18-04-2010, 02:09 PM
1.1 19 ČINIOCI KOJI ODREĐUJU STEPEN DECENTRALIZACIJE OVLAŠĆENJA
Menadžeri po pravilu ne mogu da budu za ili protiv decentralizacije ovlašćenja. Oni mogu da bude skloniji delegiranju ovlašćenja ili pak radije da sami donose sve odluke.
Iako temperament pojedinih menadžera utiče na meru u kojoj se delegiraju ovlašćenja, na nju utiču i drugi činioci. Većina njih je izvan kontrole pojedinih menadžera. Menadžeri se mogu opirati njihovom uticaju ali uspešan ih menadžer ne može zanemariti.
19.1 Troškovi odluke
Možda je, kao i u drugim aspektima poslovne politike, najvažniji činilac koji određuje meru decentralizacije - njeno koštanje. Opšte je pravilo: što je akcija skuplja to je verovatnije da će se odluka o njoj doneti na višim nivoima upravljanja. Troškovi se mogu računati direktno u dinarima i parama ili u neopipljivim dobrima kao što su ugled kompanije, njen konkurentski položaj ili moral zaposlenih. Tako će se u slučaju avio prevoznika odluka o kupovini aviona donositi na najvišim nivoima, dok se odluka o kupovini kancelarijskih stolova može doneti u drugom ili trećem sloju operativnog nivoa. Kontrola kvaliteta će u fabrici lekova, gde bi greška mogla ugroziti živote, a da i ne govorimo o ugledu kompanije, po pravilu direktno će izveštavati neki visoki nivo, dok inspekciju kvaliteta u proizvodnji neke manje važne stvarčice može izveštavati mnogo niži nivo.
Činjenica da troškovi greške utiču na decentralizaciju ne zasniva se obavezno na pretpostavci da vrhovni menadžeri greše ređe nego podređeni. Oni će verovatno manje grešiti jer su po pravilu bolje obučeni i raspolažu sa više podataka, ali razlog kontroli je teret njihove odgovornosti. Delegiranje ovlašćenja nije delegiranje odgovornosti; nadređeni su i dalje odgovorni za organizacione aktivnosti svojih podređenih. Zbog toga menadžeri redovno nisu skloni delegiranju ovlašćenja za donošenje ključnih odluka.
Potreba za vrhovnom kontrolom zavisi od područja odlučivanja. U tipičnoj velikoj kompaniji, vrhovni menadžer će sa razlogom smatrati da ne mogu da delegiraju ovlašćenja za kapitalne izdatke. Finansijski aspekti operacija General Motorsa su centralizovani kod izvršnog potpredsednika odbora direktora, a ne predsednika kompanije. Ovo je primer o važnosti centralizacije u području finansija.
19.2 Želja za ujednačenom primenom poslovne politike
Oni kojima je iznad svega do doslednosti u primeni poslovne politike redovno su skloni centralizovanju ovlašćenja jer je ono najlakši put do tog cilja. Njihova je želja da se, na primer, sa svojim kupcima postupa jednako s obzirom na kvalitet, cenu, kredit, dostavu i uslugu, da se pri poslovanju s dobavljačima provodi jedna te ista poslovna politika i da se standardizuje politika odnosa sa javnošću.
Jedinstvena poslovna politika i kompletne unutrašnje prednosti. Na primer, standardizovani računovodstveni, statistički i finansijski izveštaji olakšavaju upoređivanje relativnih efikasnosti odeljenja i snižavaju troškove. Ujednačenja politika nadnica, unapređenja, godišnjih odmora, otpuštanja i sličnih pitanja olakšava izvršenje kolektivnog ugovora sa sindikatom. Porezi i državna regulacija dovode do manje briga i manje prilika za greške ukoliko postoji ujednačena politika.
Međutim mnoga preduzeća se naročito trude da neke politike ne budu sasvim izjednačene. Ona podstiču raznolikost u svim pitanjima osim glavnih, nadajući se da će iz takve raznolikosti proizaći menadžerska inovacija, napredak, konkurencija između organizacionih jedinica, poboljšanje morala i efikasnosti kao i povećanje broja menadžera podobnih za unapređenje.
