Čovek kao društveno biće

Čovek kao društveno biće, bez drugih ljudi teško da može da zamisli normalan život. Svakodnevna komunikacija i interakcija su imperativ u savremenom svetu, tako da nije neosnovana izjava: ’Nije bitno koliko znaš, bitno je koliko ljudi poznaješ’. Komunikacija je jedna od oblasti koje danas najrapidnije raste i razvija se.
Interakcija, komunikacija i uopšte bilo koja vrsta formalnih i neformalnih odnosa između ljudi se odvijaju kroz određea zbivanja i procese unutar socijalne situacije, u određenom socijalnom sistemu, i između dva ili više socijalnih sistema. Sa čisto teorijskog aspekata, postoje određeni zahtevi koji moraju biti ispunjeni da bi čovek bio učesnik komunikacionih (socio-psiholočkih) mehanizama i odnosa.

Prvo, čovek mora da bude izvor (subjekat), a zatim, mora biti predmet (objekat) . Pod izvorom (subjektom), se podrazumeva mogućnost, stepen, kao i snaga, širina i domen uticaja na druge ljude, tj. nanjihovu aktivnost i položaj u organizaciji. Pod predmetom se, analogno tome, misli na prijemčivost uticaja koji proizilazi iz aktivnosti drugih ljudi. Obuhvata osetljivost sposobnost opažanja zbivanja, promena kod drugih ljudi i njihove odnose), selektivnost (sposobnost da se opažena zbivanja selektiraju i sortiraju) i kao krajnji činilac, kontrolu (opažene i sortirane pojave analizirati, predviđati dalji tok dešavanja i usklađivati aktivnosti).
Sva složenost ljudskog bića, u ovom kontesktu njegove psihe dolazi do izražaja onog trenutka kada čovek postane svestan opažanja i obzervacije. To su spontane socijalne aktivnosti. Zahvaljujući njima postaje više nego očigledno da svi ljudi svremena na vreme menjaju svoju poziciju, tačku gledišta, stav, glas, voklabular i druge aspekte ponašanja. Ove bihejviorističke promene su često praćene promenama u osećanjima. U svakome od nas određeni šablon ponašanja odgovara nekom stanju svesti , dok je neki drugi šablon povezan sa sledećim psihičkim stavom, koji je često nekonzistentan sa prethodnim. Upravo zbog ovih promena došlo je do ideje o ’stanju ega’ .


Ego je sam po sebi koherentan sistem osećanja. Operativno, to je set usklađenih šablona ponašanja. Svako od nas ima ograničen repertoar stanja ego koji nisu uloge, već psihološka realnost. Ovaj repertoar se može sortirati na sledeći način:

1. Ego stanja koja liče na psihičke šablone primljene od roditelja,
2. Ona stanja koja su autonomno usmerena prema određenom realnom cilju i razvoju realnosti,
3. Ona stanja koja predstavljaju arhaične relikvije (stanja svesti iz detinjstva).

Svako od ovih stanja odgovara određenom dobu razvoja ličnosti: Roditelj, Odrasla osoba, Dete. Ono što je svojevrstan kuriozitet je to da ljudi bez obzira na socijalni nivo (godine života) komuniociraju na sva tri nivoa ega. Usled toga možemo imati situaciju da dve odrasle osobe komuniciraju na relaciji Odrasla osoba-Dete, ili na relaciji dete-dete. Naravno ostale kombinacije su takođe moguće.

--------------------------------------------------------
Socijalna percepcija, Nenad Havelka, strana 113.
Eric Berne, Games people play, strana 48.


