09-05-2010, 11:53 AM
Maturski. seminarski i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima.
Konkurentska prednost omogućava organizaciji da se bolje suočava sa tržišnim i snagama okruženja u odnosu na konkurenciju. Konkurentska prednost se odnosi na baznu sposobnost koja jasno izdvaja organizaciju od konkurenata i omogućava joj prednost u odnosu na konkurente na tržištu (Schermerhorn, 2001). Cravens smatra da konkurentna prednost postoji kada sposobnost organizacije prevazilazi sposobnost najjačeg konkurenta po kriterijumu kupovine koji je važan za kupce. Konkurentska prednost se ostvaruje pronalaženjem aspekata diferenciranja koje ciljni potrošači percipiraju kao superiornu vrednost i konkurentni ih ne mogu kopirati (Atkinson i Wilson, 1996).
Na stvaranje i održavanje konkurentske prednosti organizacije utiču: 1. eksterni (izvan organizacije) subjekti i faktori i 2. interni izvori (sopstvene osnove za stvaranje) konkurentske prednosti organizacije. Ključni eksterni subjekti su potrošači i konkurenti. Od eksternih faktora, po značaju se izdvaja tehnologija. Osnovni interni izvori (osnove za stvaranje) konkurentske prednosti su: 1. sistem poslovnih aktivnosti, tj. lanac vrednosti organizacije i 2. mreža isporuke vrednosti – lanac ponude, tj. izgrađen sistem veza sa drugim organizacijama u lancu isporuka.
Na osnovu istraživanja eksternih uticaja i internih izvora, organizacija definiše određenu strategiju za stvaranje i održavanje konkurentske prednosti. Tri generičke strategije su: 1. vođstvo u troškovima proizvodnje (niža cena proizvoda ili usluga u odnosu na konkurente), 2. diferenciranje proizvoda (jasno razlikovanje – diferenciranost proizvoda u odnosu na konkurente) i 3. fokus. Organizacija se "fokusira" (usmerava) na jedan specifični tržišni segment (umesto posmatranja tržišta kao celine) i na njemu ostvaruje vođstvo u troškovima ili diferenciranje.
Rezultati konkurentnog poslovanja organizacije su: zadovoljstvo i lojalnost potrošača; obim prodaje, tržišno učešće i profit organizacije. Deo profita se koristi za investicije radi održavanja i poboljšavanja konkurentske prednosti organizacije.
Organizacija mora da definiše ključne stejkholdere ("partnere") i njihove potrebe. Obično organizacije najveću pažnju obraćaju na akcionare. Međutim, bez zadovoljavanja potreba drugih stejkholdera, ne bi bio obezbeđen profit za akcionare. Ostali stejkholderi su: potrošači, zaposleni, dobavljači i distributeri. Organizacija nastoji da zadovolji minimalna očekivanja svake grupe stejkholdera.
Uspešne organizacije stvaraju visok nivo zadovoljstva zaposlenih, koji vodi ka njihovom većem angažovanju, zatim većem kvalitetu proizvoda i usluga, koji stvara veće zadovoljstvo potrošača, koje dalje vodi bržem i većem poslovanju, većem rastu i profitima, većim investicijama itd. Radi se o kružnom kretanju, koje povećava profit i rast organizacije.
Organizacija može da ostvari ciljeve satisfakcije raznih stejkholdera upravljanjem i povezivanjem procesa poslovanja. Poslovanje organizacija se sprovodi u odeljenjima. Međutim, organizovanje po odeljenjima stvara određene probleme. Odeljenja obično posluju tako da maksimiziraju svoje sopstvene ciljeve, koji nisu uvek (i obavezno) podudarni sa ciljevima organizacije. Poslovanje se usporava i planovi se menjaju od odeljenja do odeljenja.
Veoma uspešne organizacije se sve više fokusiraju na potrebu da upravljaju suštinskim poslovnim procesima, kao što su: razvoj novog proizvoda, privlačenje i zadržavanje potrošača i ispunjavanje porudžbina. One obavljaju reinženjering poslovnog procesa i stvaraju višefunkcionalne timove, odgovorne za proces poslovanja.
Da bi izvršavala procese, organizaciji su potrebni resursi – radna snaga, materijali, mašine, informacije, energija itd. Resursi mogu biti: sopstveni, iznajmljeni ili zakupljeni. Obično organizacije poseduju i kontrolišu većinu resursa potrebnih za poslovanje. Međutim, ova situacija se menja. Organizacije otkrivaju da je neke resurse bolje nabaviti izvan organizacije nego proizvoditi ih u organizaciji. Brojne organizacije se odlučuju za spoljašnje snabdevanje manje kritičnim resursima, ako se mogu nabaviti resursi boljeg kvaliteta ili po nižim cenama (troškovima) izvan organizacije.
