Organizacione strukture

Autoriteti i organizacione strukture
Kada govorimo o autoritetu, shvatamo autoritet kao pravo naređivanja koje ima nadređeni u odnosu prema podređenom. U organizaciji to povezujemo sa hijerarhijom.
U organizaciji postoje i neki drugi oblici autoriteta na osnovu kojih se u odgovarajućoj organizacionoj strukturi razvijaju posebni oblici odnosa između funkcija i odeljenja.
Poznajemo tri vrste organizacionih autoriteta:
 Linijski autoritet, kojim je definisano pravo naređivanja;
 Štabni autoritet, kojim se definiše pravo savetovanja;
 Autoritet funkcije, kojim je definisano pravo postavljanja zahteva.
Sa gledišta različitih nivoa autoriteta, poznajemo više vrsta organizacionih struktura:
1. Linijsku organizacionu strukturu;
2. Štabno - linijsku organizacionu strukturu;
3. Funkcijsku organizacionu strukturu;
4. Divizijsku organizacionu strukturu;
5. Projektnu organizacionu strukturu;
6. Matričnu organizacionu strukturu;
7. AD HOC organizacionu strukturu;
8. Druge manja korišćene organizacione strukture: virtuelna, mrežna, itd.
Teško je govoriti o dobroj ili lošoj strukturi, jer svaka od tih struktura ima određene prednosti kao i nedostatke. Svakako, projektna struktura organizacije je modernija od linijske strukture, iako je to uslovljeno ciljevima preduzeća i njegovim položajem na tržištu, u okruženju i slično.
Naime nije svejedno da li govorimo o savremenoj računarskoj kući ili o vatrogasnoj brigadi. Vatru još dugo nećemo gasiti na projektantski način, a tehnološki visoko zahtevne proizvode nećemo praviti u okruženju sa linijskom organizacionom strukturom.

2.3.2 Linijska organizaciona struktura
Linijska organizaciona struktura je mnogo starija od prvih industrijskih preduzeća. Razvila se dve hiljade godina pre nove ere, u organizacionoj literaturi, kao i u praksi vođenja poznata je pod različitim imenima: linijska, hijerarhijska i piramidna, ponegde kao piramidalna organizaciona struktura. Linijska organizaciona struktura je još danas značajna za razne verske organizacije, vojsku, a u prilagođenom obliku i za industrijske organizacije.
Linijski autoritet je opredeljen pravom naređivanja nadređenog i izvršavanja od strane podređenog. Vodeći u preduzeću imaju pravo odlučivanja i počinjanja samostalnih akcija u okviru organizacione politike. Taj odnos je jednostavan i direktan i teče u liniji (linijski) od najvišeg do najnižeg nivoa organizacije. Vođe u takvim organizacionim strukturama nazivamo najčešće linijskim vođama. U takvoj organizacionoj strukturi, komunikacije teku pre svega odozgo nadole i svakako odozdo nagore, i stižu u znatnoj meri iskrivljene.
U novijoj organizacionoj teoriji, taj oblik organizovanosti je predmet oštrih kritika. Mnogo organizacijskih teoretičara, posebno onih sa područja organizacionog ponašanja, misli da linijske organizacione strukture nisu više upotrebljive u organizaciji savremenog preduzeća. Rekli smo da je upotrebljivost organizacione strukture zavisna od vrste odluka i razume se od uslova poslovanja.
I u savremenoj organizaciji postoje uslovi za odlučivanje, za koje je primerenija linijska organizaciona struktura. Ti uslovi su:
slučajevi kada se odluke moraju brzo doneti, jer ih zahtevaju posebni uslovi;
ako su odluke rutinske, kao npr. operativne proizvodne odluke, dispozicija posla, zaštita posla, prioriteti proizvoda itd. Značajno za takve odluke je da ne zahtevaju stvaralački napor. Ljudi sa visokim stepenom stvaralaštva, svakako žele da izbegnu takvo odlučivanje i nisu pogođeni ako neko drugi brine za takve odluke;
slučajevi nerutinskih odluka, ako sa njima nije pogođen ugled podređenih, njihova materijalna korist ili druge prednosti povezane sa položajem na njihovim radnim mestima;
kada se odluke odnose na grupu ljudi, čiji je posao međusobno povezan tesno u prostoru i vremenu, kao npr. tekuća traka. Kod takvih odluka je potrebno da vođe kontrolišu proizvodni proces i da sami odlučuju o stvarima, koje osiguravaju ostvarivanje ciljeva.
Linijska organizaciona struktura je efikasnija u poređenju sa drugim u takvim okolnostima kada podređeni ne traže psihološko zadovoljstvo ako ih organizacija ne interesuje, ako je mrze i potpuno su protiv njenih ciljeva. Znači, možemo zaključiti da je linijska organizaciona struktura veoma nemoderna, ali da postoje određene okolnosti kada se pokazuje kao najdelotvornija, znači i primerena.













