23-09-2009, 07:12 PM
1. REGRUTOVANJE KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE
Popunjavanje radnih mesta počinje procesom, koji se obično naziva regrutovanje (privlačenje, pribavljanje) ljudskih resursa. To je proces identifikacije i privlačenja kandidata čije sposobnosti, veštine i lične osobine zadovoljavaju zahteve trenutno upražnjenih radnih mesta ili budućih poslova. On sadrži ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upražnjenim radnim mestima, traženje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata, privlačenje i podsticanje za prijavljivanje na ponuđena radna mesta i kontaktiranje sa ovim kandidatima. Regrutovanje kao funkcija menadžmenta ljudskih resursa ne može da se posmatra izolovano, nego u kontekstu drugih funkcija.
Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji. Iskustvo mnogih preduzeća pokazuje da samo 1/6 prijavljenih kandidata ulazi u uži izbor. ''Svaki čovek je, kako kažu neki naučnici, po nečemu sličan svim drugim ljudima, po drugim karakteristikama, jednak ili sličan samo nekim ljudima, a po nekim osobinama različit od svih drugih ljudi.''
Pre nego što kompanija angažuje kadrove, mora da bude sposobna da ih privuče odgovarajućim metodama. Njen pristup privlačenja kadrova se vezuje za oraganizacionu analizu i strategiju koja informiše ne samo o kriterijumima selekcije, već i o osnovnim idejama firme koja privlači kandidate.
Potencijal ljudi koji se primaju u organizaciju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal neke organizacije, od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Sve češće nailazimo na shvatanja da su razvojni potencijali i lične karakteristike značajnije od postojećih znanja, koja svakako brzo zastarevaju.
Ukoliko se radi o novim poslovima, potrebno je s nadležnim rukovodiocem razmotriti očekivanja i definisati zahteve i utvrditi kriterijume. U svakom slučaju, potrebno je prvenstveno sagledati postojeće kadrovske potencijale i eventualne rezerve.
1.1. Interni izvori
Interni ili unutrašnji izvori odnose se na postojeće potencijale u organizaciji koji mogu drugačijim rasporedom ili uz dodatnu obuku biti bolje iskorišćeni. To znači da se kod popunjavanja svakog radnog mesta preduzeća orijentišu primarno na unutrašnje potencijale, koje pomoću premeštanja, obuke ili stručnog usavršavanja dovode do nivoa zahteva poslova, odnosno radnih mesta koje treba popuniti. Time se stvara upražnjen prostor na nižim radnim mestima za regrutovanje iz eksternih izvora. Pružanjem mogućnosti zaposlenima da dođu do radnih mesta i poslova koji ih privlače i za koje smatraju da imaju kvalifikacije, organizacija pozitivno utiče na motivaciju i podstiče razvoj zaposlenih.
Unutrašnji izvori imaju i određene nedostatke. Organizacija se na ovaj način zatvara za unošenje svežih ideja i jačanje konkurencije između zaposlenih. Orijentišući se na interne izvore, organizacija često odstupa od postavljenih kriterijuma i prilagođava ih postojećem kandidatu. Popunjavajući radna mesta iz internih izvora, organizacija gubi priliku da proveri svoj rejting na tržištu rada i da pozitivno utiče na imidž organizacije koja se razvija i širi.
1.2. Eksterni izvori
Ukoliko preduzeće iz bilo kojih razloga ne može da koristi interne izvore, potrebno je da svoju pažnju usmeri na eksterne izvore. Eksterni izvori predstavljaju ukupnu ponudu rada izvan preduzeća, što se odnosi na nezaposlena lica, ali i na zaposlene u drugim preduzećima, zainteresovane za promenu radnog mesta.
Korišćenje eksternih izvora obično se smatra skupljim putem, kako s aspekta novca, tako i potrebnog vremena da se dobije odgovarajući radnik. Tako se danas trošak obezbeđenja jednog kvalitetnog stručnjaka procenjuje na oko 25.000 Eur, a menadžera i preko 50.000 Eur. Međutim, moguće je dobrim planiranjem i korišćenjem raznih tehnika smanjiti neizvesnost i rizik u korišćenju eksternih izvora.
Eksterni izvori imaju i određene prednosti, koje se ogledaju u
• “otvaranju” preduzeća prema tržištu rada,
• prenošenju iskustava i razmeni informacija o tome kako se radi kod konkurencije i
• proveravanju kakva je pozicija preduzeća u očima kandidata za posao.
Korišćenje eksternih izvora nosi mnogo rizika zbog nepoznanica i neizvesnosti u pogledu kvalifikacija, sposobnosti i osobina ličnosti budućih radnika i zahteva veliku opreznost i temeljitu pripremu za donošenje odluke o prijemu.
Preporuke zaposlenih koriste mnogi poslodavci kao garanciju za dobre kandidate. Međutim, ovaj izvor pruža ograničeno polje izbora, iako su troškovi veoma mali i kandidati se bolje uklapaju u radnu sredinu.
Neka preduzeća praktikuju stalne kontakte i otvoren oglas za kandidate o kojim prave bazu podataka i pozivaju ih kada se za to ukaže potreba.
Mnoga preduzeća neguju redovne kontakte sa obrazovnim ustanovama, odnosno fakultetima i školama
Institucije tržišta rada i zapošljavanja obezbeđuju kandidate i usluge posredovanja, koje su obično besplatne. Izbor kandidata na ovaj način limitiran je ponudom na tržištu rada u okviru određenih zanimanja.
Privatne agencije registruju kandidate za zaposlenje koji su bez posla, ali i one koji žele da menjaju posao. Poslodavac informiše agenciju o radnom mestu i zahtevima poslova, a agencija obavlja selekciju i upućuje odgovarajuće registrovane kandidate.
Za popunjavanje jednostavnijih i privremenih poslova obično se koriste usluge omladinskih zadruga, koje poseduju bazu podataka svojih članova i mogu brzo da obezbede kandidate.
Internet je danas sve popularnije i moćno sredstvo posredovanja u zapošljavanju. Njegove prednosti su u brzini dostupnosti informacija i širokoj geografskoj pokrivenosti, tako da ovo postaje pravo sredstvo za globalno posredovanje.
Oglasi su najčešće korišćeni i najpopularniji način pribavljanja kandidata za zaposlenje. Oglasi za posao treba da obezbede visokokvalitetne kandidate što je moguće brže i jeftinije. Zato je važno da oglas bude tako koncipiran da privuče upravo kandidate koji su traženi. Oglas treba da privuče odgovarajuće i kvalitetne kandidate, stvori interes za posao i organizaciju, podstakne na prijavljivanje i pruži osnovne informacije o organizaciji, poslu i načinu prijavljivanja. Neka istraživanja pokazuju da informacije o poslu i mogućnostima obuke doprinose više efektivnosti nego stil ili veličina oglasa.
2. SELEKCIJA I IZBOR KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE
Selekcija podrazumeva procenjivanje kandidata uz primenu različitih unapred utvrđenih metoda i postupaka i izbor kandidata koji najbolje odgovaraju zahtevima poslova. Osnovni cilj selekcije je prognoziranje buduće radne uspešnosti kandidata i minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje. Strategija uključuje širok pogled na budućnost, a selekcija predviđa ulogu pojedinaca u procesu ostvarenja strategijskih ciljeva.
Uloga menadžmenta ljudskih resursa jeste da se na prave poslove postave pravi ljudi, koji su motivisani i koji obezbeđuju miks know-how, razvijajući optimalne međuljudske odnose, poslovnu kulturu i organizaciono-tehničke sisteme, u procesu ostvarenja ciljeva. Selekcija ima funkciju da usklađuje rad ljudi na poslu.
Za organizaciju i njene ljudske potencijale, selekcija je od izuzetne važnosti, ali su njeni efekti ograničeni ukoliko nije sinhronizovana sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa. Kao što možemo uočiti iz prikazane šeme, selekcija predstavlja nastavak procesa regrutovanja.
Sl. 11: Odnos selekcije prema drugim funkcijama menadžmenta ljudskih resursa
Izvor: Stone/Meltz: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 210
U konkurentskim uslovima poslovanja primaran cilj preduzeća postaje minimiziranje rizika kod traženja i izbora osoblja na svim hijerarhijskim nivoima. Razlog za to su visoki troškovi i posledice promašaja i grešaka, Ne misli se samo na direktne troškove, nego i indirektne (oglasi, troškovi gubitak vremena na razgovore sa kandidatima, uvođenje u proces rada), koji se računaju na 2 do 5 godišnjih plata određenog radnika. Pored toga, pojedinac ne deluje samo u okviru svog posla, nego i kao član grupe, tima i cele organizacije, te može imati snažan uticaj na ukupnu radnu efikasnost, atmosferu i sistem vrednosti. Iskustvo, međutim, pokazuje da je procena karakteristika ljudi i njihovih sposobnosti jedan od najtežih problema s kojim su se suočavali ljudi još od najdavnijih vremena. U poslednje vreme nauka je razvila brojne metode, postupke i instrumente pomoću kojih se može povećati stepen izvesnosti u prognoziranju budućeg uspeha nekog radnika. Veliki je doprinos psihologije i sociologije u ovoj oblasti, posebno nakon Drugog svetskog rata. Međutim, i pored svih naučnih i stručnih dostignuća, ostaje mnogo nepoznanica u predviđanju buduće uspešnosti nekog radnika. Razlog za to leži u visokom stepenu kompleksnosti čoveka, u mnoštvu njegovih mogućnosti i mnogostrukosti uticaja i međuzavisnosti psiholoških, socioloških i bioloških faktora, kao i uslova okruženja, na koje ljudi reaguju veoma različito, pokazujući ponekad potpuno ekstremno nerazumno ponašanje. Zato se u proceni moramo skoncentrisati na elemente koji su nam dostupni i merljivi.
Selekcija i izbor kandidata za zaposlenje izuzetno je složen proces, koji se sastoji od nekoliko faza. Ovaj, kao i većina ostalih procesa u menadžmentu ljudskih resursa, polazi od analize posla, kriterijuma uspešnosti i profila zahteva u odnosu na izvršioca. Time se utvrđuje osnova za identifikaciju traženih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti, kao i za izbor instrumenata selekcije.
Kada nam je jasno šta tražimo i na koji način ćemo meriti to što tražimo, onda pristupamo samom postupku selekcije, koji se sastoji od sledećih koraka:
1. Analiza prispele dokumentacije i trijaža prijava kandidata na osnovu zahteva poslova. Ovaj deo posla obavlja profesionalno lice ili služba (personalna).
2. Prvi intervju. Obavlja ga obično profesionalno lice osposobljeno za vođenje te vrste intervjua.
3. Psiho-testovi za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta.
4. Intervjui sa ekspertima, linijskim rukovodiocima i članovima tima, odnosno radne grupe radi identifikovanja stepena znanja i mogućnosti prilagođavanja načinu rada u timu ili grupi.
5. Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadležnim za donošenje odluke.
2.1. Instrumenti procene kandidata za zaposlenje
Proces profesionalne selekcije kao složeni proces prognoze buduće radne uspešnosti na osnovu informacija o kandidatu za zapolenje, prikupljenih odgovarajućim metodama i tehnikama zavisi prvenstveno od kvaliteta tih metoda i tehnika. Procena kandidata vrši se u cilju prognoziranja buduće radne uspešnosti.
Pod uslovom da znamo šta tražimo, što je slabost većine naših preduzeća, koji profil zahteva svode na školsku spremu, u praksi nam stoje na raspolaganju sledeće selekcijske metode i instrumenti za procenu kandidata za zaposlenje (koja je uvek vezana s prognozom uspešnosti budućeg rada):
n Dokumentacija kandidata – prijava na oglas
Dokumentacija služi za grubo poređenje zahteva i kvalifikacije kandidata. Da bismo došli do potrebne dokumentacije, potrebno je da u oglasu tačno navedemo koja i kakva dokumentacija je potrebna uz prijavu.
n Radna biografija (Curriculum vitae)
Značaj radne biografije za procenu kandidata zasniva se na povezivanju prošlih profesionalnih događaja s očekivanjima u budućnosti. Radna biografija pokazuje prethodni profesionalni put u okviru kojeg su posebno značajne praznine (prekidi), promene i profesionalni interesi. Važno je da se biografija uporedi s ostalim informacijama o kandidatu i uoči ono čemu kandidat poklanja poseban značaj ili ono šta zaobilazi. U radnoj biografiji obično se navode sledeći podaci:
1. Ime i prezime kandidata, adresa i broj telefona
2. Lični i porodični podaci (godina i mesto rođenja, bračni status, porodica)
3. Obrazovanje i obuka
4. Dodatna znanja
5. Radno iskustvo
6. Profesionalni interesi, ambicije, planovi
7. Hobi
8. Ostali podaci
Neka preduzeća traže da se biografija piše rukom ili popunjava na određenom formularu. I sam izgled biografije može dosta reći o kandidatu. Nije isključeno da se uz biografiju traži i fotografija, koja upotpunjuje percepciju o kandidatu. Biografija obično služi kao podloga za pripremu intervjua.
n Upitnik
U cilju pribavljanja dodatnih podataka i informacija relevantnih za ocenu kvalifikacije kandidata, mnoga preduzeća imaju interne upitnike, koje kandidat popunjava prilikom prvog kontakta ili pred intervju. Upitnik omogućava upotpunjavanje predstave o kandidatu, dijagnozu porodičnog, pa i zdravstvenog i imovnog stanja, izražavanje profesionalnih interesovanja i očekivanja u pogledu zarade, napredovanja i sl.