Ključno je posedovanje i razvoj baznih – suštinskih (srži ili jezgra) resursa i sposobnosti. Prema konceptu bazne – suštinske sposobnosti (core competence), organizacija treba da koncentriše svoje resurse na aktivnosti u kojima je najbolja i u kojima ostvaruje (ili može da ostvari) konkurentsku prednost na tržištu.
Bazna – suštinska sposobnost ima tri osnovne karakteristike: 1. to je izvor konkurentske prednosti koji značajno doprinosi percipiranim koristima potrošača, 2. ima potencijalnu širinu primene na različitim tržištima i 3. teško ju je kopirati od strane konkurenata.
Konkurentska prednost se takođe vezuje i za organizacije koje imaju karakteristične (posebne) sposobnosti (Kotler, 2000). Suštinske sposobnosti se odnose na područja specijalne tehničke i proizvodne stručnosti, a karakteristične (posebne) sposobnosti za prednosti u širim poslovnim procesima.
Svaka organizacija ima određenu strukturu, politiku i organizacionu kulturu. Svi ovi elementi mogu postati nefunkcionalni u brzo promenljivom poslovnom okruženju. Dok se organizaciona struktura i politika može menjati (uz teškoće), organizacionu kulturu je veoma teško menjati. Međutim, promena organizacione kulture je često ključ za uspešnu primenu nove strategije.
IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI
Organizacija može da ostvari konkurentsku prednost na brojne načine, uključujući proizvode, cenu, usluge, efikasnost troškova, kvalitet itd. Primeri konkurentske prednosti su: koristi od superiornog proizvoda, koristi od superiornog imidža, koristi od superiorne usluge, superiorni odnosi, prednosti ekonomije obima, pravne prednosti, prednosti funkcionalnog marketinga i sl. Međutim, bez obzira na način sticanja konkurentske prednosti, ključni rezultat je isti – sposobnost da se dosledno realizuje određena aktivnost velike vrednosti koju konkurenti ne mogu da kopiraju, ili bar ne tako dobro (Schermerhorn, 2001).
Konkurentska prednost omogućava organizaciji da se bolje suočava sa tržišnim i snagama okruženja u odnosu na konkurenciju. Konkurentska prednost se odnosi na baznu sposobnost koja jasno izdvaja organizaciju od konkurenata i omogućava joj prednost u odnosu na konkurente na tržištu (Schermerhorn, 2001). Cravens smatra da konkurentna prednost postoji kada sposobnost organizacije prevazilazi sposobnost najjačeg konkurenta po kriterijumu kupovine koji je važan za kupce. Konkurentska prednost se ostvaruje pronalaženjem aspekata diferenciranja koje ciljni potrošači percipiraju kao superiornu vrednost i konkurentni ih ne mogu kopirati (Atkinson i Wilson, 1996).
Na stvaranje i održavanje konkurentske prednosti organizacije utiču: 1. eksterni (izvan organizacije) subjekti i faktori i 2. interni izvori (sopstvene osnove za stvaranje) konkurentske prednosti organizacije. Ključni eksterni subjekti su potrošači i konkurenti. Od eksternih faktora, po značaju se izdvaja tehnologija. Osnovni interni izvori (osnove za stvaranje) konkurentske prednosti su: 1. sistem poslovnih aktivnosti, tj. lanac vrednosti organizacije i 2. mreža isporuke vrednosti – lanac ponude, tj. izgrađen sistem veza sa drugim organizacijama u lancu isporuka.
Na osnovu istraživanja eksternih uticaja i internih izvora, organizacija definiše određenu strategiju za stvaranje i održavanje konkurentske prednosti. Tri generičke strategije su: 1. vođstvo u troškovima proizvodnje (niža cena proizvoda ili usluga u odnosu na konkurente), 2. diferenciranje proizvoda (jasno razlikovanje – diferenciranost proizvoda u odnosu na konkurente) i 3. fokus. Organizacija se "fokusira" (usmerava) na jedan specifični tržišni segment (umesto posmatranja tržišta kao celine) i na njemu ostvaruje vođstvo u troškovima ili diferenciranje.
Rezultati konkurentnog poslovanja organizacije su: zadovoljstvo i lojalnost potrošača; obim prodaje, tržišno učešće i profit organizacije. Deo profita se koristi za investicije radi održavanja i poboljšavanja konkurentske prednosti organizacije.
