Organizovanje je bitan element menadžmenta.Strategije razvoja vode promenama u OS u konkurentskoj situaciji, jer je tada najuočljivije da nesklad između njih ima za posledicu neefikasnost u poslovanju. Postoji mišljenje da od funkcionalne OS preduzeće može da ide u svome razvoju na tri posebna tipa organizovanja. Ako preduzeće sledi strategiju vođstva u troškovima i nastoji da obezbedi ekonomiju veličine putem vertikalne integracije ono će zadržati nešto modifikovanu funkcionalnu strukturu sa određenom centralizacijom odlučivanja o strategijama razvoja. Ako preduzeće ide na strategiju horizontalne (koncentrične) diversifikacije i to internim metodom rasta onda se ide na multidivizionu formu organizacije.

Ukoliko preduzeće ide na eksterni metod rasta i pripaja dotle samostalna preduzeća ide se na tip organizacije korišćen kod holdinga preduzeća. Svako integrisano preduzeće ima značajan stepen samostalnosti u odlučivanju, a koordinacija i kontrola se obezbeđuju putem finansijskih pokazatelja. U centralizovanom načinu organizovanja kompanije strateške odluke se donose na najvišem nivou - top menadžmentu .

Menadžerima je sužen kvantum vlasti, vlast se koncentriše na jednom mestu ili se nalazi u jednoj ličnosti. Decentralizovano organizovanje poslovanja ima sledeće karakteristike, a to su visok stepen univerzalnosti, visok nivo unifikacije odluka, kompanije uglavnom pružaju standardizovane i uobicajne usluge sa malim razlikama u asortimanu, cenama i kvalitetu. Praksa uspešnog organizovanja podrazumeva primenu odgovarajuće strukture.To su strategija vođstva u troškovima, kao prva generička strategija, za svoje sprovođenje preferira jednostavnu organizacionu strukturu. U velikom broju slučajeva to je funkcionalna struktura. To može biti i organizacija po proizvodima. Obe ove strukture omogućavaju da se proizvodnoj aktivnosti da prioritet što doprinosi ekonomiji troškova, zatim strategija diferenciranja, kao druga generička strategija, zahteva kompleksniju strukturu sa više diferenciranja i integracije nego preduzeća koja prate strategiju vođstva u troškovima.

Tehnološka kompetentnost je osnova za stvaranje konkurentske prednosti. Istraživanje i razvoj su kritična poslovna funkcija. Primena matrične strukture doprinosi razvoju tehnoloških inovacija jer omogućava da se ideje o novim proizvodima šire preko granica pojedinih sektora u preduzeću. Integracioni mehanizmi, kao timovi i projektne grupe, pomažu transfer znanja među poslovnim funkcijama i strategija usredsređenosti, kao treću generičku strategiju, koriste uglavnom preduzeća skromnih dimenzija. U najvećem broju slučajeva koristi se funkcionalna OS. Proizvodni program je uži, a preduzeće je usmereno na jedan ili par tržišnih segmenata i potreba za integracijom poslovnih aktivnosti nije posebno naglašena.

UVOD
1 Uticaj centralizacije i decentralizacije na organizovanje 4
1.1 Koncept organizovanja 4
1.2 Pravila uspešnog organizovanja 4
2 Uloga centralizacije i decentralizacije u organizovanju 7
2.1 Razlika između centralizacije i decentralizacije 7
2.2 Prednosti i nedostaci centralizacije i decentralizacije 10
3 Primer decentralizacije u lokalnoj samoupravi 12
ZAKLJUČAK 14
LITERATURA 15