Upitnik obično ne služi samo za odabiranje kandidata, već je i vrlo bitan dokument u dosijeu radnika.
n Intervju
Intervju se obično definiše kao razgovor sa svrhom, u kojem jedna osoba postavlja pitanja, a druga daje odgovore. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna kandidat, procene njegove sposobnosti, ponašanje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj meri odgovaraju zahtevima posla za koji su se prijavili. To je interaktivni proces procenjivanja i evaluacije u kojem intervjuista ima sledeće zadatke:
• Da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji
• Da prikupi što više relevantnih informacija o kandidatu, poveže ih s prethodno dobijenim informacijama i vrednuje s aspekta zahteva posla
• Da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi način
• Da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju.
Intervju je proces socijalne interakcije, u kojem je veoma važan odnos intervjuiste i intervjuisane osobe. To je često uzrok različite procene kandidata od strane raznih intervjuista. Pošto se radi o složenom međuljudskom odnosu, koji je podložan različitim uticajima, prognostička vrednost ovog selekcijskog instrumenta zavisi prvenstveno od dobre pripreme i obučenosti intervjuera, ali i od situacionih faktora.
2.1.1. Najčešće greške prilikom vođenja intervjua
Intervju je uvek podložan subjektivnim uticajima i vrednovanjima, pri kojim nastaju neke tipične greške, kao što su:
1. Kada je nekoliko kandidata intervjuisano jedan za drugim, procenjivači pokušavaju da porede kandidata sa prethodnim kandidatom pre nego sa apsolutnim standardom. Prema tome jedan prosečan kandidat može biti rangiran više od proseka ako on ili ona dođu posle jednog ili dva loša kandidata i niže od proseka ako on ili ona slede jednog izvarednog kandidata.
2. Intervjuisti često svoj zadatak vide kao potragu za negativnim ili diskvalifikacionim informacijama o kandidatima. Oni tako mogu preuveličati neku minornu negativnu informaciju. Isto tako, skloniji su promeni svog početnog mišljenja o kandidatu od pozitivnog ka negativnom nego od negativnog ka pozitivnom.
3. Intervjuisti mogu imati više ili manje unapred formiran stav o kandidatu na osnovu kandidatove rase, pola ili godina. Na primer intervjuiste ocenjuju pozitivno čoveka ili ženu koji su se prijavili za posao koji tradicionalno obavljaju pripadnici njihovog pola.
4. Mnogi intervjuisti su skloni da formiraju prvi utisak o kandidatu suviše brzo, bazirajući ga na osnovu prijavnog formulara ili na prvih nekoliko minuta intervjua. Ovaj utisak zasnovan je na relativno malo informacija o kandidatu. Tako početni sud može biti otporan prema promenama, iako u međuvremenu intervjuista dobija više informacija. U daljem toku intervjuista može izabrati podatke bazirane na prvom utisku u pokušaju da potvrdi svoj pozitivan ili negativan utisak.
5. Halo-efekat nastaje kada neka globalna impresija ili prethodna informacija proširi uticaj na procenu ostalih karakteristika. To se pokazuje ako, na primer, kandidat impresionira intervjuistu svojim entuzijazmom, pa ovaj to prenosi na ostale karakteristike, kao što su znanje o poslu, odanost i pouzdanost. Ovo se posebno često dešava kada intervjuista treba da oceni mnogo osobina, koje je teško proceniti u kratkom intervijuu.
6. Mnogi eksperimenti potvrdili su da na intervjuistu utiču neverbalni faktori. Kandidati koji nose odgovarajuću garderobu, ostvaruju dobar kontakt očima, smeju se, pokazuju interesovanje, govore tečno i imaju dobru intonaciju, mogu ostaviti pozitivni utisak na intervjuistu. Za poslove koji zahtevaju tehničke veštine i malo kontakata sa ostalima, ovakva tendencija može umanjiti vrednost dobijenog rezultata.
2.1.2. Strategije intervjuisanja
Zadatak intervjuiste je da u toku jednog ili nekoliko razgovora sa kandidatom otkrije dovoljno elemenata, tj. informacija da bi mogao prognozirati buduću uspešnost na poslu. Intervju je interaktivni proces u kojem sam kandidat ima sopstvene namere i ciljeve da se predstavi u najboljem svetlu, kako bi dobio zaposlenje. Da bi intervju dao što bolje rezultate kao instrument selekcije, razvijene su različite strategije, od kojih navodimo sledeće:
• Strategija iskrenosti i prijateljstva u kojoj intervjuista nastoji stvoriti prijateljski i ležernu atmosferu da bi se kandidat što bolje “otvorio”. Ova strategija ima i pozitivno dejstvo na utisak o organizaciji.
• Strategija prijatno-neprijatno polazi od pretpostavke da je verovatnije da će se kandidat osećati opušten posle faze represije. Intervju vode 2 intervjuista. Prvi pristupa na grub, stresogen način, a onda drugi pravi preokret, izvinjava se zbog ponašanja kolege i deluje prijatno i simpatično, kako bi ohrabrio kandidata da se što više poveri.
• Strategija rešavanja problema temelji se na stvaranju hipotetičke situacije s kojom se kandidat može sresti u poslu , kako bi se proverilo poznavanje posla i način razmišljanja o problemima u vezi s poslom.
• Strategija stresa koja ima za cilj da proveri ponašanje u stresnoj situaciji. Intervjuista obično postavlja unakrsna i neprijatna pitanja , pa čak može biti i agresivan, dekoncentriše i zbunjuje kandidata svojim ponašanjem. Ova strategija obično se primenjuje kada su u pitanju kandidati za radna mesta koja podrazumevaju stresne situacije i moguće konflikte (obično menadžerski poslovi)
• Strategija ponašanja koja se zasniva na ispitivanju kako se kandidat ponašao u određenim situacijama u prošlosti da bi se na osnovu toga zaključilo o mogućim budućim reakcijama.
Izbor strategija treba prilagoditi vrsti posla, odnosno onom šta se intervjuom želi postići. Treba ipak voditi računa o tome da je intervju sam po sebi za kandidata stresna situacija.
2.1.3. Neka uputstva za kvalitetnije vođenje intervjua
Sama činjenica da je intervju razgovor koji ima određenu svrhu govori o potrebi temeljne pripreme. Priprema podrazumeva sledeće aktivnosti:
1. Upoznavanje sa zahtevima posla i identifikovanje ključnih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti koje treba proceniti u intervjuu.
2. Analiza podataka iz prispele dokumentacije i uočavanje međusobnih veza i odnosa.
3. Pripremanje liste informacija koje želimo da dobijemo (ček lista).
4. Priprema pitanja pomoću kojih treba da dođemo do odgovarajućih informacija.
5. Priprema informacija o poslu i organizaciji.
6. Priprema obrasca za vrednovanje kandidata.
7. Izbor mesta i vremena za vođenje intervjua.
8. Upoznavanje sa zahtevima posla i identifikovanje ključnih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti koje treba proceniti u intervjuu.
9. Analiza podataka iz prispele dokumentacije i uočavanje međusobnih veza i odnosa.
10. Pripremanje liste informacija koje želimo da dobijemo (ček lista).
11. Priprema pitanja pomoću kojih treba da dođemo do odgovarajućih informacija.
12. Priprema informacija o poslu i organizaciji.
13. Priprema obrasca za vrednovanje kandidata.
14. Izbor mesta i vremena za vođenje intervjua.
Razgovoru treba da prisustvuju samo osobe koje učestvuju u intervjuu i treba izbegavati sve moguće smetnje (telefon, prolaz kroz kancelariju i sl.).
Nije preporučljivo da intervuista kandidatu pruža suviše informacija o tome šta se od njega očekuje, kako kandidat ne bi mogao prema tome da «naštima» odgovore.
Tokom razgovora potrebno je pažljivo pratiti šta kandidat govori. Intervjuista treba da manje priča, a više sluša i usmerava razgovor. Potrebno je posebno usmeriti pažnju na osobine i karakteristike značajne za budući posao.
Takođe je u poslednje vreme u modi tzv. asesment centar, koji se smatra veoma uspešnim instrumentom, jer obezbeđuje simulaciju radnih uslova i omogućava procenu snalaženja i rešavanja problema kandidata u tim uslovima.
Svi poznati intrumenti za procenu kandidata za zaposlenje veoma su korisni, ali oni jesu i treba da ostanu samo pomoćno sredstvo za konačan utisak koji se o kandidatu stiče tokom intervjua.
Kao što je napred navedeno, proces selekcije ima cilj da na osnovu relevantnih informacija dobijenih različitim metodama i tehnikama prognozira buduću radnu uspešnost i identifikuje najbolje kandidate za posao. To je veoma složen zadatak, na koji utiče niz faktora. Ne treba zaboraviti da je radno ponašanje i uspešnost na poslu rezultanta interakcije niza subjektivnih i objektivnih faktora. To znači da sama identifikacija pojedinih faktora nije dovoljna, pošto se njihova interakcija teško može predvideti. Pored toga, na radnu uspešnost u velikoj meri utiče i motivacija, koja je zbog složenosti i dinamičnosti manjim delom predmet ispitivanja u procesu selekcije.
Profesionalna selekcija je izuztno važan segment menadžmenta ljudskih resursa zato što i uz uvažavanje svih teškoća i neizvesnosti, možemo između više prijavljenih kandidata u velikoj meri prognozirati koji će biti uspešniji. Važno je ipak voditi računa o faktorima koji značajno utiču na rezultate selekcije, od kojih posebno mogu da se naglase:
• jasno definisani zahtevi poslova
• dobro odabrane metode i instrumenti selekcije
• sistematična priprema intervjua i vrednovanje dokumentacije kandidata
• zadovoljavajući broj prijavljenih kandidata.
2.2. Ponuda posla
Kada se kandidat odabere za neko radno mesto, potrebno je voditi računa o sledećem:
- Ponuđena plata treba da bude odgovarajuća u odnosu na posao i privlačna za kandidata, kao i približna zaradi na sadašnjem poslu;
- Kandidat treba da se tačno upozna sa sadržajem posla i očekivanjima u pogledu kvaliteta i rezultata.
- Kandidat treba da bude upoznat sa svim uslovima zaposlenja, npr: radno vreme, pauze, odmori, povlastice;
- Nakon odluke o prijemu kandidata, poslodavac i radnik zaključuju ugovor o radu u skladu sa zakonskim okvirima.
3. EVALUACIJA
Svaka selekcija treba da se verifikuje praćenjem kako se novozaposleni uključuje u radnu sredinu i kako napreduje u poslu. Potrebno je, u vezi s tim, kontaktirati neposrednog rukovodioca. Ukoliko su informacije negativne, to znači da je selekcija bila loša i izbor pogrešan.
Period praćenja iznosi oko tri meseca po uključivanju u posao, ukoliko je posao jednostavan, ili posle dužeg perioda ako je posao više kompleksan i odgovoran.
Efektivna procena je osnovno sredstvo menadžmenta međuljudskih odnosa za utvrđivanje menadžmenta performansi i razvoja. Ako je aspekt ocene baziran na pažljivom posmatranju pojedinačnih performansi povezanih sa ponašanjem, mogu se dobiti vitalne informacije koje menadžment ljudskih resursa može iskoristiti za selekciju, promociju i transfer.
Čovek se favorizuje i motiviše da pojača svoje performanse, ali i stavlja u aktivnu ulogu po pitanju planiranja i implementacije. Time se pojačava njegova odgovornost ne samo prema sebi, već i prema kompaniji, kao široj društvenoj zajednici.
'' Problemi današnjice sa zaposlenima su u tome što 5% vremena rade, u 10% razmišljaju o poslu, a u 85% vremena bi pre umrli nego li radili ! ''
LITERATURA:
1. Živka Pržulj, ''Menadžment ljudskih resursa'', Beograd, 2001.;
2. Ikač Nedeljko, ''Menadžment ljudskih resursa'', Eurotrend marketing, Beograd 2001.;
3. Mihailović Dobrivoje, ''Psihologija u organizaciji'', FON, Beograd, 2000.;
4. Šušnjar Gizela, ''Nauka o radu i organizaciji'', Biografika, Subotica, 1995.