2.2 Igre

Čovek je kreativno biće, i kao takvo upravo su kreativnost i inovacija pokretačke snage civilizacije. Kombinacija prefinjenosti čovekovog uma i već pomenutih psiholočkih mehanizama jeste osnova za razvoj i nastanak igara. Ovde je reč o psihološkim igrama koje svako od nas svakodnevno igra a da nije ni svestan. To je način da na vrlo sofisticiran način utičemo na druge i nateramo ih da rade za nas i po našoj volji. To je umetnost manipulacije i uticaja na druge ljude.
Stručno definisano, igre su rekurentan set socio-psiholoških transakcija koje se periodično ponavljaju. One su prikrivene i samo na površini verodostojne. Takođe poseduju osobinu revanšizma (pay-off). Igre su sa nekog etičkog stava generalno nečasne. Samim tim mogu stvoriti konflikte i pored svog takmičarskog duha, a njihov kraj može biti senzacionalan i neretko krajnje dramatičan. Postoji mnogo načina da se opišu igre na globalnom planu. Ono što je očigledno je to da su one samo deo mnogo šireg kruga socijalne dinamike. Čim ljudi komuniciraju to je socijalni kontakt, ako je ta komunikacija učestalija, dolazi do pojave psihološke komponente i konačno igara kao krajnjeg stepena odnosa među ljudima . Igre su prisutne u svakoj učestalijoj formi komunikacije, a posebno u konkurentskim i dinamičniim socijalnim sistemima kao što su poslovne organizacije.

Sa razvojem menadžmenat i nauke o menadžmentu dolazi do sve većeg razumevanja igara od strane rukovodioca i do njihove neophodnosti. Prosto se pojavljuje potreba da menadžeri budu vrhunski ’igrači’ da bi bili u stanju da uz pomoć svojih podređenih obezbede konkurentsku prrednost na tržištu i da bi održali koheziju unutar organizacije, kao i neophodni nivo organizacione kulture, tolerancije i razumevanja. Samo uz pomoć igara savremeni menadžer može biti majstor manipulacije.

2.3 DREVNI PRISTUP


...ja čujem i zaboravim
ja vidim i zapamtim
ja uradim i razumem...
Konfučije

Postoji svojevrsna zabluda oko vremenske dimenzije postojanja pozicije menadžera i same funkcije menadžera. Pošto je u savremneom jeziku to relativno nov termin to ne znači da menadžeri postoje koliko i sam termin i reč. Menadžment je disciplina koja traje hiljadama godina, koja je billa prisutna u drevnim civilizacijama i razvijala se od najprimitivnijih oblika do onoga što danas obuhvata celokupna ekspertiza.

Kinezi, grci, egipćani, rimljani, vavilonci....sve ove civilizacije su ostavile trag u istoriji čovečanstva i naravno sve su imale određeno uređenje i sistem koji je bio daleko ispred svog vremena. Naravno, svaka od ovih civilizacija je imala čoveka ili grupu ljudi na čelu, nekoga ko je bio na tronu i donosio sve važne odluke. Nekoga ili neke koji su bili odgovorni za bitne procese i koji su u krajnjoj liniji upravljali i rukovodili državom.
Ti ljudi su takodje u neku ruku bili menadžeri.
Mnogo činjenica koje podržavaju ovu tvrdnju. Tako su recimo 5000 godina pre nove ere sumerijski sveštenici prikupljali i upravljali, rasporedjivali velike količine zlata . Vodili su knjige i inventare o svim svojim transakcijama. Egipćani su još bolji primer. Prepoznali su neophodnost planiranja, organizacije i kontrole. Faraoni su koristili savetnike. Takodje su koristili pisanu reč i opis posla. U vladi su već primećeni tragovi centralizaacije i decentralizacije. Jednostavno, koristili su menadžerske principe. 1600 godina pre n.e. vavilonski car Hamurabi je sastavio zakonik koji je pokrivao pitanja svojine, nekretnina, trgovine i poslovanja, zatim porodice i rada, zajmova i primetio je da odgovornost za određene akcije ne može biti prebačena na druge.

U drevnim vojskama već u to doba je postojala organizacija osoblja, i početci razvoja međuljudskih odnosa. Aleksandar Veliki je napravio distinktivnu razliku izmedju operative (vojnika) i rukovodioca (vojnih oficira), a zatim primenio principe kontrole, discipline i delegacije.