Slika 10: Linijska organizaciona struktura

2.3.3 Štabno - linijska organizaciona struktura
Štabno-linijska organizaciona struktura zasniva se na autoritetu štaba, koji je po svojoj prirodi savetodavnog značaja. Sistem je već dugo poznat, pre svega u vojnom krugovima. Štabni organi se javljaju u dva oblika. Prvi oblik je lični štabni organ, to je obično osoba koja savetuje važnijeg menadžera. Postavlja se negde uz vodećeg menadžera i ima privremenu ulogu savetovanja. Drugi oblik štabnog organa može da bude u obliku odeljenja, grupe, ukratko više ljudi, koji se odnose na određeno stručno područje i koristi ih većina, odnosno celo preduzeće za razliku od prvog oblika.
















Slika 11: Štabno - linijska organizaciona struktura

Štabni organi u obliku grupe mogu biti računski centar, marketinška ekipa, razvojna ekipa i slični štabni organi. Takve štabne službe osiguravaju stručna savetovanja iz oblasti svoje specijalizacije, bilo kome iz preduzeća ako se za to ukaže potreba.
Ovakav oblik organizacione strukture može da dovede do konflikata između linijskih organa, linijskih vođa i štabnih organa, savetnici mogu imati različite poglede na istu stvar, možda različite ciljeve, različito stručno obrazovanje,itd.

2.3.4 Funkcijska organizaciona struktura
Funkcijska organizaciona struktura oslanja se na autoritet funkcije. Znači, zahtev jedne poslovne funkcije od druge poslovne funkcije za izvršenje određenog radnog zadatka ili izvršenja nekog posla predstavlja "narudžbu". Takav slučaj imamo kada prodajna funkcija naruči od pripreme posla, izradu određenog broja komada nekog proizvoda, kao radni zadatak itd. Slična situacija može se pojaviti kada proizvodnja da zahtev kadrovskoj funkciji da joj obezbedi određene kadrove, određeni broj, strukturu, starost, koji ispunjavaju određene uslove itd.
Linije između pojedinih prozorčića nacrtane strukture znače obavezno izvršavanje naloga. Takva vrsta organizacione strukture koristi poslovne funkcije, koje je ranije razvio Fajol. Njihovi međusobni odnosi se izvršavaju po principu naručivanja i preuzimanja posla. Dakle, u takvoj vrsti organizacione strukture funkcije su međusobno ravnopravne, znači proizvodnja u našem slučaju nije nadređena kadrovskoj funkciji. Radi se o ravnopravnim funkcijama, koje međusobno komuniciraju u smislu naručivanja.














Slika 12: Funkcijska organizaciona struktura

2.3.5 Divizijska organizaciona struktura
Ova organizaciona struktura se oslanja na veliku samostalnost pojedinih jedinica. Koristi se po pravilu u veoma velikim preduzećima koja u svom sastavu imaju više manjih samostalnih jedinica. Svaku takvu jedinicu nazivamo divizijom. Za takvu organizacionu strukturu postoji više razloga:
 Preduzeće je postalo preveliko i zbog toga je teško upravljati njim. Mogu se proizvoditi isti proizvodi, ali različitih tipova što znači da unutar pojedine divizije imamo veliku količinu jednog tipa u više varijanti (primer automobilske industrije, gde giganti organizuju svoje poslovanje po divizijama, a svaka divizija izrađuje jedan tip automobila u različitim varijantama.
 Za razliku od prethodnog, imamo preduzeća, koja se bave potpuno različitim proizvodima, kao što su fabrike lekova, drvna industrija, železare itd. Ukratko, veoma različita proizvodnja.
 Proizvodnja sličnih ili skoro jednakih proizvoda, ali se proizvode na različitim krajevima sveta iz određenih razloga. Poznati su proizvodi koji nisu pogodni za dugačak transport, npr. pivo, razne flaširane stvari (osim luksuznih kao što su vina its.).
 Isto preduzeće proizvodi za različite kupce (poznati su primeri kada ista fabrika proizvodi automobile i tenkove).
Svaka divizija je potpuno samostalno preduzeće sa svojim razvojem, prodajom, finansijama, proizvodnjom i drugim aktivnostima poslovnog procesa. Vođstvo velikog sistema daje divizijama samo osnovna usmerenja i bdi nad uspešnošću divizija. U takvim odnosima dolazi do konfliktnih situacija i tendencija razbijanja konglomerata.