SADRŽAJ
1. REGRUTOVANJE KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE 1
1.1. Interni izvori 1
1.2. Eksterni izvori 2
2. SELEKCIJA I IZBOR KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE 3
2.1. Instrumenti procene kandidata za zaposlenje 4
2.1.1. Najčešće greške prilikom vođenja intervjua 6
2.1.2. Strategije intervjuisanja 6
2.1.3. Neka uputstva za kvalitetnije vođenje intervjua 7
2.2. Ponuda posla 8
3. EVALUACIJA 9
Literatura 10
1. REGRUTOVANJE KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE
Popunjavanje radnih mesta počinje procesom, koji se obično naziva regrutovanje (privlačenje, pribavljanje) ljudskih resursa. To je proces identifikacije i privlačenja kandidata čije sposobnosti, veštine i lične osobine zadovoljavaju zahteve trenutno upražnjenih radnih mesta ili budućih poslova. On sadrži ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upražnjenim radnim mestima, traženje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata, privlačenje i podsticanje za prijavljivanje na ponuđena radna mesta i kontaktiranje sa ovim kandidatima. Regrutovanje kao funkcija menadžmenta ljudskih resursa ne može da se posmatra izolovano, nego u kontekstu drugih funkcija.
Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji. Iskustvo mnogih preduzeća pokazuje da samo 1/6 prijavljenih kandidata ulazi u uži izbor. ''Svaki čovek je, kako kažu neki naučnici, po nečemu sličan svim drugim ljudima, po drugim karakteristikama, jednak ili sličan samo nekim ljudima, a po nekim osobinama različit od svih drugih ljudi.''
Pre nego što kompanija angažuje kadrove, mora da bude sposobna da ih privuče odgovarajućim metodama. Njen pristup privlačenja kadrova se vezuje za oraganizacionu analizu i strategiju koja informiše ne samo o kriterijumima selekcije, već i o osnovnim idejama firme koja privlači kandidate.
Potencijal ljudi koji se primaju u organizaciju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal neke organizacije, od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Sve češće nailazimo na shvatanja da su razvojni potencijali i lične karakteristike značajnije od postojećih znanja, koja svakako brzo zastarevaju.
Ukoliko se radi o novim poslovima, potrebno je s nadležnim rukovodiocem razmotriti očekivanja i definisati zahteve i utvrditi kriterijume. U svakom slučaju, potrebno je prvenstveno sagledati postojeće kadrovske potencijale i eventualne rezerve.
1.1. Interni izvori
Interni ili unutrašnji izvori odnose se na postojeće potencijale u organizaciji koji mogu drugačijim rasporedom ili uz dodatnu obuku biti bolje iskorišćeni. To znači da se kod popunjavanja svakog radnog mesta preduzeća orijentišu primarno na unutrašnje potencijale, koje pomoću premeštanja, obuke ili stručnog usavršavanja dovode do nivoa zahteva poslova, odnosno radnih mesta koje treba popuniti. Time se stvara upražnjen prostor na nižim radnim mestima za regrutovanje iz eksternih izvora. Pružanjem mogućnosti zaposlenima da dođu do radnih mesta i poslova koji ih privlače i za koje smatraju da imaju kvalifikacije, organizacija pozitivno utiče na motivaciju i podstiče razvoj zaposlenih.
Unutrašnji izvori imaju i određene nedostatke. Organizacija se na ovaj način zatvara za unošenje svežih ideja i jačanje konkurencije između zaposlenih. Orijentišući se na interne izvore, organizacija često odstupa od postavljenih kriterijuma i prilagođava ih postojećem kandidatu. Popunjavajući radna mesta iz internih izvora, organizacija gubi priliku da proveri svoj rejting na tržištu rada i da pozitivno utiče na imidž organizacije koja se razvija i širi.
1.2. Eksterni izvori
Ukoliko preduzeće iz bilo kojih razloga ne može da koristi interne izvore, potrebno je da svoju pažnju usmeri na eksterne izvore. Eksterni izvori predstavljaju ukupnu ponudu rada izvan preduzeća, što se odnosi na nezaposlena lica, ali i na zaposlene u drugim preduzećima, zainteresovane za promenu radnog mesta.
Korišćenje eksternih izvora obično se smatra skupljim putem, kako s aspekta novca, tako i potrebnog vremena da se dobije odgovarajući radnik. Tako se danas trošak obezbeđenja jednog kvalitetnog stručnjaka procenjuje na oko 25.000 Eur, a menadžera i preko 50.000 Eur. Međutim, moguće je dobrim planiranjem i korišćenjem raznih tehnika smanjiti neizvesnost i rizik u korišćenju eksternih izvora.
Eksterni izvori imaju i određene prednosti, koje se ogledaju u
• “otvaranju” preduzeća prema tržištu rada,
• prenošenju iskustava i razmeni informacija o tome kako se radi kod konkurencije i
• proveravanju kakva je pozicija preduzeća u očima kandidata za posao.
Korišćenje eksternih izvora nosi mnogo rizika zbog nepoznanica i neizvesnosti u pogledu kvalifikacija, sposobnosti i osobina ličnosti budućih radnika i zahteva veliku opreznost i temeljitu pripremu za donošenje odluke o prijemu.
Preporuke zaposlenih koriste mnogi poslodavci kao garanciju za dobre kandidate. Međutim, ovaj izvor pruža ograničeno polje izbora, iako su troškovi veoma mali i kandidati se bolje uklapaju u radnu sredinu.
Neka preduzeća praktikuju stalne kontakte i otvoren oglas za kandidate o kojim prave bazu podataka i pozivaju ih kada se za to ukaže potreba.
Mnoga preduzeća neguju redovne kontakte sa obrazovnim ustanovama, odnosno fakultetima i školama
Institucije tržišta rada i zapošljavanja obezbeđuju kandidate i usluge posredovanja, koje su obično besplatne. Izbor kandidata na ovaj način limitiran je ponudom na tržištu rada u okviru određenih zanimanja.
Privatne agencije registruju kandidate za zaposlenje koji su bez posla, ali i one koji žele da menjaju posao. Poslodavac informiše agenciju o radnom mestu i zahtevima poslova, a agencija obavlja selekciju i upućuje odgovarajuće registrovane kandidate.
Za popunjavanje jednostavnijih i privremenih poslova obično se koriste usluge omladinskih zadruga, koje poseduju bazu podataka svojih članova i mogu brzo da obezbede kandidate.
Internet je danas sve popularnije i moćno sredstvo posredovanja u zapošljavanju. Njegove prednosti su u brzini dostupnosti informacija i širokoj geografskoj pokrivenosti, tako da ovo postaje pravo sredstvo za globalno posredovanje.
Oglasi su najčešće korišćeni i najpopularniji način pribavljanja kandidata za zaposlenje. Oglasi za posao treba da obezbede visokokvalitetne kandidate što je moguće brže i jeftinije. Zato je važno da oglas bude tako koncipiran da privuče upravo kandidate koji su traženi. Oglas treba da privuče odgovarajuće i kvalitetne kandidate, stvori interes za posao i organizaciju, podstakne na prijavljivanje i pruži osnovne informacije o organizaciji, poslu i načinu prijavljivanja. Neka istraživanja pokazuju da informacije o poslu i mogućnostima obuke doprinose više efektivnosti nego stil ili veličina oglasa.
2. SELEKCIJA I IZBOR KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE
Selekcija podrazumeva procenjivanje kandidata uz primenu različitih unapred utvrđenih metoda i postupaka i izbor kandidata koji najbolje odgovaraju zahtevima poslova. Osnovni cilj selekcije je prognoziranje buduće radne uspešnosti kandidata i minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje. Strategija uključuje širok pogled na budućnost, a selekcija predviđa ulogu pojedinaca u procesu ostvarenja strategijskih ciljeva.
Uloga menadžmenta ljudskih resursa jeste da se na prave poslove postave pravi ljudi, koji su motivisani i koji obezbeđuju miks know-how, razvijajući optimalne međuljudske odnose, poslovnu kulturu i organizaciono-tehničke sisteme, u procesu ostvarenja ciljeva. Selekcija ima funkciju da usklađuje rad ljudi na poslu.
Za organizaciju i njene ljudske potencijale, selekcija je od izuzetne važnosti, ali su njeni efekti ograničeni ukoliko nije sinhronizovana sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa. Kao što možemo uočiti iz prikazane šeme, selekcija predstavlja nastavak procesa regrutovanja.
Sl. 11: Odnos selekcije prema drugim funkcijama menadžmenta ljudskih resursa
Izvor: Stone/Meltz: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 210
U konkurentskim uslovima poslovanja primaran cilj preduzeća postaje minimiziranje rizika kod traženja i izbora osoblja na svim hijerarhijskim nivoima. Razlog za to su visoki troškovi i posledice promašaja i grešaka, Ne misli se samo na direktne troškove, nego i indirektne (oglasi, troškovi gubitak vremena na razgovore sa kandidatima, uvođenje u proces rada), koji se računaju na 2 do 5 godišnjih plata određenog radnika. Pored toga, pojedinac ne deluje samo u okviru svog posla, nego i kao član grupe, tima i cele organizacije, te može imati snažan uticaj na ukupnu radnu efikasnost, atmosferu i sistem vrednosti. Iskustvo, međutim, pokazuje da je procena karakteristika ljudi i njihovih sposobnosti jedan od najtežih problema s kojim su se suočavali ljudi još od najdavnijih vremena. U poslednje vreme nauka je razvila brojne metode, postupke i instrumente pomoću kojih se može povećati stepen izvesnosti u prognoziranju budućeg uspeha nekog radnika. Veliki je doprinos psihologije i sociologije u ovoj oblasti, posebno nakon Drugog svetskog rata. Međutim, i pored svih naučnih i stručnih dostignuća, ostaje mnogo nepoznanica u predviđanju buduće uspešnosti nekog radnika. Razlog za to leži u visokom stepenu kompleksnosti čoveka, u mnoštvu njegovih mogućnosti i mnogostrukosti uticaja i međuzavisnosti psiholoških, socioloških i bioloških faktora, kao i uslova okruženja, na koje ljudi reaguju veoma različito, pokazujući ponekad potpuno ekstremno nerazumno ponašanje. Zato se u proceni moramo skoncentrisati na elemente koji su nam dostupni i merljivi.
Selekcija i izbor kandidata za zaposlenje izuzetno je složen proces, koji se sastoji od nekoliko faza. Ovaj, kao i većina ostalih procesa u menadžmentu ljudskih resursa, polazi od analize posla, kriterijuma uspešnosti i profila zahteva u odnosu na izvršioca. Time se utvrđuje osnova za identifikaciju traženih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti, kao i za izbor instrumenata selekcije.
Kada nam je jasno šta tražimo i na koji način ćemo meriti to što tražimo, onda pristupamo samom postupku selekcije, koji se sastoji od sledećih koraka:
1. Analiza prispele dokumentacije i trijaža prijava kandidata na osnovu zahteva poslova. Ovaj deo posla obavlja profesionalno lice ili služba (personalna).
2. Prvi intervju. Obavlja ga obično profesionalno lice osposobljeno za vođenje te vrste intervjua.
3. Psiho-testovi za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta.
4. Intervjui sa ekspertima, linijskim rukovodiocima i članovima tima, odnosno radne grupe radi identifikovanja stepena znanja i mogućnosti prilagođavanja načinu rada u timu ili grupi.
5. Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadležnim za donošenje odluke.
2.1. Instrumenti procene kandidata za zaposlenje
Proces profesionalne selekcije kao složeni proces prognoze buduće radne uspešnosti na osnovu informacija o kandidatu za zapolenje, prikupljenih odgovarajućim metodama i tehnikama zavisi prvenstveno od kvaliteta tih metoda i tehnika. Procena kandidata vrši se u cilju prognoziranja buduće radne uspešnosti.
Pod uslovom da znamo šta tražimo, što je slabost većine naših preduzeća, koji profil zahteva svode na školsku spremu, u praksi nam stoje na raspolaganju sledeće selekcijske metode i instrumenti za procenu kandidata za zaposlenje (koja je uvek vezana s prognozom uspešnosti budućeg rada):
n Dokumentacija kandidata – prijava na oglas
Dokumentacija služi za grubo poređenje zahteva i kvalifikacije kandidata. Da bismo došli do potrebne dokumentacije, potrebno je da u oglasu tačno navedemo koja i kakva dokumentacija je potrebna uz prijavu.
n Radna biografija (Curriculum vitae)
Značaj radne biografije za procenu kandidata zasniva se na povezivanju prošlih profesionalnih događaja s očekivanjima u budućnosti. Radna biografija pokazuje prethodni profesionalni put u okviru kojeg su posebno značajne praznine (prekidi), promene i profesionalni interesi. Važno je da se biografija uporedi s ostalim informacijama o kandidatu i uoči ono čemu kandidat poklanja poseban značaj ili ono šta zaobilazi. U radnoj biografiji obično se navode sledeći podaci:
1. Ime i prezime kandidata, adresa i broj telefona
2. Lični i porodični podaci (godina i mesto rođenja, bračni status, porodica)
3. Obrazovanje i obuka
4. Dodatna znanja
5. Radno iskustvo
6. Profesionalni interesi, ambicije, planovi
7. Hobi
8. Ostali podaci
Neka preduzeća traže da se biografija piše rukom ili popunjava na određenom formularu. I sam izgled biografije može dosta reći o kandidatu. Nije isključeno da se uz biografiju traži i fotografija, koja upotpunjuje percepciju o kandidatu. Biografija obično služi kao podloga za pripremu intervjua.
n Upitnik
U cilju pribavljanja dodatnih podataka i informacija relevantnih za ocenu kvalifikacije kandidata, mnoga preduzeća imaju interne upitnike, koje kandidat popunjava prilikom prvog kontakta ili pred intervju. Upitnik omogućava upotpunjavanje predstave o kandidatu, dijagnozu porodičnog, pa i zdravstvenog i imovnog stanja, izražavanje profesionalnih interesovanja i očekivanja u pogledu zarade, napredovanja i sl.