Čak se i samo hrišćanstvo po nekim principima poklapa sa teorijom menadžmenta: Jedinstvo komande, zlatno pravilo-međuljudski odnosi.

Postoji još mnogo primera koji potkrepljuju tvrdnju da je menadžment star koliko i ljudsko društvo, ali jedan čovek i njegovo delo su najsolidniji dokaz toga.

Drevni kineski vojskovođa Sun Cu je autor spisa koji se proučavao prethodne 2500 godina, a i dan danas je više nego popularan. Njegovo delo, ’Umetnost ratovanja’ je fenomenalan prikaz uspešnog menadžmenat na osnovi principa, teorije i prakse.

Često se u praksi modernog poslovanja poslovna situacija poistovećuje sa ratovanjem. U suštini to je još jedna vrsta ’igara’ o kojima je ranije bilo reči.

Rukovodioci se koriste raspoloživim resursima, predviđaju, analiziraju, kontrolišu. Rukovodioci organizuju, planiraju, integrišu, taktiziraju. Vojskovođe takođe. Vođenje rata je jedan od najčešćih događaja u istoriji čovečanstva.

Zbog njegovog velikog značaja za čovečanstvo, ratovanje se pažljivo proučavalo. Faktori koji donose uspeh u ratovanju prilično su jasni. U osnovi, uspeh u ratu, baš kao i u biznisu, bazira se na rukovođenju, tj. na menadžmentu. Drugi faktori,, informacija, priprema, komunikacija, motivacija i izvršavanje takođe doprinose uspehu, ali efikasnost ovih faktora u potpunosti je određena ako postoji kvalitet rukovođenja. Sun Cu je tvrdio da bitke ili konkurentske borbe dobija organizacija ili pojedinac koji, na prvom mestu ima največu konkurentsku prednost i koja na drugom mestu načini najmanje grešaka. Konkurentska prednost može da se obezbedi uz pomoč mnogih faktora, uključujući superiornu snagu u ljudstvu , superiornu poziciju, izvršavanje i inovaciju. Većina savremenih menadžera lako uočavaju i razumeju tu prednost, ali ona nije ključni faktor uspeha. To su LJUDI koji se bore i dobijaju bitke .
Idealan general dobija bitku i pre njenog početka. To radi na dva načina: prvo razvija svoj karakter u toku vremena, a zatim stvara kritičnu stratešku prednost. Ljudi sa superiornim karakterom postaju superiorni lideri, ali za to je potrebno vreme, jer se karakter ne razvija preko noći. Ono što se mora naučiti u najkraćem mogućem vremenskom periodu jeste da rukovodilac mora biti strpljiv i zagonetan.

2.4 Prirodna organizacija

Prirodna organizacija je orgnizacija koja ima tri ključne karakteristike. Prvo, služi određenoj svrsi, ima misiju. Druga osobina je to da su usmerene na informacije. One traže i koriste informacije za svoje akcije. Treće, prirodne organizacije su u potpunosti fleksibilne i sasvim prilagodljive. Prirodna organizacija je princip po kom je sun Cu organizovao svoju vojksu. Ta organizacija umnogome podseća na privremene projketne timove koji se formiraju da bi dizjnirali i konstruisali sistem krupnih razmera u modernim poslovnim okruženjima . Ovak koncept je toliko uspešan da ga mnogi teoretičari menadžmenta predlažu kao orgamnizacioni model za budućnost.

U savremenom poslovanju informacija je od krucijalnog značaja. Tako da ona mora biti prikupljena, obrađena, iskorišćena i na kraju izdata. Lideri organizacija usmerenih na informaciju tvrde da su sve funkcije unutar sistema vođene informacijom, tako da oni povećavaju efikasnost tako što će povećati brzinu i kvalitet informacija koje koriste kadrovi u organizaciji. Prosto, povećavaju odgovor sistema i njegovu fleksibilnost tako što nabavljaju kvalitetnije informacije ; razvijajući i obučavajući članove organizacije na pravi način.
Da bi opstali u okrutnom poslovnom svetu, ljudi u organizaciji moraju biti fleksibilni, prilagodljivi i moraju reagovati i predviđati promene. Pored ličnih sposobnosti, veliku ulogu u tom procesu igra menadžer.

