Samsung Electronic Company - globalne marketinške operacije

Maturski, seminarski i diplomski radovi iz marketinga.

U augustu 2003 godine, Eric Kim, izvršni podpredsjednik za Globalne Marketinške Operacije u SEC, bio je oduševljen sa pozicijom Samsunga na Business Week-ovoj godišnjoj ljestvici najvrijednijih brendova. „Ove godine smo na 25 mjestu sa procjenjenom vrijednosti od 10,8 milijardi dolara, sa pomakom od 31% u odnosu na prošlogodišnje 35 mjesto i vrijednost od 8,3 milijarde dolara. Mi smo jedini korejski brand na „top 100“ listi, bili smo brand koji je u 2002 god, u poređenju sa svim brandovima na listi, najviše napredovao i približavamo se Sony-ju koji je rangiran na 20-om mjestu ove godine sa procjenjenom vrijednosti od 13,2 milijarde dolara u poređenju na prošlu godinu kad su bili na 21 mjestu sa 13,9 milijardi dolara.

Kada je Kim postavljen na čelo marketinga 2000 god, Samsung uopšte nije bio ni rangiran. „Prije deset godina, Samsung je bio trećerazredni proizvodni brand sa veoma slabom proizvodnom diferencijacijom,“ primjetio je Kim. „ Sada kucamo na vrata premier lige, ranije nego što sam ikad mislio da će to biti moguće.“ Kim i top menagment Samsunga će se ubrzo sastajati kako bi diskutovali o načinu na koji bi Samsung mogao dosegnuti top 10 do 2005 godine, kompletirajući transformaciju kompanije od prosječnog do blockbuster branda. Kimov posao je bio da upravlja Samsungovim globalnim marketingom i naporima uloženim u izgradnu branda kako bi ostvario ovaj cilj. Kao što je Kim objasnio: „Postizanje visokog nivoa svjesnosti je prvi korak, to smo uspjeli. Ali postati pravi povlašteni brand je sasvim drugi izazov“

Podloga kompanije i strategija

Korijeni Samsunga kao konglomerata datiraju jos od 1938 god kad je kompanija proizvodila poljoprivredne proizvode. Tokom 1970-tih, kompanija se fokusirala na brodogradnju, hemikalije i textilnu robu.

Samsung Electronic Company (SEC) je osnovana 1969 godine, prvenstveno kao jeftini proizvođač crno-bijelih televizija. 1970-tih Samsug uvodi i poluprovodničku djelatnost, na taj način postavljajući temelj za budući rast u elektronici. Kroz 1980-te, SEC je snadbijevao globalna tržišta sa velikim količinama robnih proizvoda kao što su televizori, video-rekorderi i mikrovalne pećnice. Kompanija je prodavala svoje proizvode drugim proizvođačima koji su ih preprodavali pod svojim, mnogo poznatijim brandovima. Tokom ovog perioda, misija kompanije je isticala proizvodnu kvalitetu i tehničko liderstvo, a posebno primat među kompanijama proizvođačima potrošačke elektronike. Prihodi iz ovih aktivnosti su bili reinvestirani u istraživanje i razvoj vrhunske proizvodnje kao i u aktivnosti lanca nabavke.

1997 god, kao posaljedica Azijske finansijske krize, prodaja SEC-a je iznosila 16 milijardi dolara sa negativnim neto prihodima. U to vrijeme, sam opstanak kompanije je buo ugrožen, što je iziskivalo velike napore koje je trebalo ulozžiti u restruktuiranje kompanije. Dug Samsunga u iznosu od 15 milijardi dolara u 1997 god je značajno reduciran na 4,6 milijardi dolara do 2002 godine. U ovom periodu, neto profitna marža se povećala sa -3 % na 13%.
Ustvari, Azijska finansijska kriza je obezbjedila impuls nophodan da izazove promjene, prisiljavajući direktore kompanije da otpuste 29 000 radnika i da prodaju aktivu korporacije u vrijednosti od 2 milijarde dolara. Kao što je Kim objasnio: „Ekonomska kriza, po mom mišljenju, ostavila je utisak na ljude da je potreban sistem koji može kreirati elastičnu i izdržljivu vrijednost jedinstvenu za Samsung – proizvode koji će ih diferencirati od konkurencije.