Upitnik obično ne služi samo za odabiranje kandidata, već je i vrlo bitan dokument u dosijeu radnika.
n Intervju
Intervju se obično definiše kao razgovor sa svrhom, u kojem jedna osoba postavlja pitanja, a druga daje odgovore. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna kandidat, procene njegove sposobnosti, ponašanje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj meri odgovaraju zahtevima posla za koji su se prijavili. To je interaktivni proces procenjivanja i evaluacije u kojem intervjuista ima sledeće zadatke:
• Da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji
• Da prikupi što više relevantnih informacija o kandidatu, poveže ih s prethodno dobijenim informacijama i vrednuje s aspekta zahteva posla
• Da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi način
• Da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju.
Intervju je proces socijalne interakcije, u kojem je veoma važan odnos intervjuiste i intervjuisane osobe. To je često uzrok različite procene kandidata od strane raznih intervjuista. Pošto se radi o složenom međuljudskom odnosu, koji je podložan različitim uticajima, prognostička vrednost ovog selekcijskog instrumenta zavisi prvenstveno od dobre pripreme i obučenosti intervjuera, ali i od situacionih faktora.
2.1.1. Najčešće greške prilikom vođenja intervjua
Intervju je uvek podložan subjektivnim uticajima i vrednovanjima, pri kojim nastaju neke tipične greške, kao što su:
1. Kada je nekoliko kandidata intervjuisano jedan za drugim, procenjivači pokušavaju da porede kandidata sa prethodnim kandidatom pre nego sa apsolutnim standardom. Prema tome jedan prosečan kandidat može biti rangiran više od proseka ako on ili ona dođu posle jednog ili dva loša kandidata i niže od proseka ako on ili ona slede jednog izvarednog kandidata.
2. Intervjuisti često svoj zadatak vide kao potragu za negativnim ili diskvalifikacionim informacijama o kandidatima. Oni tako mogu preuveličati neku minornu negativnu informaciju. Isto tako, skloniji su promeni svog početnog mišljenja o kandidatu od pozitivnog ka negativnom nego od negativnog ka pozitivnom.
3. Intervjuisti mogu imati više ili manje unapred formiran stav o kandidatu na osnovu kandidatove rase, pola ili godina. Na primer intervjuiste ocenjuju pozitivno čoveka ili ženu koji su se prijavili za posao koji tradicionalno obavljaju pripadnici njihovog pola.
4. Mnogi intervjuisti su skloni da formiraju prvi utisak o kandidatu suviše brzo, bazirajući ga na osnovu prijavnog formulara ili na prvih nekoliko minuta intervjua. Ovaj utisak zasnovan je na relativno malo informacija o kandidatu. Tako početni sud može biti otporan prema promenama, iako u međuvremenu intervjuista dobija više informacija. U daljem toku intervjuista može izabrati podatke bazirane na prvom utisku u pokušaju da potvrdi svoj pozitivan ili negativan utisak.
5. Halo-efekat nastaje kada neka globalna impresija ili prethodna informacija proširi uticaj na procenu ostalih karakteristika. To se pokazuje ako, na primer, kandidat impresionira intervjuistu svojim entuzijazmom, pa ovaj to prenosi na ostale karakteristike, kao što su znanje o poslu, odanost i pouzdanost. Ovo se posebno često dešava kada intervjuista treba da oceni mnogo osobina, koje je teško proceniti u kratkom intervijuu.
6. Mnogi eksperimenti potvrdili su da na intervjuistu utiču neverbalni faktori. Kandidati koji nose odgovarajuću garderobu, ostvaruju dobar kontakt očima, smeju se, pokazuju interesovanje, govore tečno i imaju dobru intonaciju, mogu ostaviti pozitivni utisak na intervjuistu. Za poslove koji zahtevaju tehničke veštine i malo kontakata sa ostalima, ovakva tendencija može umanjiti vrednost dobijenog rezultata.
2.1.2. Strategije intervjuisanja
Zadatak intervjuiste je da u toku jednog ili nekoliko razgovora sa kandidatom otkrije dovoljno elemenata, tj. informacija da bi mogao prognozirati buduću uspešnost na poslu. Intervju je interaktivni proces u kojem sam kandidat ima sopstvene namere i ciljeve da se predstavi u najboljem svetlu, kako bi dobio zaposlenje. Da bi intervju dao što bolje rezultate kao instrument selekcije, razvijene su različite strategije, od kojih navodimo sledeće:
• Strategija iskrenosti i prijateljstva u kojoj intervjuista nastoji stvoriti prijateljski i ležernu atmosferu da bi se kandidat što bolje “otvorio”. Ova strategija ima i pozitivno dejstvo na utisak o organizaciji.
• Strategija prijatno-neprijatno polazi od pretpostavke da je verovatnije da će se kandidat osećati opušten posle faze represije. Intervju vode 2 intervjuista. Prvi pristupa na grub, stresogen način, a onda drugi pravi preokret, izvinjava se zbog ponašanja kolege i deluje prijatno i simpatično, kako bi ohrabrio kandidata da se što više poveri.
• Strategija rešavanja problema temelji se na stvaranju hipotetičke situacije s kojom se kandidat može sresti u poslu , kako bi se proverilo poznavanje posla i način razmišljanja o problemima u vezi s poslom.
• Strategija stresa koja ima za cilj da proveri ponašanje u stresnoj situaciji. Intervjuista obično postavlja unakrsna i neprijatna pitanja , pa čak može biti i agresivan, dekoncentriše i zbunjuje kandidata svojim ponašanjem. Ova strategija obično se primenjuje kada su u pitanju kandidati za radna mesta koja podrazumevaju stresne situacije i moguće konflikte (obično menadžerski poslovi)
• Strategija ponašanja koja se zasniva na ispitivanju kako se kandidat ponašao u određenim situacijama u prošlosti da bi se na osnovu toga zaključilo o mogućim budućim reakcijama.
Izbor strategija treba prilagoditi vrsti posla, odnosno onom šta se intervjuom želi postići. Treba ipak voditi računa o tome da je intervju sam po sebi za kandidata stresna situacija.
2.1.3. Neka uputstva za kvalitetnije vođenje intervjua
Sama činjenica da je intervju razgovor koji ima određenu svrhu govori o potrebi temeljne pripreme. Priprema podrazumeva sledeće aktivnosti:
1. Upoznavanje sa zahtevima posla i identifikovanje ključnih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti koje treba proceniti u intervjuu.
2. Analiza podataka iz prispele dokumentacije i uočavanje međusobnih veza i odnosa.
3. Pripremanje liste informacija koje želimo da dobijemo (ček lista).
4. Priprema pitanja pomoću kojih treba da dođemo do odgovarajućih informacija.
5. Priprema informacija o poslu i organizaciji.
6. Priprema obrasca za vrednovanje kandidata.
7. Izbor mesta i vremena za vođenje intervjua.
8. Upoznavanje sa zahtevima posla i identifikovanje ključnih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti koje treba proceniti u intervjuu.
9. Analiza podataka iz prispele dokumentacije i uočavanje međusobnih veza i odnosa.
10. Pripremanje liste informacija koje želimo da dobijemo (ček lista).
11. Priprema pitanja pomoću kojih treba da dođemo do odgovarajućih informacija.
12. Priprema informacija o poslu i organizaciji.
13. Priprema obrasca za vrednovanje kandidata.
14. Izbor mesta i vremena za vođenje intervjua.
Razgovoru treba da prisustvuju samo osobe koje učestvuju u intervjuu i treba izbegavati sve moguće smetnje (telefon, prolaz kroz kancelariju i sl.).
Nije preporučljivo da intervuista kandidatu pruža suviše informacija o tome šta se od njega očekuje, kako kandidat ne bi mogao prema tome da «naštima» odgovore.
Tokom razgovora potrebno je pažljivo pratiti šta kandidat govori. Intervjuista treba da manje priča, a više sluša i usmerava razgovor. Potrebno je posebno usmeriti pažnju na osobine i karakteristike značajne za budući posao.
Takođe je u poslednje vreme u modi tzv. asesment centar, koji se smatra veoma uspešnim instrumentom, jer obezbeđuje simulaciju radnih uslova i omogućava procenu snalaženja i rešavanja problema kandidata u tim uslovima.
Svi poznati intrumenti za procenu kandidata za zaposlenje veoma su korisni, ali oni jesu i treba da ostanu samo pomoćno sredstvo za konačan utisak koji se o kandidatu stiče tokom intervjua.
Kao što je napred navedeno, proces selekcije ima cilj da na osnovu relevantnih informacija dobijenih različitim metodama i tehnikama prognozira buduću radnu uspešnost i identifikuje najbolje kandidate za posao. To je veoma složen zadatak, na koji utiče niz faktora. Ne treba zaboraviti da je radno ponašanje i uspešnost na poslu rezultanta interakcije niza subjektivnih i objektivnih faktora. To znači da sama identifikacija pojedinih faktora nije dovoljna, pošto se njihova interakcija teško može predvideti. Pored toga, na radnu uspešnost u velikoj meri utiče i motivacija, koja je zbog složenosti i dinamičnosti manjim delom predmet ispitivanja u procesu selekcije.
Profesionalna selekcija je izuztno važan segment menadžmenta ljudskih resursa zato što i uz uvažavanje svih teškoća i neizvesnosti, možemo između više prijavljenih kandidata u velikoj meri prognozirati koji će biti uspešniji. Važno je ipak voditi računa o faktorima koji značajno utiču na rezultate selekcije, od kojih posebno mogu da se naglase:
• jasno definisani zahtevi poslova
• dobro odabrane metode i instrumenti selekcije
• sistematična priprema intervjua i vrednovanje dokumentacije kandidata
• zadovoljavajući broj prijavljenih kandidata.
2.2. Ponuda posla
Kada se kandidat odabere za neko radno mesto, potrebno je voditi računa o sledećem:
- Ponuđena plata treba da bude odgovarajuća u odnosu na posao i privlačna za kandidata, kao i približna zaradi na sadašnjem poslu;
- Kandidat treba da se tačno upozna sa sadržajem posla i očekivanjima u pogledu kvaliteta i rezultata.
- Kandidat treba da bude upoznat sa svim uslovima zaposlenja, npr: radno vreme, pauze, odmori, povlastice;
- Nakon odluke o prijemu kandidata, poslodavac i radnik zaključuju ugovor o radu u skladu sa zakonskim okvirima.
3. EVALUACIJA
Svaka selekcija treba da se verifikuje praćenjem kako se novozaposleni uključuje u radnu sredinu i kako napreduje u poslu. Potrebno je, u vezi s tim, kontaktirati neposrednog rukovodioca. Ukoliko su informacije negativne, to znači da je selekcija bila loša i izbor pogrešan.
Period praćenja iznosi oko tri meseca po uključivanju u posao, ukoliko je posao jednostavan, ili posle dužeg perioda ako je posao više kompleksan i odgovoran.
Efektivna procena je osnovno sredstvo menadžmenta međuljudskih odnosa za utvrđivanje menadžmenta performansi i razvoja. Ako je aspekt ocene baziran na pažljivom posmatranju pojedinačnih performansi povezanih sa ponašanjem, mogu se dobiti vitalne informacije koje menadžment ljudskih resursa može iskoristiti za selekciju, promociju i transfer.
Čovek se favorizuje i motiviše da pojača svoje performanse, ali i stavlja u aktivnu ulogu po pitanju planiranja i implementacije. Time se pojačava njegova odgovornost ne samo prema sebi, već i prema kompaniji, kao široj društvenoj zajednici.
'' Problemi današnjice sa zaposlenima su u tome što 5% vremena rade, u 10% razmišljaju o poslu, a u 85% vremena bi pre umrli nego li radili ! ''
LITERATURA:
1. Živka Pržulj, ''Menadžment ljudskih resursa'', Beograd, 2001.;
2. Ikač Nedeljko, ''Menadžment ljudskih resursa'', Eurotrend marketing, Beograd 2001.;
3. Mihailović Dobrivoje, ''Psihologija u organizaciji'', FON, Beograd, 2000.;
4. Šušnjar Gizela, ''Nauka o radu i organizaciji'', Biografika, Subotica, 1995.