Za mnoge ljude i organizacije, današnja bojna polja nisu fizički prostori koji mogu biti locirani na mapi. Današnje bitke javljaju se u umovima onih koji uključuju sastavne članove neke organizacije, ili u samom pojedincu. Organizacije ili pojedinci dobijaju ili gube na ovom bojnom polju zavisnosti od toga koliko efikasno manipulišu opaženjem, stavovima, i resursima koji su im na raspolaganju.

Drevni principi koje je naveo kineski vojskovođa specifični su u tu ruku što govore kako da uništite neprijatelja (u poslovnom sistemu-konkurenciju), ali kroz duboki smisao koji je daleko iznad nasilja. Uči nas strategijom, strpljenjem, pripremom, pravovremenošću i drugim pravilima koji su apsolutno primenlkjivi na oblast finansija, berzanskog poslovanja, marketinga, ljudskih resursa itd.









2.5 BILO NEKADA...

Kao što je i čovek kroz vreme evoluirao, tako su i njegove sposobnosti i znanja, a samim tim i potrebe za tehnologijom, savremenim alatima, organizacijom...
Sama tehnologija je evoluirala u toku celokupnog razvoja čioveka, ali do revolucije je došlo tek u 18. veku u engleskoj sa pojavom parne mašine, čime je bio obeležen početak razvoja tehnologije mnogo brže nego do tog trenutka. Poenta ovog trenutka je to, što će ljudska snaga biti zamenjena snagom mašina što će dovesti do itekako primetnih promena u svakodnevnom životu ljudi .

Pojavom parne mašine obezbeđen je efikasnija i mnogo jeftinija radna snaga koja je dovela do korenitih promena u trgovini i industriji. Snižene su cene proizvodnje, prodajne cene i proširena su tržišta. Inventivnost je podstaknuta i došlo je do novih pronalazaka, koji su doveli do fabrika, a fabrike su dovele do potrebe za menadžmentom i organizovanjem. Proširena tržišta su zahtevala povećanje radne snage, više mašina i veću proizvodnju. Kapital postaje apsolutno neophodan jer počinju da se finansiraju veliki projekti i poduhvati, a vlasnici kapitala i oni koji su njime upravljali počeli su da skupljaju veliku količinu radnika i mašina pod zahednički autoritet. Menadžeri su već tada bili potrebni da bi planirali, vodili i koordinirali ljudske napore i obezbedili da posao bude završen na pravi način u pravo vreme.
Takođe, tadašnji menadžeri su imali problema sa radnom snagom. Osim prevazilaženja problema komunikacije, jer su radnici uglavnom bili nepismeni, dolazi i dao problema discipline i motivacije. Taj problem su uglavnom rešavali uz pomoć prostih principa ’štapa i šargarepe’ i bilo je pokušaja da se kod ljudi stvori radna navika.
U suštini problemi sa kojima su se suočavalli tadašnji menadžeri nisu umnogome drugačiji od onih sa kojima se susreću današnji virtuozi organizacije, čak su se problemi samo uvećavali i bivli sve složeniji.

Obzirom da je teorija naučnog upravljanja Frederika Tejlora umnogome već apsolvirana od strane mnogih koji su iole u sferi menadžmenat, kao i ’fordizam’, trebalo bi u centar zbivanja staviti neke malo manje poznate ali itekako značajne autore i pionire modrenog menadžmenta.