2.3.6. Projektna organizaciona struktura

Ova organizaciona struktura se razvila zbog određenih potreba u poslovnom procesu, koje su bile dosta drugačije od do sada obrađivanih. Projekt je jednokratan zadatak, ima svoj početak i kraj, ima izvore, trajanje, troškove i zahteva poseban način vođenja. Znači radi se o jednokratnim zadacima, koji se ne ponavljaju. Ako se ipak ponove u sličnoj formi, nikada se ne ponavljaju u istom obliku. Primer, građevinska firma gradi solitere, koji je svaki za sebe projekat, iako je deo projekta izgradnje celog naselja koje bi sadržavalo više solitera.
Neka preduzeća su organizovana projektno, praktično u celini, jer je njihov poslovni proces realizacija projekata. Takva preduzeća su građevinska preduzeća, brodogradilišta, ukratko fabrike, koje u jednom momentu rade samo jednu stvar, možemo reći jedan projekt, jedan proizvod. To je tipično u mašinskoj industriji, elektroindustriji, gde naravno ima i serijskih fabrika. Ipak mnoge od tih fabrika rade projektno, zaključe jedan posao sa jednim kupcem i tome slično.
U zavisnosti od važnosti projekta, deo organizacije se može izdvojiti i oblikovati kao projekat, što znači, da se javlja kao donekle samostalan subjekt, koji se u mnogo čemu razlikuje od matične jedinice. Ovo zovemo projektnom organizacijom, koja je više ili manje zavisna od matice, zavisno od veličine projekta ili lokacije projekta. Naime, kod veoma udaljenih lokacija kada preuzimamo poslove na drugom delu kontinenta, takva vrsta organizovanostije je gotovo obavezna. U slučaju, kada se projektna organizacija, značajnije odvaja od klasične organizacije matice, tada preuzima većinu poslovnih funkcija, kao što su trgovina, projektovanje, realizacija i još dosta toga, a ostalo dobija na slobodnom tržištu ili od svojih funkcijskih jedinica matice. Po pravilu, to su finansijske usluge, delimično proizvodne usluge, kadrovske usluge i još ponešto.

Slika 13: Projektna organizaciona struktura
2.3.7 Matrična organizaciona struktura
Da bi realizovali neki poseban zadatak (projektnog tipa), nećemo uvek organizovati odvojenu projektnu strukturu već ćemo za takav zadatak imenovati vođu projekta, koji će koristiti kadrovske potencijale po pravilu iz nama već poznatih poslovnih funkcija. Najčešći razlog tome je da za većinu projekata, koji se pojavljuju u određenom preduzeću, nije moguće svaki put posebno izdvojiti sve kadrove, jer ih jednostavno nemamo na raspolaganju, a bilo bi i preskupo. Zato su ti kadrovi locirani u stalnoj funkcijskoj strukturi, dakle, unutar poslovnih funkcija. Dogovoreni kadrovi se dodeljuju, konkretnom vođi projekta, a takvih vođa projekata ima više i oni se dodeljuju za projekte za određen broj sati, dana i slično. Kadrovske izvore možemo dodeljivati za projekte za različite periode i za različito vreme trajanja. Kada dođe do određenih "špiceva" na projektu, kadrovi će biti dodeljeni za ceo dan, kada je tok projekta manje intenzivan mogu raditi samo po nekoliko sati na dan ili nekoliko dana ništa. Tako radnici dodeljeni projektnom timu imaju dvojno vođstvo:
 Imaju svog linijskog vođu odeljenja, kome po linijskoj strukturi pripadaju i njemu su podređeni disciplinski i stručno. Znači, ostvaruju svoje potrebe, kao što su plata, odmor itd., a istovremeno njihova matična jedinica brine za njihovo osposobljavanje, održavanje stručne kondicije itd.
 Za sve aktivnosti i svoj rad na pojedinom projektu su podređeni vođi projekta. Dakle, kada će se raditi, pod kakvim uslovima će se raditi, gde će se posao vršiti i za slične stvari, odgovoran je vođa projekta. Matrična organizovanost je dobila ime po svom izgledu. Kada nacrtamo takvu organizacionu strukturu, vidimo pred sobom zapravo matricu, u kojoj su po horizontali funkcijske jedinice, po vertikali projekti. Vođa projekta i vođa funkcijske klasične organizacije se dogovaraju za pojedinog učesnika, što predstavlja tačku konflikta i oni su dosta česti.