SADRŽAJ
1. REGRUTOVANJE KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE 1
1.1. Interni izvori 1
1.2. Eksterni izvori 2
2. SELEKCIJA I IZBOR KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE 3
2.1. Instrumenti procene kandidata za zaposlenje 4
2.1.1. Najčešće greške prilikom vođenja intervjua 6
2.1.2. Strategije intervjuisanja 6
2.1.3. Neka uputstva za kvalitetnije vođenje intervjua 7
2.2. Ponuda posla 8
3. EVALUACIJA 9
Literatura 10
Popunjavanje radnih mesta počinje procesom, koji se obično naziva regrutovanje (privlačenje, pribavljanje) ljudskih resursa. To je proces identifikacije i privlačenja kandidata čije sposobnosti, veštine i lične osobine zadovoljavaju zahteve trenutno upražnjenih radnih mesta ili budućih poslova. On sadrži ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upražnjenim radnim mestima, traženje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata, privlačenje i podsticanje za prijavljivanje na ponuđena radna mesta i kontaktiranje sa ovim kandidatima. Regrutovanje kao funkcija menadžmenta ljudskih resursa ne može da se posmatra izolovano, nego u kontekstu drugih funkcija.
Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji. Iskustvo mnogih preduzeća pokazuje da samo 1/6 prijavljenih kandidata ulazi u uži izbor. ''Svaki čovek je, kako kažu neki naučnici, po nečemu sličan svim drugim ljudima, po drugim karakteristikama, jednak ili sličan samo nekim ljudima, a po nekim osobinama različit od svih drugih ljudi.''
Pre nego što kompanija angažuje kadrove, mora da bude sposobna da ih privuče odgovarajućim metodama. Njen pristup privlačenja kadrova se vezuje za oraganizacionu analizu i strategiju koja informiše ne samo o kriterijumima selekcije, već i o osnovnim idejama firme koja privlači kandidate.
Potencijal ljudi koji se primaju u organizaciju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal neke organizacije, od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Sve češće nailazimo na shvatanja da su razvojni potencijali i lične karakteristike značajnije od postojećih znanja, koja svakako brzo zastarevaju.
Ukoliko se radi o novim poslovima, potrebno je s nadležnim rukovodiocem razmotriti očekivanja i definisati zahteve i utvrditi kriterijume. U svakom slučaju, potrebno je prvenstveno sagledati postojeće kadrovske potencijale i eventualne rezerve.
1.1. Interni izvori
Interni ili unutrašnji izvori odnose se na postojeće potencijale u organizaciji koji mogu drugačijim rasporedom ili uz dodatnu obuku biti bolje iskorišćeni. To znači da se kod popunjavanja svakog radnog mesta preduzeća orijentišu primarno na unutrašnje potencijale, koje pomoću premeštanja, obuke ili stručnog usavršavanja dovode do nivoa zahteva poslova, odnosno radnih mesta koje treba popuniti. Time se stvara upražnjen prostor na nižim radnim mestima za regrutovanje iz eksternih izvora. Pružanjem mogućnosti zaposlenima da dođu do radnih mesta i poslova koji ih privlače i za koje smatraju da imaju kvalifikacije, organizacija pozitivno utiče na motivaciju i podstiče razvoj zaposlenih.
Unutrašnji izvori imaju i određene nedostatke. Organizacija se na ovaj način zatvara za unošenje svežih ideja i jačanje konkurencije između zaposlenih. Orijentišući se na interne izvore, organizacija često odstupa od postavljenih kriterijuma i prilagođava ih postojećem kandidatu. Popunjavajući radna mesta iz internih izvora, organizacija gubi priliku da proveri svoj rejting na tržištu rada i da pozitivno utiče na imidž organizacije koja se razvija i širi.
1.2. Eksterni izvori
Ukoliko preduzeće iz bilo kojih razloga ne može da koristi interne izvore, potrebno je da svoju pažnju usmeri na eksterne izvore. Eksterni izvori predstavljaju ukupnu ponudu rada izvan preduzeća, što se odnosi na nezaposlena lica, ali i na zaposlene u drugim preduzećima, zainteresovane za promenu radnog mesta.
Korišćenje eksternih izvora obično se smatra skupljim putem, kako s aspekta novca, tako i potrebnog vremena da se dobije odgovarajući radnik. Tako se danas trošak obezbeđenja jednog kvalitetnog stručnjaka procenjuje na oko 25.000 Eur, a menadžera i preko 50.000 Eur. Međutim, moguće je dobrim planiranjem i korišćenjem raznih tehnika smanjiti neizvesnost i rizik u korišćenju eksternih izvora.
Eksterni izvori imaju i određene prednosti, koje se ogledaju u
• “otvaranju” preduzeća prema tržištu rada,
• prenošenju iskustava i razmeni informacija o tome kako se radi kod konkurencije i
• proveravanju kakva je pozicija preduzeća u očima kandidata za posao.
Korišćenje eksternih izvora nosi mnogo rizika zbog nepoznanica i neizvesnosti u pogledu kvalifikacija, sposobnosti i osobina ličnosti budućih radnika i zahteva veliku opreznost i temeljitu pripremu za donošenje odluke o prijemu.
Preporuke zaposlenih koriste mnogi poslodavci kao garanciju za dobre kandidate. Međutim, ovaj izvor pruža ograničeno polje izbora, iako su troškovi veoma mali i kandidati se bolje uklapaju u radnu sredinu.
Neka preduzeća praktikuju stalne kontakte i otvoren oglas za kandidate o kojim prave bazu podataka i pozivaju ih kada se za to ukaže potreba.
Mnoga preduzeća neguju redovne kontakte sa obrazovnim ustanovama, odnosno fakultetima i školama
Institucije tržišta rada i zapošljavanja obezbeđuju kandidate i usluge posredovanja, koje su obično besplatne. Izbor kandidata na ovaj način limitiran je ponudom na tržištu rada u okviru određenih zanimanja.
Privatne agencije registruju kandidate za zaposlenje koji su bez posla, ali i one koji žele da menjaju posao. Poslodavac informiše agenciju o radnom mestu i zahtevima poslova, a agencija obavlja selekciju i upućuje odgovarajuće registrovane kandidate.
Za popunjavanje jednostavnijih i privremenih poslova obično se koriste usluge omladinskih zadruga, koje poseduju bazu podataka svojih članova i mogu brzo da obezbede kandidate.
Internet je danas sve popularnije i moćno sredstvo posredovanja u zapošljavanju. Njegove prednosti su u brzini dostupnosti informacija i širokoj geografskoj pokrivenosti, tako da ovo postaje pravo sredstvo za globalno posredovanje.
Oglasi su najčešće korišćeni i najpopularniji način pribavljanja kandidata za zaposlenje. Oglasi za posao treba da obezbede visokokvalitetne kandidate što je moguće brže i jeftinije. Zato je važno da oglas bude tako koncipiran da privuče upravo kandidate koji su traženi. Oglas treba da privuče odgovarajuće i kvalitetne kandidate, stvori interes za posao i organizaciju, podstakne na prijavljivanje i pruži osnovne informacije o organizaciji, poslu i načinu prijavljivanja. Neka istraživanja pokazuju da informacije o poslu i mogućnostima obuke doprinose više efektivnosti nego stil ili veličina oglasa.
2. SELEKCIJA I IZBOR KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE
Selekcija podrazumeva procenjivanje kandidata uz primenu različitih unapred utvrđenih metoda i postupaka i izbor kandidata koji najbolje odgovaraju zahtevima poslova. Osnovni cilj selekcije je prognoziranje buduće radne uspešnosti kandidata i minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje. Strategija uključuje širok pogled na budućnost, a selekcija predviđa ulogu pojedinaca u procesu ostvarenja strategijskih ciljeva.
Uloga menadžmenta ljudskih resursa jeste da se na prave poslove postave pravi ljudi, koji su motivisani i koji obezbeđuju miks know-how, razvijajući optimalne međuljudske odnose, poslovnu kulturu i organizaciono-tehničke sisteme, u procesu ostvarenja ciljeva. Selekcija ima funkciju da usklađuje rad ljudi na poslu.
Za organizaciju i njene ljudske potencijale, selekcija je od izuzetne važnosti, ali su njeni efekti ograničeni ukoliko nije sinhronizovana sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa. Kao što možemo uočiti iz prikazane šeme, selekcija predstavlja nastavak procesa regrutovanja.
Sl. 11: Odnos selekcije prema drugim funkcijama menadžmenta ljudskih resursa
Izvor: Stone/Meltz: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 210
U konkurentskim uslovima poslovanja primaran cilj preduzeća postaje minimiziranje rizika kod traženja i izbora osoblja na svim hijerarhijskim nivoima. Razlog za to su visoki troškovi i posledice promašaja i grešaka, Ne misli se samo na direktne troškove, nego i indirektne (oglasi, troškovi gubitak vremena na razgovore sa kandidatima, uvođenje u proces rada), koji se računaju na 2 do 5 godišnjih plata određenog radnika. Pored toga, pojedinac ne deluje samo u okviru svog posla, nego i kao član grupe, tima i cele organizacije, te može imati snažan uticaj na ukupnu radnu efikasnost, atmosferu i sistem vrednosti. Iskustvo, međutim, pokazuje da je procena karakteristika ljudi i njihovih sposobnosti jedan od najtežih problema s kojim su se suočavali ljudi još od najdavnijih vremena. U poslednje vreme nauka je razvila brojne metode, postupke i instrumente pomoću kojih se može povećati stepen izvesnosti u prognoziranju budućeg uspeha nekog radnika. Veliki je doprinos psihologije i sociologije u ovoj oblasti, posebno nakon Drugog svetskog rata. Međutim, i pored svih naučnih i stručnih dostignuća, ostaje mnogo nepoznanica u predviđanju buduće uspešnosti nekog radnika. Razlog za to leži u visokom stepenu kompleksnosti čoveka, u mnoštvu njegovih mogućnosti i mnogostrukosti uticaja i međuzavisnosti psiholoških, socioloških i bioloških faktora, kao i uslova okruženja, na koje ljudi reaguju veoma različito, pokazujući ponekad potpuno ekstremno nerazumno ponašanje. Zato se u proceni moramo skoncentrisati na elemente koji su nam dostupni i merljivi.
Selekcija i izbor kandidata za zaposlenje izuzetno je složen proces, koji se sastoji od nekoliko faza. Ovaj, kao i većina ostalih procesa u menadžmentu ljudskih resursa, polazi od analize posla, kriterijuma uspešnosti i profila zahteva u odnosu na izvršioca. Time se utvrđuje osnova za identifikaciju traženih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti, kao i za izbor instrumenata selekcije.
Kada nam je jasno šta tražimo i na koji način ćemo meriti to što tražimo, onda pristupamo samom postupku selekcije, koji se sastoji od sledećih koraka:
1. Analiza prispele dokumentacije i trijaža prijava kandidata na osnovu zahteva poslova. Ovaj deo posla obavlja profesionalno lice ili služba (personalna).
2. Prvi intervju. Obavlja ga obično profesionalno lice osposobljeno za vođenje te vrste intervjua.
3. Psiho-testovi za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta.
4. Intervjui sa ekspertima, linijskim rukovodiocima i članovima tima, odnosno radne grupe radi identifikovanja stepena znanja i mogućnosti prilagođavanja načinu rada u timu ili grupi.
5. Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadležnim za donošenje odluke.
2.1. Instrumenti procene kandidata za zaposlenje
Proces profesionalne selekcije kao složeni proces prognoze buduće radne uspešnosti na osnovu informacija o kandidatu za zapolenje, prikupljenih odgovarajućim metodama i tehnikama zavisi prvenstveno od kvaliteta tih metoda i tehnika. Procena kandidata vrši se u cilju prognoziranja buduće radne uspešnosti.
Pod uslovom da znamo šta tražimo, što je slabost većine naših preduzeća, koji profil zahteva svode na školsku spremu, u praksi nam stoje na raspolaganju sledeće selekcijske metode i instrumenti za procenu kandidata za zaposlenje (koja je uvek vezana s prognozom uspešnosti budućeg rada):
n Dokumentacija kandidata – prijava na oglas
Dokumentacija služi za grubo poređenje zahteva i kvalifikacije kandidata. Da bismo došli do potrebne dokumentacije, potrebno je da u oglasu tačno navedemo koja i kakva dokumentacija je potrebna uz prijavu.
n Radna biografija (Curriculum vitae)
Značaj radne biografije za procenu kandidata zasniva se na povezivanju prošlih profesionalnih događaja s očekivanjima u budućnosti. Radna biografija pokazuje prethodni profesionalni put u okviru kojeg su posebno značajne praznine (prekidi), promene i profesionalni interesi. Važno je da se biografija uporedi s ostalim informacijama o kandidatu i uoči ono čemu kandidat poklanja poseban značaj ili ono šta zaobilazi. U radnoj biografiji obično se navode sledeći podaci:
1. Ime i prezime kandidata, adresa i broj telefona
2. Lični i porodični podaci (godina i mesto rođenja, bračni status, porodica)
3. Obrazovanje i obuka
4. Dodatna znanja
5. Radno iskustvo
6. Profesionalni interesi, ambicije, planovi
7. Hobi
8. Ostali podaci
Neka preduzeća traže da se biografija piše rukom ili popunjava na određenom formularu. I sam izgled biografije može dosta reći o kandidatu. Nije isključeno da se uz biografiju traži i fotografija, koja upotpunjuje percepciju o kandidatu. Biografija obično služi kao podloga za pripremu intervjua.
n Upitnik
U cilju pribavljanja dodatnih podataka i informacija relevantnih za ocenu kvalifikacije kandidata, mnoga preduzeća imaju interne upitnike, koje kandidat popunjava prilikom prvog kontakta ili pred intervju. Upitnik omogućava upotpunjavanje predstave o kandidatu, dijagnozu porodičnog, pa i zdravstvenog i imovnog stanja, izražavanje profesionalnih interesovanja i očekivanja u pogledu zarade, napredovanja i sl.