Robert Oven(1771-1858) je jedan od prvih koji je pisao o problemima koje stvara industrijalizacija. On se trudio da se koristi moralnim pridikama pre nego fizičkim kažnjavanje, što je u to doba, očigledno, bila praksa. On je razvio jedan svojevrstan način koji je poznat pod imenom ’nemi redar’, sve u cilju poboljšanja motivacije i discipline na radu. Prema ovom metodu, obavljanje posla svakog radnika je ocenjivao i označavao crnom, plavom, žutom i belom bojom (koje su odgovarale rastućoj skali vrednosti). Parče drveta sa određenom bojom u zavisnosti od učinka i zalaganja radnika bilo je okačeno pored svake mašine i okrenuto tako da bude vidljivo svakome ko bi tuda eventualno prošao. Ovaj drveni ’albatros’ imao je za cilj da motiviše lenjivce da se poprave i da motiviše dobre radnike da održe svoj radni elan. Ova metoda je u svakom slučaju bila preteča javnom objavljivanju rezultata rada kojom se savremeni menadžment da bi uspostavio duh zajedništva, grupni ponos i da bi ohrabrio takmičarski duh.

Čarls Bebidž je bio Ovenov savremenik i genijalac koji se mora smatrati svecem zaštitnikom operativnih istraživanja i nauke o menadžmentu. Detaljno je opisivao alate i mašine koje se koriste, razmatrajući ’ekonomske principe proizvodnje’, i u pravom duhu operativnih istraživanja analizirajući operacije, veštine i troškove svakog procesa rada istovremeno predlažući moguće korekcije. Njegove ideje su bile vrlo bliske naučnom, sistematskom pristupu proučavanja menadžmenta. U vezi sa ljudima u organizaciji, on se zalagao za priznavanje zajedničkih interesa zaposlenih i vlasnika . Uskladu sa tim, Bebidž je predložio plan podele profita prema kome je jedan deo nadnice zavisio od profita koji fabrika ostvaruje i zalagao se za posebno nagrađivanje radnika za predloge i inovacije u fabrici.
Inače on je prvi prikazao svetu upotrebljivi mehanički kalkulator, preteču svaremenog računara koji je imao memorijski prostor, aritmetičku jedinicu input sistem sa probušenim karticama, kao i mogućnost skladištenja podataka. IBM je sto godina kasnije pokušao da napravi istu napravu i uspeli su 1944, ali sa skoro vekom zakašnjenja.

Naravno pored ovih postoje još mnogi autori koji su zadužili nauku o menadžmentu kao npr Danijel Mekkalum, Henri Gant. Naravno, i teorija administrativnog upravljanja Henrija Fajola, kao i teorija birokratske organizacije Maksa Vebera koje zaslužuju epitet ’apsolviranih’ kao i tejlorizam ne smeju biti ne pomenute, ali sve ove teorije se uglavnom fokusiraju na rad i produktivnost stavljajući čoveki i njegove potrebe u drugi plan.
Do prave eksplozije u menadžmentu dolazi 30-ih godina 20. veka. Oliver Šeldon je rekao:’ ...industrija nije masa mašina i tehničkih procesa, to je telo od ljudi. To nije kompleks stvari, već je to ljudski kompleks.’

U isto vreme se odigrao i famozni Hawthorne-ski eksperimet i teoretičari a i tadašnji menadžeri su počeli da shvataju značaj odnosa među ljudima i uticaj koji ti odnosi imaju kako na same učesnike interakcije tako i na njihov učinak, disciplinu, zalaganje itd. Ovo je bilo rođenje pravca međuljudskih odnosa u teoriji o menadžmentu koji je u potpunoj suprotnosti u odnosu na klasično shvatanje čija je orijentacija bila rad. Pravac međuljudskih odnosa je definisan kao nauka o aktivnostima, o stavu i o međusobnim odnosima ljudi u organizaciji. Jednostavno, moraju se pronaći putevi da se angažuju radnici na izvršavanju postavljenih ciljeva. Komunikacija je od radnika ka menadžmentu, a takođe se akcentuje i participacija.