Menadžeri po pravilu ne mogu da budu za ili protiv decentralizacije ovlašćenja. Oni mogu da bude skloniji delegiranju ovlašćenja ili pak radije da sami donose sve odluke.
Iako temperament pojedinih menadžera utiče na meru u kojoj se delegiraju ovlašćenja, na nju utiču i drugi činioci. Većina njih je izvan kontrole pojedinih menadžera. Menadžeri se mogu opirati njihovom uticaju ali uspešan ih menadžer ne može zanemariti.
19.1 Troškovi odluke
Možda je, kao i u drugim aspektima poslovne politike, najvažniji činilac koji određuje meru decentralizacije - njeno koštanje. Opšte je pravilo: što je akcija skuplja to je verovatnije da će se odluka o njoj doneti na višim nivoima upravljanja. Troškovi se mogu računati direktno u dinarima i parama ili u neopipljivim dobrima kao što su ugled kompanije, njen konkurentski položaj ili moral zaposlenih. Tako će se u slučaju avio prevoznika odluka o kupovini aviona donositi na najvišim nivoima, dok se odluka o kupovini kancelarijskih stolova može doneti u drugom ili trećem sloju operativnog nivoa. Kontrola kvaliteta će u fabrici lekova, gde bi greška mogla ugroziti živote, a da i ne govorimo o ugledu kompanije, po pravilu direktno će izveštavati neki visoki nivo, dok inspekciju kvaliteta u proizvodnji neke manje važne stvarčice može izveštavati mnogo niži nivo.
Činjenica da troškovi greške utiču na decentralizaciju ne zasniva se obavezno na pretpostavci da vrhovni menadžeri greše ređe nego podređeni. Oni će verovatno manje grešiti jer su po pravilu bolje obučeni i raspolažu sa više podataka, ali razlog kontroli je teret njihove odgovornosti. Delegiranje ovlašćenja nije delegiranje odgovornosti; nadređeni su i dalje odgovorni za organizacione aktivnosti svojih podređenih. Zbog toga menadžeri redovno nisu skloni delegiranju ovlašćenja za donošenje ključnih odluka.
Potreba za vrhovnom kontrolom zavisi od područja odlučivanja. U tipičnoj velikoj kompaniji, vrhovni menadžer će sa razlogom smatrati da ne mogu da delegiraju ovlašćenja za kapitalne izdatke. Finansijski aspekti operacija General Motorsa su centralizovani kod izvršnog potpredsednika odbora direktora, a ne predsednika kompanije. Ovo je primer o važnosti centralizacije u području finansija.
19.2 Želja za ujednačenom primenom poslovne politike
Oni kojima je iznad svega do doslednosti u primeni poslovne politike redovno su skloni centralizovanju ovlašćenja jer je ono najlakši put do tog cilja. Njihova je želja da se, na primer, sa svojim kupcima postupa jednako s obzirom na kvalitet, cenu, kredit, dostavu i uslugu, da se pri poslovanju s dobavljačima provodi jedna te ista poslovna politika i da se standardizuje politika odnosa sa javnošću.
Jedinstvena poslovna politika i kompletne unutrašnje prednosti. Na primer, standardizovani računovodstveni, statistički i finansijski izveštaji olakšavaju upoređivanje relativnih efikasnosti odeljenja i snižavaju troškove. Ujednačenja politika nadnica, unapređenja, godišnjih odmora, otpuštanja i sličnih pitanja olakšava izvršenje kolektivnog ugovora sa sindikatom. Porezi i državna regulacija dovode do manje briga i manje prilika za greške ukoliko postoji ujednačena politika.
Međutim mnoga preduzeća se naročito trude da neke politike ne budu sasvim izjednačene. Ona podstiču raznolikost u svim pitanjima osim glavnih, nadajući se da će iz takve raznolikosti proizaći menadžerska inovacija, napredak, konkurencija između organizacionih jedinica, poboljšanje morala i efikasnosti kao i povećanje broja menadžera podobnih za unapređenje.