Upitnik obično ne služi samo za odabiranje kandidata, već je i vrlo bitan dokument u dosijeu radnika.
n Intervju
Intervju se obično definiše kao razgovor sa svrhom, u kojem jedna osoba postavlja pitanja, a druga daje odgovore. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna kandidat, procene njegove sposobnosti, ponašanje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj meri odgovaraju zahtevima posla za koji su se prijavili. To je interaktivni proces procenjivanja i evaluacije u kojem intervjuista ima sledeće zadatke:
• Da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji
• Da prikupi što više relevantnih informacija o kandidatu, poveže ih s prethodno dobijenim informacijama i vrednuje s aspekta zahteva posla
• Da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi način
• Da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju.
Intervju je proces socijalne interakcije, u kojem je veoma važan odnos intervjuiste i intervjuisane osobe. To je često uzrok različite procene kandidata od strane raznih intervjuista. Pošto se radi o složenom međuljudskom odnosu, koji je podložan različitim uticajima, prognostička vrednost ovog selekcijskog instrumenta zavisi prvenstveno od dobre pripreme i obučenosti intervjuera, ali i od situacionih faktora.
2.1.1. Najčešće greške prilikom vođenja intervjua
Intervju je uvek podložan subjektivnim uticajima i vrednovanjima, pri kojim nastaju neke tipične greške, kao što su:
1. Kada je nekoliko kandidata intervjuisano jedan za drugim, procenjivači pokušavaju da porede kandidata sa prethodnim kandidatom pre nego sa apsolutnim standardom. Prema tome jedan prosečan kandidat može biti rangiran više od proseka ako on ili ona dođu posle jednog ili dva loša kandidata i niže od proseka ako on ili ona slede jednog izvarednog kandidata.
2. Intervjuisti često svoj zadatak vide kao potragu za negativnim ili diskvalifikacionim informacijama o kandidatima. Oni tako mogu preuveličati neku minornu negativnu informaciju. Isto tako, skloniji su promeni svog početnog mišljenja o kandidatu od pozitivnog ka negativnom nego od negativnog ka pozitivnom.
3. Intervjuisti mogu imati više ili manje unapred formiran stav o kandidatu na osnovu kandidatove rase, pola ili godina. Na primer intervjuiste ocenjuju pozitivno čoveka ili ženu koji su se prijavili za posao koji tradicionalno obavljaju pripadnici njihovog pola.
4. Mnogi intervjuisti su skloni da formiraju prvi utisak o kandidatu suviše brzo, bazirajući ga na osnovu prijavnog formulara ili na prvih nekoliko minuta intervjua. Ovaj utisak zasnovan je na relativno malo informacija o kandidatu. Tako početni sud može biti otporan prema promenama, iako u međuvremenu intervjuista dobija više informacija. U daljem toku intervjuista može izabrati podatke bazirane na prvom utisku u pokušaju da potvrdi svoj pozitivan ili negativan utisak.
5. Halo-efekat nastaje kada neka globalna impresija ili prethodna informacija proširi uticaj na procenu ostalih karakteristika. To se pokazuje ako, na primer, kandidat impresionira intervjuistu svojim entuzijazmom, pa ovaj to prenosi na ostale karakteristike, kao što su znanje o poslu, odanost i pouzdanost. Ovo se posebno često dešava kada intervjuista treba da oceni mnogo osobina, koje je teško proceniti u kratkom intervijuu.
6. Mnogi eksperimenti potvrdili su da na intervjuistu utiču neverbalni faktori. Kandidati koji nose odgovarajuću garderobu, ostvaruju dobar kontakt očima, smeju se, pokazuju interesovanje, govore tečno i imaju dobru intonaciju, mogu ostaviti pozitivni utisak na intervjuistu. Za poslove koji zahtevaju tehničke veštine i malo kontakata sa ostalima, ovakva tendencija može umanjiti vrednost dobijenog rezultata.
2.1.2. Strategije intervjuisanja
Zadatak intervjuiste je da u toku jednog ili nekoliko razgovora sa kandidatom otkrije dovoljno elemenata, tj. informacija da bi mogao prognozirati buduću uspešnost na poslu. Intervju je interaktivni proces u kojem sam kandidat ima sopstvene namere i ciljeve da se predstavi u najboljem svetlu, kako bi dobio zaposlenje. Da bi intervju dao što bolje rezultate kao instrument selekcije, razvijene su različite strategije, od kojih navodimo sledeće:
• Strategija iskrenosti i prijateljstva u kojoj intervjuista nastoji stvoriti prijateljski i ležernu atmosferu da bi se kandidat što bolje “otvorio”. Ova strategija ima i pozitivno dejstvo na utisak o organizaciji.
• Strategija prijatno-neprijatno polazi od pretpostavke da je verovatnije da će se kandidat osećati opušten posle faze represije. Intervju vode 2 intervjuista. Prvi pristupa na grub, stresogen način, a onda drugi pravi preokret, izvinjava se zbog ponašanja kolege i deluje prijatno i simpatično, kako bi ohrabrio kandidata da se što više poveri.
• Strategija rešavanja problema temelji se na stvaranju hipotetičke situacije s kojom se kandidat može sresti u poslu , kako bi se proverilo poznavanje posla i način razmišljanja o problemima u vezi s poslom.
• Strategija stresa koja ima za cilj da proveri ponašanje u stresnoj situaciji. Intervjuista obično postavlja unakrsna i neprijatna pitanja , pa čak može biti i agresivan, dekoncentriše i zbunjuje kandidata svojim ponašanjem. Ova strategija obično se primenjuje kada su u pitanju kandidati za radna mesta koja podrazumevaju stresne situacije i moguće konflikte (obično menadžerski poslovi)
• Strategija ponašanja koja se zasniva na ispitivanju kako se kandidat ponašao u određenim situacijama u prošlosti da bi se na osnovu toga zaključilo o mogućim budućim reakcijama.
Izbor strategija treba prilagoditi vrsti posla, odnosno onom šta se intervjuom želi postići. Treba ipak voditi računa o tome da je intervju sam po sebi za kandidata stresna situacija.
2.1.3. Neka uputstva za kvalitetnije vođenje intervjua
Sama činjenica da je intervju razgovor koji ima određenu svrhu govori o potrebi temeljne pripreme. Priprema podrazumeva sledeće aktivnosti:
1. Upoznavanje sa zahtevima posla i identifikovanje ključnih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti koje treba proceniti u intervjuu.
2. Analiza podataka iz prispele dokumentacije i uočavanje međusobnih veza i odnosa.
3. Pripremanje liste informacija koje želimo da dobijemo (ček lista).
4. Priprema pitanja pomoću kojih treba da dođemo do odgovarajućih informacija.
5. Priprema informacija o poslu i organizaciji.
6. Priprema obrasca za vrednovanje kandidata.
7. Izbor mesta i vremena za vođenje intervjua.
8. Upoznavanje sa zahtevima posla i identifikovanje ključnih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti koje treba proceniti u intervjuu.
9. Analiza podataka iz prispele dokumentacije i uočavanje međusobnih veza i odnosa.
10. Pripremanje liste informacija koje želimo da dobijemo (ček lista).
11. Priprema pitanja pomoću kojih treba da dođemo do odgovarajućih informacija.
12. Priprema informacija o poslu i organizaciji.
13. Priprema obrasca za vrednovanje kandidata.
14. Izbor mesta i vremena za vođenje intervjua.
Razgovoru treba da prisustvuju samo osobe koje učestvuju u intervjuu i treba izbegavati sve moguće smetnje (telefon, prolaz kroz kancelariju i sl.).
Nije preporučljivo da intervuista kandidatu pruža suviše informacija o tome šta se od njega očekuje, kako kandidat ne bi mogao prema tome da «naštima» odgovore.
Tokom razgovora potrebno je pažljivo pratiti šta kandidat govori. Intervjuista treba da manje priča, a više sluša i usmerava razgovor. Potrebno je posebno usmeriti pažnju na osobine i karakteristike značajne za budući posao.
Takođe je u poslednje vreme u modi tzv. asesment centar, koji se smatra veoma uspešnim instrumentom, jer obezbeđuje simulaciju radnih uslova i omogućava procenu snalaženja i rešavanja problema kandidata u tim uslovima.
Svi poznati intrumenti za procenu kandidata za zaposlenje veoma su korisni, ali oni jesu i treba da ostanu samo pomoćno sredstvo za konačan utisak koji se o kandidatu stiče tokom intervjua.
Kao što je napred navedeno, proces selekcije ima cilj da na osnovu relevantnih informacija dobijenih različitim metodama i tehnikama prognozira buduću radnu uspešnost i identifikuje najbolje kandidate za posao. To je veoma složen zadatak, na koji utiče niz faktora. Ne treba zaboraviti da je radno ponašanje i uspešnost na poslu rezultanta interakcije niza subjektivnih i objektivnih faktora. To znači da sama identifikacija pojedinih faktora nije dovoljna, pošto se njihova interakcija teško može predvideti. Pored toga, na radnu uspešnost u velikoj meri utiče i motivacija, koja je zbog složenosti i dinamičnosti manjim delom predmet ispitivanja u procesu selekcije.
Profesionalna selekcija je izuztno važan segment menadžmenta ljudskih resursa zato što i uz uvažavanje svih teškoća i neizvesnosti, možemo između više prijavljenih kandidata u velikoj meri prognozirati koji će biti uspešniji. Važno je ipak voditi računa o faktorima koji značajno utiču na rezultate selekcije, od kojih posebno mogu da se naglase:
• jasno definisani zahtevi poslova
• dobro odabrane metode i instrumenti selekcije
• sistematična priprema intervjua i vrednovanje dokumentacije kandidata
• zadovoljavajući broj prijavljenih kandidata.
2.2. Ponuda posla
Kada se kandidat odabere za neko radno mesto, potrebno je voditi računa o sledećem:
- Ponuđena plata treba da bude odgovarajuća u odnosu na posao i privlačna za kandidata, kao i približna zaradi na sadašnjem poslu;
- Kandidat treba da se tačno upozna sa sadržajem posla i očekivanjima u pogledu kvaliteta i rezultata.
- Kandidat treba da bude upoznat sa svim uslovima zaposlenja, npr: radno vreme, pauze, odmori, povlastice;
- Nakon odluke o prijemu kandidata, poslodavac i radnik zaključuju ugovor o radu u skladu sa zakonskim okvirima.
3. EVALUACIJA
Svaka selekcija treba da se verifikuje praćenjem kako se novozaposleni uključuje u radnu sredinu i kako napreduje u poslu. Potrebno je, u vezi s tim, kontaktirati neposrednog rukovodioca. Ukoliko su informacije negativne, to znači da je selekcija bila loša i izbor pogrešan.
Period praćenja iznosi oko tri meseca po uključivanju u posao, ukoliko je posao jednostavan, ili posle dužeg perioda ako je posao više kompleksan i odgovoran.
Efektivna procena je osnovno sredstvo menadžmenta međuljudskih odnosa za utvrđivanje menadžmenta performansi i razvoja. Ako je aspekt ocene baziran na pažljivom posmatranju pojedinačnih performansi povezanih sa ponašanjem, mogu se dobiti vitalne informacije koje menadžment ljudskih resursa može iskoristiti za selekciju, promociju i transfer.
Čovek se favorizuje i motiviše da pojača svoje performanse, ali i stavlja u aktivnu ulogu po pitanju planiranja i implementacije. Time se pojačava njegova odgovornost ne samo prema sebi, već i prema kompaniji, kao široj društvenoj zajednici.
'' Problemi današnjice sa zaposlenima su u tome što 5% vremena rade, u 10% razmišljaju o poslu, a u 85% vremena bi pre umrli nego li radili ! ''
LITERATURA:
1. Živka Pržulj, ''Menadžment ljudskih resursa'', Beograd, 2001.;
2. Ikač Nedeljko, ''Menadžment ljudskih resursa'', Eurotrend marketing, Beograd 2001.;
3. Mihailović Dobrivoje, ''Psihologija u organizaciji'', FON, Beograd, 2000.;
4. Šušnjar Gizela, ''Nauka o radu i organizaciji'', Biografika, Subotica, 1995.
