiranje zastupaju svoje poslodavce ili klijente u kontaktima sa zakonodavnim i izvrsnim organima vlade, u pokusajima da izmjene postojecu zakonsku regulativu ili da izdejstvuju usvajanje novih zakonskih mjera I propisa radi zastite svojih interesa. Istovremeno, ovi strucnjaci zakonodavnim tijelima obezbjedjuju niz korisnih informacija iz pojedinih oblasti poslovanja, i kao dobri poznavaoci prilika u tim oblastima, svojim angazovanjem na izradi nacrta zakonskih akata, doprinose stvaranju efikasne zakonske regulative u privredi.
Mada praksa lobiranja cesto podrazumijeva koristenje ubjedjivackih metoda i stvaranje odredjenog “pritiska” na pojedince ili grupe, rezultati ove prakse su uglavnom pozitivni, jer se u vecini slucajeva postizu drustveno korisni efekti. Aktivnost strucnjaka za lobiranje usmjerena je na poboljsanje informisanosti i na uspostavljanje dijaloga u procesu komuniciranja izmedju vladinih institucija i privrednih subjekata. Na taj nacin ovi strucnjaci doprinose unaprijedjenju medjusobne saradnje i stvaranju razumjevanja i povjerenja u odnosima izmedju drzavnog i poslovnog sektora.

Aktivnosti strucnjaka za lobiranje:

• informisanje klijenata ili poslodavaca o promjenama u zakonskoj regulativi
i tumacenje zakona, propisa i mjera;
• izvjestavanje inicijatora razlicitih manifestacija i akcija o postignutim
rezultatima i o kretanju troskova prilikom realizacije postavljenih ciljeva;
• komuniciranje sa zakonodavcima i izvrsnim organima;
• analiziranje predlozenih zakonskih rjesenja i upoznavanje zakonodavaca i
javnosti sa mogucim efektima ovih rjesenja;
• formulisanje zahtjeva i akcija svojih klijenata ili poslodavaca u vezi sa
zakonskom regulativom;
• upoznavanje zakonodavaca sa prilikama u pojedinim privrednim oblastima
i sa poslovnom praksom u tim oblastima;
• angazovanje u izradi prednacrta zakonskih akata i pomoc oko sprovodjenja
zakonskih rjesenja;
• ubjedjivanje zakonodavnih tijela da izmjene postojeca zakonska rjesenja ili
uvedu novu regulativu u praksu, u skladu sa interesima svojih klijenata ili
poslodavaca.


4. Nepravilna tumacenja djelatnosti odnosa s javnoscu


4.1. Odnosi s javnoscu i lobiranje


Lobiranje je jos jedna aktivnost koja se cesto poistovjecuje sa djelatnoscu odnosa s javnoscu, a u stvari ona obuhvata i lobiranje kao jednu od svojih aktinvosti.
Praksa lobiranja ukljucuje nastojanja strucnjaka za ovu djelatnost da u kontaktima sa predstavnicima vladinih i zakonodavnih tijela i izvrsnih organa (uglavnom u razvijenim zapadnim zemljama) uticu na kreiranje i sprovodjenje zakona, mjera i propisa koji regulisu uslove poslovanja i ponasanja subjekata u privrednom sistemu.
Ovi strucnjaci se, za racun svojih klijenata, bore za izmjenu ili za ukidanjew postojecih nepovoljnih propisa i nastoje da sprijece donosenje takvih zakona i propisa koji bi ugrozili njihove poslovne i konkurentske interese.
Pri tom, lobiranje predstavlja samo jedan od zadataka koji se postavljaju pred djelatnost odnosa s javnoscu, odnosno aktivnost usmjerenu na ostvarenje specificnih ciljeva preduzeca u kontaktima sa jednom od brojnih ciljnih grupa u okruzenju.

Zakljucak


Posljedica zloupotrebe termina lobiranje je dovela do toga da ovaj proces još uvijek ima negativnu konotaciju. Ipak, proces lobiranja predstavlja jedan od najvažnijih pojava demokratizacije.
Lobiranje ne predstavlja korupcijski uticaj na ciljne javnosti, već predstavlja iznošenje svih činjenica povodom nekog slučaja. Lobiranje je danas pravo, ali i obaveza svakog člana demokrtske zajednice, da utiče na donošenje zakonodavnih odluka koje će obuhvatiti sve interese građana.
Da li će lobirati jedna osoba ili grupa zavisi od pitanja koje se riješava i od okolnosti. Važno je istaći da svaka država mora zakonski regulisati lobiranje i da mora uvijek kontrolisati sve činioce u procesu lobiranja.
Lobisti ne treba da se posmatraju kao osobe koje rade na ivici zakona, oni bi trebli da se posmatraju kao punopravni učesnici zakonodavnog procesa u jednom demokratskom društvu, gdje svi ucesnici igraju podjednako važnu ulogu.
Prilikom lobranja neophodno je izbjeci neprovjerene i nesigurne podatke, prečesto ponavljanje interesa, principa i argumenata. Argumentacija mora da pokaže značaj nastupajuceg lobija.
]]>