Svojevrsnu dopunu ovom pristupu dali su Meri Parker Folet i Čester Bernard. Oni su proučavalki načine da se integrišu potrebe za organizovanjem i odnosi među ljudima jedne organizacije. Integracija predstavlja nečin rešavanja sukoba u organizaciji koje zadovoljava obe strane bez kompromisa i dominacije. Ljudi su jednostavno trebali da shvate da imaju zajedničke interese i da im bude postaknuta krativnost da reše konfliktne situacije bez tradicionalnog kompromisa ili izforsirane dominacije. Ovo stanovište nije važno samo za industriju, već za sve situacije u kojima postoji konflikt, tj tamo gde postoje sukobljena mišljenja ljudi. Dakle ni međunarodni problemi nisu izostavljeni. Međutim, integracija može biti efikasna samo ukoliko ljudi pormene svoja shvatanja u odnosu na autoritet i vlast.

Posao menadžera je bio da definiše ciljeve, i da ih tako definisane predstavi svojim podređenima, i da nastoji da kod njih pobudi željeni odgovor na datu situaciju. Ljudi bi tada obavljali posao ne zato što im je rečeno da ga obave, već zato što su jasno shvatili i razumeli situaciju i preduzeli akcije u skladu za zahtevima situacije.

Čester Bernard se slobodno može smatrati jednim od onih ljudi koji su udarili temelje savremenom pristupu ljudskih resursa. On je smatrao da su radnici izabrali firmu u kojoj će da rade. Oni čine ovaj izbor na osnovu ciljeva, želja ili u trenu, bez razmišljanja, ili posle detaljnog razmatranja svih opcija. To su motivi, a organizacija preko menadžera modifikuje akcije i motive pojedinaca utičući na njih i kontrolišući ih. Zvaničan sistem organizovane saradnje zahtevao je određivanje cilja ili svrhe, i ako je saradnja bila uspešna cilj je bio postignut i sistem je bio delotvoran. Ali pitanje efikasnosti je bilo nešto sasvim drugo. Efikasnost je mera u kojoj pojedinac može da odredi da li je ovaj uslov ispunjen ili nije. Zog toga menadžeri moraju da se trude da kroz potencijal ljudi njihovu celinu i zajedničku akciju usklade u onoj meri i na taj način da organizacija bude delotvorna i efikasna.

Sledeći korak razvoja teorije menadžmenta je teorija o ponašanju u organizaciji ili bihejvioristička teorija. To je u stvari razvoj u pravcu psiho-socijalnih aspekata i sistemskog tretiranja organizacije. Po ovoj teoriji organizacija je grupa ljudi čije je ponašanje kmokordinirano u toku vremena i usmereno ka jasno određenim ciljevima. Aktivnosti dve ili više individua koje su sistemski koordinirane i u međusobnoj kooperacijikonstituišu organizaciju i ona predsvljasredstvo za akciju u rukama rukovodioca. Primarni zadatak rukovodioca jeste da svoje napore usmeri u pravcu vođenja i održavanja organizacije kao ukupnog sistema aktivnopsti. Organizacija predstavlja socijalni sistem!

Jedan od začetnika ove teorije, Čester Bernard, navodi četiri sektora delovanja rukovodioca: postavljanje ciljeva, manipulisanje ljudima, kontrola aktivnosti i stimulacija koordiniranih aktivnosti. On naglašava da je uspešnom menadžeru potrebno da ima tehnička znanja, ali da to nije dovoljno, već mora imati prošireno znanje o ljudima, o organizaciji i o socijalnoj situaciji. Takođe, neophodan je autoritet ličnosti koji proiostiče iz stručnosti i odnosa sa drugim ljudima.
Zaposleni u organizaciji koristeći svoja znanja i mogućnosti vrče svoju ulogu prema uputstvima rukovodioca. To je veoma značajno i sa aspekta organizacije i sa aspekta pojedinca. Zaposleni treba da lojalno sarađuje sa ostalim ljujdima u organizaciji, a satisfakcija mu je to što je svojim doprinosom doneo neke nove vrednosti sistemu od kojih će i on dobiti jedan deo. Stav radnika prema rukovodiocu je generalno određen stavom i tretiranjem radnika od strane rukovodioca. U tom smislu postoje dve teorije suprotnih konotacija. Teorija X i teorija Y. U savremenom svetu sve više se primenjuje i teorija Z, ali je ona ipak produkt japanske kultura i kao takva, nailazi na brojne poteškoće pri implementaciji na zapadnoevropsko ili američko podneblje.