SADRŽAJ
1. REGRUTOVANJE KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE 1
1.1. Interni izvori 1
1.2. Eksterni izvori 2
2. SELEKCIJA I IZBOR KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE 3
2.1. Instrumenti procene kandidata za zaposlenje 4
2.1.1. Najčešće greške prilikom vođenja intervjua 6
2.1.2. Strategije intervjuisanja 6
2.1.3. Neka uputstva za kvalitetnije vođenje intervjua 7
2.2. Ponuda posla 8
3. EVALUACIJA 9
Literatura 10
1. REGRUTOVANJE KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE
Popunjavanje radnih mesta počinje procesom, koji se obično naziva regrutovanje (privlačenje, pribavljanje) ljudskih resursa. To je proces identifikacije i privlačenja kandidata čije sposobnosti, veštine i lične osobine zadovoljavaju zahteve trenutno upražnjenih radnih mesta ili budućih poslova. On sadrži ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upražnjenim radnim mestima, traženje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata, privlačenje i podsticanje za prijavljivanje na ponuđena radna mesta i kontaktiranje sa ovim kandidatima. Regrutovanje kao funkcija menadžmenta ljudskih resursa ne može da se posmatra izolovano, nego u kontekstu drugih funkcija.
Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji. Iskustvo mnogih preduzeća pokazuje da samo 1/6 prijavljenih kandidata ulazi u uži izbor. ''Svaki čovek je, kako kažu neki naučnici, po nečemu sličan svim drugim ljudima, po drugim karakteristikama, jednak ili sličan samo nekim ljudima, a po nekim osobinama različit od svih drugih ljudi.''
Pre nego što kompanija angažuje kadrove, mora da bude sposobna da ih privuče odgovarajućim metodama. Njen pristup privlačenja kadrova se vezuje za oraganizacionu analizu i strategiju koja informiše ne samo o kriterijumima selekcije, već i o osnovnim idejama firme koja privlači kandidate.
Potencijal ljudi koji se primaju u organizaciju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal neke organizacije, od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Sve češće nailazimo na shvatanja da su razvojni potencijali i lične karakteristike značajnije od postojećih znanja, koja svakako brzo zastarevaju.
Ukoliko se radi o novim poslovima, potrebno je s nadležnim rukovodiocem razmotriti očekivanja i definisati zahteve i utvrditi kriterijume. U svakom slučaju, potrebno je prvenstveno sagledati postojeće kadrovske potencijale i eventualne rezerve.
1.1. Interni izvori
Interni ili unutrašnji izvori odnose se na postojeće potencijale u organizaciji koji mogu drugačijim rasporedom ili uz dodatnu obuku biti bolje iskorišćeni. To znači da se kod popunjavanja svakog radnog mesta preduzeća orijentišu primarno na unutrašnje potencijale, koje pomoću premeštanja, obuke ili stručnog usavršavanja dovode do nivoa zahteva poslova, odnosno radnih mesta koje treba popuniti. Time se stvara upražnjen prostor na nižim radnim mestima za regrutovanje iz eksternih izvora. Pružanjem mogućnosti zaposlenima da dođu do radnih mesta i poslova koji ih privlače i za koje smatraju da imaju kvalifikacije, organizacija pozitivno utiče na motivaciju i podstiče razvoj zaposlenih.
Unutrašnji izvori imaju i određene nedostatke. Organizacija se na ovaj način zatvara za unošenje svežih ideja i jačanje konkurencije između zaposlenih. Orijentišući se na interne izvore, organizacija često odstupa od postavljenih kriterijuma i prilagođava ih postojećem kandidatu. Popunjavajući radna mesta iz internih izvora, organizacija gubi priliku da proveri svoj rejting na tržištu rada i da pozitivno utiče na imidž organizacije koja se razvija i širi.
1.2. Eksterni izvori
Ukoliko preduzeće iz bilo kojih razloga ne može da koristi interne izvore, potrebno je da svoju pažnju usmeri na eksterne izvore. Eksterni izvori predstavljaju ukupnu ponudu rada izvan preduzeća, što se odnosi na nezaposlena lica, ali i na zaposlene u drugim preduzećima, zainteresovane za promenu radnog mesta.
Korišćenje eksternih izvora obično se smatra skupljim putem, kako s aspekta novca, tako i potrebnog vremena da se dobije odgovarajući radnik. Tako se danas trošak obezbeđenja jednog kvalitetnog stručnjaka procenjuje na oko 25.000 Eur, a menadžera i preko 50.000 Eur. Međutim, moguće je dobrim planiranjem i korišćenjem raznih tehnika smanjiti neizvesnost i rizik u korišćenju eksternih izvora.
Eksterni izvori imaju i određene prednosti, koje se ogledaju u
• “otvaranju” preduzeća prema tržištu rada,
• prenošenju iskustava i razmeni informacija o tome kako se radi kod konkurencije i
• proveravanju kakva je pozicija preduzeća u očima kandidata za posao.
Korišćenje eksternih izvora nosi mnogo rizika zbog nepoznanica i neizvesnosti u pogledu kvalifikacija, sposobnosti i osobina ličnosti budućih radnika i zahteva veliku opreznost i temeljitu pripremu za donošenje odluke o prijemu.
Preporuke zaposlenih koriste mnogi poslodavci kao garanciju za dobre kandidate. Međutim, ovaj izvor pruža ograničeno polje izbora, iako su troškovi veoma mali i kandidati se bolje uklapaju u radnu sredinu.
Neka preduzeća praktikuju stalne kontakte i otvoren oglas za kandidate o kojim prave bazu podataka i pozivaju ih kada se za to ukaže potreba.
Mnoga preduzeća neguju redovne kontakte sa obrazovnim ustanovama, odnosno fakultetima i školama
Institucije tržišta rada i zapošljavanja obezbeđuju kandidate i usluge posredovanja, koje su obično besplatne. Izbor kandidata na ovaj način limitiran je ponudom na tržištu rada u okviru određenih zanimanja.
Privatne agencije registruju kandidate za zaposlenje koji su bez posla, ali i one koji žele da menjaju posao. Poslodavac informiše agenciju o radnom mestu i zahtevima poslova, a agencija obavlja selekciju i upućuje odgovarajuće registrovane kandidate.
Za popunjavanje jednostavnijih i privremenih poslova obično se koriste usluge omladinskih zadruga, koje poseduju bazu podataka svojih članova i mogu brzo da obezbede kandidate.
Internet je danas sve popularnije i moćno sredstvo posredovanja u zapošljavanju. Njegove prednosti su u brzini dostupnosti informacija i širokoj geografskoj pokrivenosti, tako da ovo postaje pravo sredstvo za globalno posredovanje.
Oglasi su najčešće korišćeni i najpopularniji način pribavljanja kandidata za zaposlenje. Oglasi za posao treba da obezbede visokokvalitetne kandidate što je moguće brže i jeftinije. Zato je važno da oglas bude tako koncipiran da privuče upravo kandidate koji su traženi. Oglas treba da privuče odgovarajuće i kvalitetne kandidate, stvori interes za posao i organizaciju, podstakne na prijavljivanje i pruži osnovne informacije o organizaciji, poslu i načinu prijavljivanja. Neka istraživanja pokazuju da informacije o poslu i mogućnostima obuke doprinose više efektivnosti nego stil ili veličina oglasa.
2. SELEKCIJA I IZBOR KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE
Selekcija podrazumeva procenjivanje kandidata uz primenu različitih unapred utvrđenih metoda i postupaka i izbor kandidata koji najbolje odgovaraju zahtevima poslova. Osnovni cilj selekcije je prognoziranje buduće radne uspešnosti kandidata i minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje. Strategija uključuje širok pogled na budućnost, a selekcija predviđa ulogu pojedinaca u procesu ostvarenja strategijskih ciljeva.
Uloga menadžmenta ljudskih resursa jeste da se na prave poslove postave pravi ljudi, koji su motivisani i koji obezbeđuju miks know-how, razvijajući optimalne međuljudske odnose, poslovnu kulturu i organizaciono-tehničke sisteme, u procesu ostvarenja ciljeva. Selekcija ima funkciju da usklađuje rad ljudi na poslu.
Za organizaciju i njene ljudske potencijale, selekcija je od izuzetne važnosti, ali su njeni efekti ograničeni ukoliko nije sinhronizovana sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa. Kao što možemo uočiti iz prikazane šeme, selekcija predstavlja nastavak procesa regrutovanja.
Sl. 11: Odnos selekcije prema drugim funkcijama menadžmenta ljudskih resursa
Izvor: Stone/Meltz: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 210
U konkurentskim uslovima poslovanja primaran cilj preduzeća postaje minimiziranje rizika kod traženja i izbora osoblja na svim hijerarhijskim nivoima. Razlog za to su visoki troškovi i posledice promašaja i grešaka, Ne misli se samo na direktne troškove, nego i indirektne (oglasi, troškovi gubitak vremena na razgovore sa kandidatima, uvođenje u proces rada), koji se računaju na 2 do 5 godišnjih plata određenog radnika. Pored toga, pojedinac ne deluje samo u okviru svog posla, nego i kao član grupe, tima i cele organizacije, te može imati snažan uticaj na ukupnu radnu efikasnost, atmosferu i sistem vrednosti. Iskustvo, međutim, pokazuje da je procena karakteristika ljudi i njihovih sposobnosti jedan od najtežih problema s kojim su se suočavali ljudi još od najdavnijih vremena. U poslednje vreme nauka je razvila brojne metode, postupke i instrumente pomoću kojih se može povećati stepen izvesnosti u prognoziranju budućeg uspeha nekog radnika. Veliki je doprinos psihologije i sociologije u ovoj oblasti, posebno nakon Drugog svetskog rata. Međutim, i pored svih naučnih i stručnih dostignuća, ostaje mnogo nepoznanica u predviđanju buduće uspešnosti nekog radnika. Razlog za to leži u visokom stepenu kompleksnosti čoveka, u mnoštvu njegovih mogućnosti i mnogostrukosti uticaja i međuzavisnosti psiholoških, socioloških i bioloških faktora, kao i uslova okruženja, na koje ljudi reaguju veoma različito, pokazujući ponekad potpuno ekstremno nerazumno ponašanje. Zato se u proceni moramo skoncentrisati na elemente koji su nam dostupni i merljivi.
Selekcija i izbor kandidata za zaposlenje izuzetno je složen proces, koji se sastoji od nekoliko faza. Ovaj, kao i većina ostalih procesa u menadžmentu ljudskih resursa, polazi od analize posla, kriterijuma uspešnosti i profila zahteva u odnosu na izvršioca. Time se utvrđuje osnova za identifikaciju traženih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti, kao i za izbor instrumenata selekcije.
Kada nam je jasno šta tražimo i na koji način ćemo meriti to što tražimo, onda pristupamo samom postupku selekcije, koji se sastoji od sledećih koraka:
1. Analiza prispele dokumentacije i trijaža prijava kandidata na osnovu zahteva poslova. Ovaj deo posla obavlja profesionalno lice ili služba (personalna).
2. Prvi intervju. Obavlja ga obično profesionalno lice osposobljeno za vođenje te vrste intervjua.
3. Psiho-testovi za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta.
4. Intervjui sa ekspertima, linijskim rukovodiocima i članovima tima, odnosno radne grupe radi identifikovanja stepena znanja i mogućnosti prilagođavanja načinu rada u timu ili grupi.
5. Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadležnim za donošenje odluke.
2.1. Instrumenti procene kandidata za zaposlenje
Proces profesionalne selekcije kao složeni proces prognoze buduće radne uspešnosti na osnovu informacija o kandidatu za zapolenje, prikupljenih odgovarajućim metodama i tehnikama zavisi prvenstveno od kvaliteta tih metoda i tehnika. Procena kandidata vrši se u cilju prognoziranja buduće radne uspešnosti.
Pod uslovom da znamo šta tražimo, što je slabost većine naših preduzeća, koji profil zahteva svode na školsku spremu, u praksi nam stoje na raspolaganju sledeće selekcijske metode i instrumenti za procenu kandidata za zaposlenje (koja je uvek vezana s prognozom uspešnosti budućeg rada):
n Dokumentacija kandidata – prijava na oglas
Dokumentacija služi za grubo poređenje zahteva i kvalifikacije kandidata. Da bismo došli do potrebne dokumentacije, potrebno je da u oglasu tačno navedemo koja i kakva dokumentacija je potrebna uz prijavu.
n Radna biografija (Curriculum vitae)
Značaj radne biografije za procenu kandidata zasniva se na povezivanju prošlih profesionalnih događaja s očekivanjima u budućnosti. Radna biografija pokazuje prethodni profesionalni put u okviru kojeg su posebno značajne praznine (prekidi), promene i profesionalni interesi. Važno je da se biografija uporedi s ostalim informacijama o kandidatu i uoči ono čemu kandidat poklanja poseban značaj ili ono šta zaobilazi. U radnoj biografiji obično se navode sledeći podaci:
1. Ime i prezime kandidata, adresa i broj telefona
2. Lični i porodični podaci (godina i mesto rođenja, bračni status, porodica)
3. Obrazovanje i obuka
4. Dodatna znanja
5. Radno iskustvo
6. Profesionalni interesi, ambicije, planovi
7. Hobi
8. Ostali podaci
Neka preduzeća traže da se biografija piše rukom ili popunjava na određenom formularu. I sam izgled biografije može dosta reći o kandidatu. Nije isključeno da se uz biografiju traži i fotografija, koja upotpunjuje percepciju o kandidatu. Biografija obično služi kao podloga za pripremu intervjua.
n Upitnik
U cilju pribavljanja dodatnih podataka i informacija relevantnih za ocenu kvalifikacije kandidata, mnoga preduzeća imaju interne upitnike, koje kandidat popunjava prilikom prvog kontakta ili pred intervju. Upitnik omogućava upotpunjavanje predstave o kandidatu, dijagnozu porodičnog, pa i zdravstvenog i imovnog stanja, izražavanje profesionalnih interesovanja i očekivanja u pogledu zarade, napredovanja i sl.
