Gotovi Seminarski Diplomski Maturalni Master ili Magistarski

Odnosi s javnošću u kriznim sitaucijama velikih kompanija

2.1 Pojam kriznih situacija, uzroci i vrste kriznih situacija (kriza)

“Krizna sitaucija predstavlja neobičan događaj ili seriju događaja koji utiču loše na integritet proizvoda, reputaciju ili finansijsku stabilnost organizacije, na zdravlje ili raspoloženje zaposlenih, na zajednicu ili društvo uopšte”.
Krizni je događaj niske verovatnoće s visokim učinkom, koji preti životnoj snazi organizacije a ogleda se u nejasnoći uzroka, posledica i sredstava za pronalaženje rešenja kao i u uverenju da se odluke moraju hitno doneti.
Verovatnoća nastupanja krize je značajna. U modernom svetu izložene su organizacije događajima i tendencijama na koje često ne mogu da utiču. Dakle, u modernom svetu nije ništa sigurno.
Moguće je da se u organizaciji dogodi svaki skandal ili afera, ili da dođe do prekida proizvodnje zato što nisu stigle sirovine zbog štrajka lučkih radnika i sl.

Savremene organizacije koje žele uspeti moraju razmišljati drugačije i to "povratno", "staviti se u kožu" svojih potrošača i drugih javnosti, što je prikazano na slici 1.
Kao ključne faktore krizne okoline možemo definisati sledeće:
- delatnost organizacije,
- mediji,
- rizik,
- vreme,
- povratne informacije,
- ljudi,
- finansijska sredstva.


Slika 1 - "Povratno" mišljenje savremenih organizacija

Naravno, pored faktora krizne okoline neophodno je poznavati i osnovne karakteristike krize a to su:
- iznenadnost,
- nesigurnost i
- vremensko ograničenje
Iznenadnost sama po sebi ukazuje da do krize dolazi bez posebnih najava, pa čak i onda kada su te najave postojale nijesu bile uvažavane.
Sledeća karakteristika je nesigurnost koja se pre svega ne odnosi na to do čega kriza dovodi već pre svega na nemogućnost rukovodilaca institucije da donose pouzdane odluke u tim momentima. Naime, oni se pre svega oslanjaju na statističke procene a ne na samu analizu problema.
Shodno tome i odluke nisu baš pouzdane jer se donose u limitiranim vremenskim intervalima.
No, pored ovih karakteristika, dobro je imati na umu i činjenicu da vrlo često nedostaju informacije o kriznom događaju u instituciji, da rukovodioci nemaju potpuni uvid u dešavanja na terenu. Ne treba zaboraviti paniku i zbunjenost, konfuziju koje su karakteristike ponašanja ljudi suočenih sa krizom. Mediji će nastojati da što detaljnije izveštavaju o instituciji dok god kriza postoji.
Luecke smatra “da bi bilo nemoguće nabrojiti sve moguće poslovne krize, ali razumevanjem glavnih vrsta rizika može pomoći da se ustanove one krize koje organizacija treba da izbegne i za koje treba da se pripremi”.
S jedne strane, brojni rizici određeni su jedinstvenom vrstom poslovanja određene kompanije.
S druge strane, ako na krizu gledamo kao na neplaniran proces, postavlja se pitanje šta su uzroci kriza u organizacijama.
“Iako su uzroci različiti, u savremenoj se literaturi oni, uopštno, dele na:
- spoljašnje i
- unutrašnje”.
Spoljašnji uzroci , kako sama reč govori, nastaju izvan organizacije u okolini. Smatra se da organizacija nema bitnog uticaja na ove uzroke. Među spoljašnje uzroke krize danas možemo ubrojiti:
- prirodne katastrofe i nesreće,
- političke i društvene promene,
- državne krize,
- recesije,
- promene u industrijskoj grani,
- opšte privredne krize,
- promene u zakonodavstvu,
- promene na tržištu,
- sigurnosno okruženje itd.
Osim spoljašnjih, krize često nastaju unutar jedne organizacije. Takve krize nisu često vidljive. U njih se ubrajaju:
- loša organizacija rada,
- narušeni međuljudski odnosi,
- nestručnost i nemoral uprave,
- korupcija,
- bolestan rivalitet,
- nepostojanje korporacijske kulture,
- loši uslovi rada,
- neodgovarajuća osposobljenost uprave,
- potcenjivanje javnog mnenja,
- neefikasno delovanje funkcija upravljanja,
- nezadovoljstvo radnika,
- nemotivisanost radnika,
- stvaranje neformalnih skupina s različitim stavovima,
- nerealni ciljevi sindikata,
- nedostatak komunikacije itd.
Dakle, uzroci kriza mogu biti jako široki i svaka je kriza priča za sebe.
Autor Novak “krize deli na:
- vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potiču (krize fizičke naravi, krize javnoga mišljenja, krize zbog grešaka uprave, krize državnopolitičke okoline),
- vrste kriza s obzirom na vreme upozoravanja (iznenadne krize /nesreće i smrtni slučaj/ i prikrivene krize /revizije, unutaršnji činioci) i
- vrste kriza s obzirom na njihovo doživljavanje (neobične krize i percepcijske krize)”.
Prema R. Heathu i T. Coombsu, “na vrstu krize utiču tri krizne grupe i temelje se na reputacijskim pretnjama/pripisivanjima krizne odgovornosti”. S tim u vezi razlikujemo sledeće reputacijske prijetnje:
- blage,
- umerene i
- opasne reputacijske pretnje.
Vrsta krize i istorija krize kombinuju se da odrede reputacijsku prijetnju krizne situacije. Određivanje vrste krize pomaže nam u proceni početne reputacijske pretnje. Početna procena se onda prilagođuje sličnim krizama.
Službenici odnosa s javnošću zajedno s menadžmentom moraju najpre definisati tip krize. S tim u vezi stručnjaci za upravljanje krizom kategoriziraju više tipova. “To su:
- prirodne krize,
- tehnološke krize,
- krize uzrokovane sukobom,
- krize uzrokovane zlonamernošću,
- krize uzrokovane vrednostima upravljanja,
- krize uzrokovane obmanom,
- krize uzrokovane lošim poslovanjem uprave i
- poslovne i ekonomske krize”.