Organizacija mora da definiše ključne stejkholdere ("partnere") i njihove potrebe. Obično organizacije najveću pažnju obraćaju na akcionare. Međutim, bez zadovoljavanja potreba drugih stejkholdera, ne bi bio obezbeđen profit za akcionare. Ostali stejkholderi su: potrošači, zaposleni, dobavljači i distributeri. Organizacija nastoji da zadovolji minimalna očekivanja svake grupe stejkholdera.
Uspešne organizacije stvaraju visok nivo zadovoljstva zaposlenih, koji vodi ka njihovom većem angažovanju, zatim većem kvalitetu proizvoda i usluga, koji stvara veće zadovoljstvo potrošača, koje dalje vodi bržem i većem poslovanju, većem rastu i profitima, većim investicijama itd. Radi se o kružnom kretanju, koje povećava profit i rast organizacije.
Organizacija može da ostvari ciljeve satisfakcije raznih stejkholdera upravljanjem i povezivanjem procesa poslovanja. Poslovanje organizacija se sprovodi u odeljenjima. Međutim, organizovanje po odeljenjima stvara određene probleme. Odeljenja obično posluju tako da maksimiziraju svoje sopstvene ciljeve, koji nisu uvek (i obavezno) podudarni sa ciljevima organizacije. Poslovanje se usporava i planovi se menjaju od odeljenja do odeljenja.
Veoma uspešne organizacije se sve više fokusiraju na potrebu da upravljaju suštinskim poslovnim procesima, kao što su: razvoj novog proizvoda, privlačenje i zadržavanje potrošača i ispunjavanje porudžbina. One obavljaju reinženjering poslovnog procesa i stvaraju višefunkcionalne timove, odgovorne za proces poslovanja.
Da bi izvršavala procese, organizaciji su potrebni resursi – radna snaga, materijali, mašine, informacije, energija itd. Resursi mogu biti: sopstveni, iznajmljeni ili zakupljeni. Obično organizacije poseduju i kontrolišu većinu resursa potrebnih za poslovanje. Međutim, ova situacija se menja. Organizacije otkrivaju da je neke resurse bolje nabaviti izvan organizacije nego proizvoditi ih u organizaciji. Brojne organizacije se odlučuju za spoljašnje snabdevanje manje kritičnim resursima, ako se mogu nabaviti resursi boljeg kvaliteta ili po nižim cenama (troškovima) izvan organizacije.
Ključno je posedovanje i razvoj baznih – suštinskih (srži ili jezgra) resursa i sposobnosti. Prema konceptu bazne – suštinske sposobnosti (core competence), organizacija treba da koncentriše svoje resurse na aktivnosti u kojima je najbolja i u kojima ostvaruje (ili može da ostvari) konkurentsku prednost na tržištu.
Bazna – suštinska sposobnost ima tri osnovne karakteristike: 1. to je izvor konkurentske prednosti koji značajno doprinosi percipiranim koristima potrošača, 2. ima potencijalnu širinu primene na različitim tržištima i 3. teško ju je kopirati od strane konkurenata.
Konkurentska prednost se takođe vezuje i za organizacije koje imaju karakteristične (posebne) sposobnosti (Kotler, 2000). Suštinske sposobnosti se odnose na područja specijalne tehničke i proizvodne stručnosti, a karakteristične (posebne) sposobnosti za prednosti u širim poslovnim procesima.
Svaka organizacija ima određenu strukturu, politiku i organizacionu kulturu. Svi ovi elementi mogu postati nefunkcionalni u brzo promenljivom poslovnom okruženju. Dok se organizaciona struktura i politika može menjati (uz teškoće), organizacionu kulturu je veoma teško menjati. Međutim, promena organizacione kulture je često ključ za uspešnu primenu nove strategije.
IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI
Organizacija može da ostvari konkurentsku prednost na brojne načine, uključujući proizvode, cenu, usluge, efikasnost troškova, kvalitet itd. Primeri konkurentske prednosti su: koristi od superiornog proizvoda, koristi od superiornog imidža, koristi od superiorne usluge, superiorni odnosi, prednosti ekonomije obima, pravne prednosti, prednosti funkcionalnog marketinga i sl. Međutim, bez obzira na način sticanja konkurentske prednosti, ključni rezultat je isti – sposobnost da se dosledno realizuje određena aktivnost velike vrednosti koju konkurenti ne mogu da kopiraju, ili bar ne tako dobro (Schermerhorn, 2001).