Upitnik obično ne služi samo za odabiranje kandidata, već je i vrlo bitan dokument u dosijeu radnika.
n Intervju
Intervju se obično definiše kao razgovor sa svrhom, u kojem jedna osoba postavlja pitanja, a druga daje odgovore. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna kandidat, procene njegove sposobnosti, ponašanje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj meri odgovaraju zahtevima posla za koji su se prijavili. To je interaktivni proces procenjivanja i evaluacije u kojem intervjuista ima sledeće zadatke:
• Da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji
• Da prikupi što više relevantnih informacija o kandidatu, poveže ih s prethodno dobijenim informacijama i vrednuje s aspekta zahteva posla
• Da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi način
• Da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju.
Intervju je proces socijalne interakcije, u kojem je veoma važan odnos intervjuiste i intervjuisane osobe. To je često uzrok različite procene kandidata od strane raznih intervjuista. Pošto se radi o složenom međuljudskom odnosu, koji je podložan različitim uticajima, prognostička vrednost ovog selekcijskog instrumenta zavisi prvenstveno od dobre pripreme i obučenosti intervjuera, ali i od situacionih faktora.
2.1.1. Najčešće greške prilikom vođenja intervjua
Intervju je uvek podložan subjektivnim uticajima i vrednovanjima, pri kojim nastaju neke tipične greške, kao što su:
1. Kada je nekoliko kandidata intervjuisano jedan za drugim, procenjivači pokušavaju da porede kandidata sa prethodnim kandidatom pre nego sa apsolutnim standardom. Prema tome jedan prosečan kandidat može biti rangiran više od proseka ako on ili ona dođu posle jednog ili dva loša kandidata i niže od proseka ako on ili ona slede jednog izvarednog kandidata.
2. Intervjuisti često svoj zadatak vide kao potragu za negativnim ili diskvalifikacionim informacijama o kandidatima. Oni tako mogu preuveličati neku minornu negativnu informaciju. Isto tako, skloniji su promeni svog početnog mišljenja o kandidatu od pozitivnog ka negativnom nego od negativnog ka pozitivnom.
3. Intervjuisti mogu imati više ili manje unapred formiran stav o kandidatu na osnovu kandidatove rase, pola ili godina. Na primer intervjuiste ocenjuju pozitivno čoveka ili ženu koji su se prijavili za posao koji tradicionalno obavljaju pripadnici njihovog pola.
4. Mnogi intervjuisti su skloni da formiraju prvi utisak o kandidatu suviše brzo, bazirajući ga na osnovu prijavnog formulara ili na prvih nekoliko minuta intervjua. Ovaj utisak zasnovan je na relativno malo informacija o kandidatu. Tako početni sud može biti otporan prema promenama, iako u međuvremenu intervjuista dobija više informacija. U daljem toku intervjuista može izabrati podatke bazirane na prvom utisku u pokušaju da potvrdi svoj pozitivan ili negativan utisak.
5. Halo-efekat nastaje kada neka globalna impresija ili prethodna informacija proširi uticaj na procenu ostalih karakteristika. To se pokazuje ako, na primer, kandidat impresionira intervjuistu svojim entuzijazmom, pa ovaj to prenosi na ostale karakteristike, kao što su znanje o poslu, odanost i pouzdanost. Ovo se posebno često dešava kada intervjuista treba da oceni mnogo osobina, koje je teško proceniti u kratkom intervijuu.
6. Mnogi eksperimenti potvrdili su da na intervjuistu utiču neverbalni faktori. Kandidati koji nose odgovarajuću garderobu, ostvaruju dobar kontakt očima, smeju se, pokazuju interesovanje, govore tečno i imaju dobru intonaciju, mogu ostaviti pozitivni utisak na intervjuistu. Za poslove koji zahtevaju tehničke veštine i malo kontakata sa ostalima, ovakva tendencija može umanjiti vrednost dobijenog rezultata.
2.1.2. Strategije intervjuisanja
Zadatak intervjuiste je da u toku jednog ili nekoliko razgovora sa kandidatom otkrije dovoljno elemenata, tj. informacija da bi mogao prognozirati buduću uspešnost na poslu. Intervju je interaktivni proces u kojem sam kandidat ima sopstvene namere i ciljeve da se predstavi u najboljem svetlu, kako bi dobio zaposlenje. Da bi intervju dao što bolje rezultate kao instrument selekcije, razvijene su različite strategije, od kojih navodimo sledeće:
• Strategija iskrenosti i prijateljstva u kojoj intervjuista nastoji stvoriti prijateljski i ležernu atmosferu da bi se kandidat što bolje “otvorio”. Ova strategija ima i pozitivno dejstvo na utisak o organizaciji.
• Strategija prijatno-neprijatno polazi od pretpostavke da je verovatnije da će se kandidat osećati opušten posle faze represije. Intervju vode 2 intervjuista. Prvi pristupa na grub, stresogen način, a onda drugi pravi preokret, izvinjava se zbog ponašanja kolege i deluje prijatno i simpatično, kako bi ohrabrio kandidata da se što više poveri.
• Strategija rešavanja problema temelji se na stvaranju hipotetičke situacije s kojom se kandidat može sresti u poslu , kako bi se proverilo poznavanje posla i način razmišljanja o problemima u vezi s poslom.
• Strategija stresa koja ima za cilj da proveri ponašanje u stresnoj situaciji. Intervjuista obično postavlja unakrsna i neprijatna pitanja , pa čak može biti i agresivan, dekoncentriše i zbunjuje kandidata svojim ponašanjem. Ova strategija obično se primenjuje kada su u pitanju kandidati za radna mesta koja podrazumevaju stresne situacije i moguće konflikte (obično menadžerski poslovi)
• Strategija ponašanja koja se zasniva na ispitivanju kako se kandidat ponašao u određenim situacijama u prošlosti da bi se na osnovu toga zaključilo o mogućim budućim reakcijama.
Izbor strategija treba prilagoditi vrsti posla, odnosno onom šta se intervjuom želi postići. Treba ipak voditi računa o tome da je intervju sam po sebi za kandidata stresna situacija.
2.1.3. Neka uputstva za kvalitetnije vođenje intervjua
Sama činjenica da je intervju razgovor koji ima određenu svrhu govori o potrebi temeljne pripreme. Priprema podrazumeva sledeće aktivnosti:
1. Upoznavanje sa zahtevima posla i identifikovanje ključnih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti koje treba proceniti u intervjuu.
2. Analiza podataka iz prispele dokumentacije i uočavanje međusobnih veza i odnosa.
3. Pripremanje liste informacija koje želimo da dobijemo (ček lista).
4. Priprema pitanja pomoću kojih treba da dođemo do odgovarajućih informacija.
5. Priprema informacija o poslu i organizaciji.
6. Priprema obrasca za vrednovanje kandidata.
7. Izbor mesta i vremena za vođenje intervjua.
8. Upoznavanje sa zahtevima posla i identifikovanje ključnih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti koje treba proceniti u intervjuu.
9. Analiza podataka iz prispele dokumentacije i uočavanje međusobnih veza i odnosa.
10. Pripremanje liste informacija koje želimo da dobijemo (ček lista).
11. Priprema pitanja pomoću kojih treba da dođemo do odgovarajućih informacija.
12. Priprema informacija o poslu i organizaciji.
13. Priprema obrasca za vrednovanje kandidata.
14. Izbor mesta i vremena za vođenje intervjua.
Razgovoru treba da prisustvuju samo osobe koje učestvuju u intervjuu i treba izbegavati sve moguće smetnje (telefon, prolaz kroz kancelariju i sl.).
Nije preporučljivo da intervuista kandidatu pruža suviše informacija o tome šta se od njega očekuje, kako kandidat ne bi mogao prema tome da «naštima» odgovore.
Tokom razgovora potrebno je pažljivo pratiti šta kandidat govori. Intervjuista treba da manje priča, a više sluša i usmerava razgovor. Potrebno je posebno usmeriti pažnju na osobine i karakteristike značajne za budući posao.
Takođe je u poslednje vreme u modi tzv. asesment centar, koji se smatra veoma uspešnim instrumentom, jer obezbeđuje simulaciju radnih uslova i omogućava procenu snalaženja i rešavanja problema kandidata u tim uslovima.
Svi poznati intrumenti za procenu kandidata za zaposlenje veoma su korisni, ali oni jesu i treba da ostanu samo pomoćno sredstvo za konačan utisak koji se o kandidatu stiče tokom intervjua.
Kao što je napred navedeno, proces selekcije ima cilj da na osnovu relevantnih informacija dobijenih različitim metodama i tehnikama prognozira buduću radnu uspešnost i identifikuje najbolje kandidate za posao. To je veoma složen zadatak, na koji utiče niz faktora. Ne treba zaboraviti da je radno ponašanje i uspešnost na poslu rezultanta interakcije niza subjektivnih i objektivnih faktora. To znači da sama identifikacija pojedinih faktora nije dovoljna, pošto se njihova interakcija teško može predvideti. Pored toga, na radnu uspešnost u velikoj meri utiče i motivacija, koja je zbog složenosti i dinamičnosti manjim delom predmet ispitivanja u procesu selekcije.
Profesionalna selekcija je izuztno važan segment menadžmenta ljudskih resursa zato što i uz uvažavanje svih teškoća i neizvesnosti, možemo između više prijavljenih kandidata u velikoj meri prognozirati koji će biti uspešniji. Važno je ipak voditi računa o faktorima koji značajno utiču na rezultate selekcije, od kojih posebno mogu da se naglase:
• jasno definisani zahtevi poslova
• dobro odabrane metode i instrumenti selekcije
• sistematična priprema intervjua i vrednovanje dokumentacije kandidata
• zadovoljavajući broj prijavljenih kandidata.
2.2. Ponuda posla
Kada se kandidat odabere za neko radno mesto, potrebno je voditi računa o sledećem:
- Ponuđena plata treba da bude odgovarajuća u odnosu na posao i privlačna za kandidata, kao i približna zaradi na sadašnjem poslu;
- Kandidat treba da se tačno upozna sa sadržajem posla i očekivanjima u pogledu kvaliteta i rezultata.
- Kandidat treba da bude upoznat sa svim uslovima zaposlenja, npr: radno vreme, pauze, odmori, povlastice;
- Nakon odluke o prijemu kandidata, poslodavac i radnik zaključuju ugovor o radu u skladu sa zakonskim okvirima.
3. EVALUACIJA
Svaka selekcija treba da se verifikuje praćenjem kako se novozaposleni uključuje u radnu sredinu i kako napreduje u poslu. Potrebno je, u vezi s tim, kontaktirati neposrednog rukovodioca. Ukoliko su informacije negativne, to znači da je selekcija bila loša i izbor pogrešan.
Period praćenja iznosi oko tri meseca po uključivanju u posao, ukoliko je posao jednostavan, ili posle dužeg perioda ako je posao više kompleksan i odgovoran.
Efektivna procena je osnovno sredstvo menadžmenta međuljudskih odnosa za utvrđivanje menadžmenta performansi i razvoja. Ako je aspekt ocene baziran na pažljivom posmatranju pojedinačnih performansi povezanih sa ponašanjem, mogu se dobiti vitalne informacije koje menadžment ljudskih resursa može iskoristiti za selekciju, promociju i transfer.
Čovek se favorizuje i motiviše da pojača svoje performanse, ali i stavlja u aktivnu ulogu po pitanju planiranja i implementacije. Time se pojačava njegova odgovornost ne samo prema sebi, već i prema kompaniji, kao široj društvenoj zajednici.
'' Problemi današnjice sa zaposlenima su u tome što 5% vremena rade, u 10% razmišljaju o poslu, a u 85% vremena bi pre umrli nego li radili ! ''
LITERATURA:
1. Živka Pržulj, ''Menadžment ljudskih resursa'', Beograd, 2001.;
2. Ikač Nedeljko, ''Menadžment ljudskih resursa'', Eurotrend marketing, Beograd 2001.;
3. Mihailović Dobrivoje, ''Psihologija u organizaciji'', FON, Beograd, 2000.;
4. Šušnjar Gizela, ''Nauka o radu i organizaciji'', Biografika, Subotica, 1995.
SADRŽAJ
1. REGRUTOVANJE KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE 1
1.1. Interni izvori 1
1.2. Eksterni izvori 2
2. SELEKCIJA I IZBOR KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE 3
2.1. Instrumenti procene kandidata za zaposlenje 4
2.1.1. Najčešće greške prilikom vođenja intervjua 6
2.1.2. Strategije intervjuisanja 6
2.1.3. Neka uputstva za kvalitetnije vođenje intervjua 7
2.2. Ponuda posla 8
3. EVALUACIJA 9
Literatura 10