----------------------------------------------------
Novak B., Krizna komunikacija, 2001, br. str. 43
Heath R., Coombs T., Advertising and Promotion, 2006, br. str. 203
Cutlip M., Effective Public Relations, 2003, br. str. 389




Planiranje komunikacije pre krize

Svaka promena ima različite manifestacije.
Samo praćenje promena u okruženju nije dovoljno jer kompanija ne može sve da spreči i upravo se zbog toga mora pripremati za moguće konfliktne i krizne situacije.
“Planiranje komunikacijskih aktivnosti službe za odnose s javnošću pre same krize nosi sa sobom sledeće aktivnosti odnosno može se definisati kao:
- predviđanje i prepoznavanje potencijalnih kriznih situacija,
- oblikovanje tima koji će koordinirati krizom,
- prepoznavanje ciljnih javnosti u kriznom položaju,
- oblikovanje komunikacijskih strategija i taktika,
- određivanje i oblikovanje efikasnih puteva komunikacije za ciljane javnosti pogođene krizom i smanjenje štete po ugled kompanije,
- testiranje i adaptacija komunikacijskog plana,
- određivanje i osposobljavanje menadžera odnosa s javnošću,
- priprema i formiranje kriznog centra zaduženog za komunikaciju i
- priprema check-liste za eventualnu krizu i glavnih informacija o kompaniji“.
Ispravno ponašanje kompanije prema novonastaloj situaciji zahteva pravovremeno planiranje. Kako bi se izbeglo stvaranje velike krize koja se javlja kao rezultat zajedničkog delovanja tehničko/ekonomskih i humano/socijalnih faktora preporučuje se da svaka kompanija formira portfolio kriza.
Kompanija treba da odabere bar jednu krizu iz familije kriza i da onda izgradi strategiju za njeno prevazilaženje. “Pošto su ostali članovi familije povezani jedni sa drugim, pripremanje za jednu krizu u svakoj familiji omogućava na neki način pripremu za sve ostale”.