Sama teorija X gleda tradicionalno na zapovedanje i kontrolu. Podrazumeva da čovek ne voli da radi i izbegava odgovornost, a samim tim mora biti prisiljavan na rad, upućivan i kontrolisan da bi uložio adekvatan trud za postizanje ciljeva. Voli da mu se zapoveda, ima relativno male ambicije i hoće sigurnost pre svega. Međutim, obzirom da se tradicionalni pristup imnogome promenio došlo je do razvoja nove teorije koja uljučuje međuljudske odnose kao bitan faktor. Daklet, teorija Y ima sledeće pretpostavke:

• trošenje fizičkih i mentalnih snaga u radu je isto kao i u igri iili odmoru
• spoljna kontrola i pretnja kaznom nisu jedini način da se motiviše pojedinac
• pojedinac uči ne samo da prihvati, već i da traži odgovornost
• kreativnost, stepen mašte, genijalnosti i inovacija nije retko rasprostranjenu u populaciji
• intelektualni potencijali čoveka su samo delimično iskorišćeni u uslovima modrnog privređivanja.

Ono što je ključno u ovoj teoriji i što je osnova za dalji razvoj menadžmenat jeste koncept SAMOKONTROLE . Ona se može primenjivati samo tamo gde je dostignut neki nivo integracije interesa pojedinca i organizacije, tj u onim sistemima gde je menadžer odlično obavio svoj posao.

Dalji razvoj se svodi na nauku o menadžmentu, teoriju sistema, upravljanju preko ciljevai situacionom pristupu. Ovi modeli integrisani u celinu čine organizaciju budućnosti, sa naravno, neizbežnim respektom prema ljudima i odnosima sa njima i među njima.


5 LITERATURA

1. Berne Eric; Games people play, New York, 1968.
2. Blok Artur; Murphyjev zakon 1 i 2, Beograd, 1998.
3. Direktor, 12/94
4. Dulanović Živko, Džinović Milenko; Osnovi organizacije, Beograd, 2003.
5. Goleman Danijel; Emocionalna inteligencija, Beograd, 2002.
6. Grinberg Džerald, Baron A.Robert; Ponašanje u organizacijama, Beograd, 1998.
7. Havelka Nenad; Socijalna percepcija, Beograd 1992.
8. MakKormak Mark; Čemu vas ne uče u Harvardskoj školi biznisa;, Beograd, 1999.
9. Melbourne Herald Sun, Helping out the bosses; November, 1993.
10. Mihajlović Dobrivoje; Psihologija u organizaciji, Beograd, 2002.
11. Orlić Ranko, Ilić Božo; Modeli menadžmenta, Pančevo, 2002.
12. Osland, Kolb, Rubin; Organizational Behavior, New Jersey 2001.
13. Santa barbara news-press, Change happens; september 2003.
14. Torington Derek; Menadžment ljudskih resursa, Beograd 2004.
15. Wren,Daniel Voich Dan Jr; Menadžment, struktura, proces i ponašanje; Beograd, 1994.

Izvori sa interneta

16. http://www.themanager/business
17. http://www.adizes.com/content_plain.asp?contentid=193
18. http://www.adizes.co.yu/?c=1&a=l&c_name=...20terapija
19. http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/
20. http://www.managementhelp.org
21. http://ollie.dcccd.edu
22. http://www.business/directory/management
23. http://www.chinapage.com/sunzi-e.html
24. http://www.henrymintzberg.com/articles.htm