Slika 14: Matrična organizaciona struktura
Konfliktne situacije se pojavljuju pre svega zbog razlika u potražnji i ponudi kadrova određene osposobljenosti. Naime, sve vođe projekata traže najbolje kadrove, koji razume se nisu neograničeni i potrebno je dogovoriti neki pametan odnos, koji zadovoljava potrebe jednog i drugog projekta. U slučajevima kada organizacija ima kontinuirane porudžbine projektnog tipa, takva organizacija je dosta čvrsto formirana, uigrana, ukratko razvijena. U slučaju, kada narudžbine osciliraju, takva matrična organizovanost može da bude samo privremena.

2.3.8 AD HOC organizaciona struktura
U novije vreme, pritisci tržišta se javljaju kao veoma veliko ograničenje za postizanje poslovnih ciljeva, nekad normalni rokovi su postali predugački, menadžeri koji su odgovorni za realizaciju poslova moraju se snaći na drugi način nego što je to bio običaj ranije. Zato se u stručnoj literaturi i u razgovorima između menadžera sve češće pojavljuje reč adhokratija, što bi trebalo da znači da se oblikuje organizacija za određene, posebne slučajeve, doslovno od bilo čega, bilo kada za bilo šta, ukratko bez nekih pravila.
Taj pristup je prouzrokovao stvaranje niza oblika organizovanosti od donekle nezavisnih timova, koji traže šta je ustvari problem, do drugih timova koji traže kako ubrzati razvoj proizvoda, kao i do trećih timova, koji traže kako poboljšati kvalitet (ovi timovi su posebno poznati u Japanu). Pojavljuju se timovi, koji pokušavaju da reše najčudnije situacije, koje često uopšte ne poznajemo, šta bi ustvari želeli. Vreme traži svoje, u šta će se sve to razviti pokazaće bliska budućnost. Kao i druge organizacione strukture, i ova ima svoje prednosti i nedostatke. Koliko god da se čini fleksibilna, ima u tome i odgovarajućih slabosti. Manja povezanost između struktura uzrokuje teškoće u vezi sa određivanjem odgovornosti i slični problemi.
Posebna teškoća u toj organizovanosti je velika količina sastanaka i drugih oblika komunikacija, koji se menadžerima čine depresivni i dosta nepoverljivo pristupaju tom obliku organizobamosti. Dosta je čest konflikt između stručnjaka različitih struka, jer nema čvrstog vođstva, stalno se postavlja pitanje ko je taj koji će da preseče akademske rasprave. Dakle, adhokratija nije primerena za stabilne odnose i koliko toliko uravnotežen način poslovanja, ali je oblik koji pokušava da odgovori na probleme raznih iregularnih situacija, kada zapravo ne znamo baš tačno šta da se radi.


lektira, studentski, poslovna, megatrend, diplomski radovi , magistarski radovi, maturalni radovi, diplomski rad, eseji, maturski radovi, seminarski radovi, diplomski radovi, master radovi, magistarski radovi, domaci radovi, domaci zadaci, projekti, maturalni, maturalne radnje, seminarski, maturski, diplomski, ekonomija, ekonomski, pravo, prava, menadzment, marketing, instalacija, tutorijal, tutorijali, tutorial, baze, baza, sistemi, informatika, ekonomika preduzeca, analiza, racunovodstvo, bankarstvo, osiguranje, spoljnotrgovinsko poslovanje, poreski sistem, politika, inteligencija, psihologija, sociologija, geografija, etika, kultura, fizika, seminarski rad, maturski rad