U samom pristupu planiranja u slučaju krize, odgovorni službenici u odeljenju za odnose s javnošću u kompanijama moraju biti svesni rizika koji preuzimaju.
Ipak, bilo kakav plan za eventualnu kriznu situaciju koji određena kompanija pripremi, može samo delimično da pripremi organizaciju za nastalu krizu.
Mnogi autori ističu odnos organizacije prema problemu kada do njega dođe kao pravo merilo uspeha, jer je svaka kriza drugačija i samim tim ju je teško predvideti.
Međutim, pod pretpostavkom da sve krize imaju dovoljno zajedničkih karakteristika i osobina, logično je zaključiti da se unapred mogu postaviti osnovne smernice delovanja u slučaju njihovog izbijanja.
Postoje krize koje nisu predvidive. Ali to ne znači da za njihovo eventualno delovanje organizacija ne treba da ima već pripremljenu strategiju.
Preventivno planiranje treba da uključuje sledeće tačke:
- plan izveštavanja, u kome stoji ko koga mora informisati kada dođe do krizne situacije;
- mora se odrediti ponašanje kompanije u odnosu na informacije, što uključuje postavljanje odgovornih za odnose sa medijima. Ne sme se dogoditi da, u kriznoj situaciji, menadžer za odnose sa javnošću bude nedostupan;
- informativni materijal, kao što su opisi proizvodnih linija, procesa proizvodnje, kao i samih proizvoda, mora biti isto tako pripremljen kao i saopštenja za javnost, koja se dodatno mogu dopuniti u odnosu na vrstu krize;
- održavanje redovnih treninga treba da obezbedi uigravanje kriznog štaba, ali i njihovu proveru, koja će dati odgovor na pitanje da li su zaposleni koji su zaduženi za krizne situacije, sposobni da pravovremeno i ispravno reaguju kada dođe do nje.
Potrebno je obučiti ljude koji će primenjivati plan komunikacije i uvežbavati mere koje se nužno moraju sprovesti u takvim situacijama.
Ovo uključuje top menadžere pre svega, kao i zaposlene zadužene za komunikaciju sa medijima.
Kriznim planiranjem razvija se strategija koja tačno definiše procedure osmišljene da kako bi se savladao svaki realni problem. U idealnim situacijama, ništa ne treba prepustiti slučaju. Krizni plan je sveobuhvatan i toliko opširan, da se moraju predvideti katastrofe koje se mogu dogoditi tokom noći kao i u toku radnog vremena, pa čak i vikenda ili onda kada su zaposleni odsutni zbog praznika itd.
Plan treba da bude:
- opširan,
- jezgrovit,
- poverljiv i
- otporan na nepredviđene udare, kako bi se mogao uspešno upotrebljavati u nepredviđenim okolnostima, odnosno u bilo kakvoj krizi. Ovaj plan mora da sadrži:
- uvodni deo,
- način postupanja u krizi,
- krizni štab,
- spisak javnosti,
- obaveštenja,
- spisako izvora i lokacija,
- popis medija,
- informacije o kompaniji i
- ostalo.



Uvodni deo plana treba da sadrži:
- opis zadataka,
- poslovnu filozofiju,
- misiju,
- viziju,
- ciljeve i
- način upotrebe plana.
O kriznom štabu potrebno je da postoje sledeće informacije.
- popis imena,
- kratke biografije,
- opis odgovornosti članova kriznog štaba,
- telefonske brojevima koji moraju biti dostupni 24h, kao i
- pojedinostima o eventualnoj zameni članova kriznog štaba.
Spisak javnosti sadrži:
- sve ključne činioce u krizi,
- način kontaktiranja,
- adrese,
- telefonske brojeve,
- zakonodavna tela,
- imena članova Vlade i njenih institucija i sl.
Obaveštenja sadrže popis i obrasce različitih vrsta obaveštenja za uspešnu komunikaciju u krizi.
Spisak izvora i lokacija podrazumeva utvrđenu:
- lokaciju krizne sobe (prostorije u kojoj će se održavati sastanci kriznog štaba),
- lokaciju konferencijske sale,
- raspoložive izvore i
- način njihove upotrebe.
U krizi su dobrodošli i modernizovani planovi lokacija opasnih materijala, skladišta sigurnosne opreme, planovi gašenja požara, alternativnih izvora vode, spisak oštećenih ili opasnih područja i otpada.
Popis medija treba da sadrži:
- spisak imena novinara,
- telefonske brojeve,
- adrese,
- e-mail kontakte, kao i
- kratak priručnik o načinu komunikacije sa medijima.
Informacije o kompaniji su kopije podataka o:
- kompaniji,
- proizvodima,
- upotrebljivim tehničkim podacima,
- kratak istorijat firme i sl.
U ostale detalje pripremnog plana za krizne odnose s javnošću spadaju dodatne potrebne i važne informacije.
Sam plan nema veliku vrednost ukoliko nije testiran, i određenim treningom simuliran, uzimajući u obzir njegovu razumljivost i upotrebljivost.
Kada kompanija krene u pripremu kriznog plana, put za reagovanje na moguću krizu je apsolutno otvoren.


“Sem Blek ističe šest etapa u kreiranju kriznog plana:
- analiziranje mogućih uzroka neprilika - kada se razmatra predlog za usvajanje kriznog plana, korisna je prethodno pažljiva procena eventualnih poteškoća, koje bi mogle da predstavljaju prepreku u savladavanju krize.
Time će se rukovodstvo kompanije uveriti da su predložene mere razumne i neophodne. Posle takve analize, neophodno je podneti pismenu procenu koju formalno mora odobriti rukovodstvo;
- pripremanje plana - kada početne analize i predloge potvrdi i odobri rukovodstvo, sledeću fazu predstavlja razrada detaljnog plana koji bi dao odgovor na sve potencijalne pretnje;
- selekcija ljudskih resursa - od mnogih članova kriznog tima zahteva se da naprave listu kadrova, koja bi bila na raspolaganju u trenutku kada se nesreća dogodi.
To ljudstvo mora biti sposobno da odgovara na telefonske pozive i da kontaktira sa predstavnicima štampe, koji će biti mnogobrojni u slučaju ozbiljne krize sa gubitkom ljudskih života. Iskustvo i praksa pokazuju da su sekretarice najviše dorasle takvoj vrsti posla. Kada se prave liste, moraju se pokriti sva 24 časa;
- komunikacijski kapaciteti - pažljivo se mora razmotriti na koji način će se rešavati problem opterećenosti komunikacijskih linija u kriznim situacijama. Sa susednim kompanijama se može postići dogovor o korišćenju telefonskih ili faks linija.
Ako kompanija ima stalno angažovane konsultantske agencije, treba ih pozvati i zadužiti za kontakt sa medijima;
- obuka - odabrani kadrovi moraju da pohađaju obuku kako bi bili potpuno spremni da deluju u trenutku izbijanja krize;
- simuliranje krizne situacije - u različitim vremenskim intervalima neophodno je organizovati nenajavljene vežbe, u saradnji sa policijom i drugim lokalnim organizacijama.
Bitno je da te vežbe budu što realističnije, kako bi mogle pravilno da se procene i kako bi pružile dragocene informacije.
Ukoliko se vežba snimi video kamerom, kasnije se može organizovati diskusija sa učesnicima vežbe“.
Mnoge kompanije izbegavaju simulacije realnih situacija, jer vesti mogu biti loše, a opasnost da se javi panika realna. I na to je veliki broj kompanija preosetljiv smatrajući da su svesni i da znaju šta bi se moglo dogoditi, ali im nije od velike važnosti da to i ozvaniče.
Ipak je neophodno proći kroz pripreme ma koliko one bile naporne i bolne kako bi se među zaposlenima stekla sigurnost.
“Postoji niz problema koji mogu da se pojave, a sa kojima kompanija mora ozbiljno da računa:
- masovna panika, koja može obesmisliti i najbolje planove,
- previše aktera koji iz najrazličitijih razloga žele da budu glasnogovornici,
- ljutnja i nezadovoljstvo zbog velike nasrtljivosti medija,
- zlonamerne pretpostavke i spekulacije o razlozima za zadovoljenje medija ili ličnih motiva,
- potcenjivanje istinskog nivoa javnog interesa,
- nespremnost da se zatraži pomoć,
- oglušavanje o savete aktera „prijatelja kompanije” koji žele da pomognu,
- dopuštanje advokatima da upravljaju situacijom rešavanja problema i
- odavanje utiska „gubljenja” i „odugovlačenja” vremena, radi koristi“.