U 2002 godini, Samsung je zabilježio prodajne net profite u iznosu od 5,9 milijardi dolara od 44,6 milijardi dolara u poređenju na 2,8 milijarde dolara i ukupnog iznosa od 28 milijardi dolara u 1999.god.

Do 2003 god, dionice Samsunga su bile najraširenije posjedovane dionice na svim rastućim tržištima dijelom zahvaljujući relativno transparentnoj praksi postupanja. Više od pola dionica Samsunga su bile u vlasništvu ljudi izvan Koreje, i cijena dionice se povećala desetostruko u periodu izmedju 1997 i 2002 godine. Kompanija je ostvarila tržišnu kapitalizaciju u iznosu od 41 milijardu dolara u 2002 godini što je učinilo najvećom azijskom elektroničkom kompanijom.

Predsjednik Samsung Electronica, Kun Hun Lee, je vodio transformaciju. U 1993 god, Mr.Lee je pokrenuo „Incijativu novog upravljanja“ koja je imala za cilj da Samsung iznova postane globalni tržišni lider. Ustvari su promjene koje su pratile ovu incijativu spasile kompaniju tokom azijske finansijske krize i oblikovale kompaniju u profitabilno preduzeće. Tokom 90-tih godina, Lee je zahtijevao da se promisli o ključnim osnovama i postavio je temelje za dugoročno angažiranje u inovacije, premium proizvode i brand vrijednost. Prateći predsjednikovu incijativu novog upravljanja i naimenovanjem Yun Jong Yong-a kao podpredsjednika u 1997 godini, kompanija je hrabro slijedila kombinaciju strategija, od kojih su se mnoge činile kontradiktorne konvencionalnoj mudrosti.

Vertikalna integracija

Umjesto outsuourcinga prema externim snabdjevacima a i prenosa kapitala i rizika samsung je ostao vjeran proizvodnji kao baznoj konkurentskoj prednosti."ako izbacimo proizvodnju mi gubimo".izjavio je Yun."svi imaju istu tehnologiju sada, ali to ne znaci da oni mogu praviti naprednije proizvode.
Izmedju 1998 i i 2003 Samsung je investirao 19 biliona dolara u nove fabrike za proizvodnju cipova. u Junu 2003 kompanija je otkrila planove za investiranje pd 17 biliona dolara namijenjenih proizvodnji objekata za proizvodnju TFT-LCD [koji se upotrebljavaju kao ravni ekrani i kompjuterski ekrani] u narednih 10 godina.samsung je osigurao da njegovi planovi budu konkurentni na nacina da su morali da se takmice sa kompanijama izvana po pitanju internog biznisa.
Na primjer, interna grupa za proizvodnju se nadmetala sa Sumitomo Hemijskom kompanijom iz Japana na polju snabdijevanja kompanije kolor filterima.
Samsung je također fleksibilan po pitanju izbora lokacije fabrika. Na primjer, da bi održali troškove niskim, kompanija je operirala sa 12 proizvodnih fabrika u Kini do 2003 godine. Slično, labaratorije za istraživanje I razvoj su bile locirane u Indiji, da bi se iskoristile prednosti relativno niskih troškova ljudskog kapitala u tehnoloskom sektoru.
Komodizacija, pritisak na cijene I marže prema dolje bili su protiv vertikalne integracije. Da bi se izbjegla komodizacijska zamka, Samsung je prilagodio proizvodnju koliko je god mogao, I koliko je to bilo moguće. Npr., preko pola njihovih memorijskih čipova su bile specijalne narudžbe od Della, Microsofta, čak I Nokije. Kao rezultat, prilagodbe I pouzdanosti, vremenske nabavke čipova, Samsungove cijene su bile 17% iznad industrijskog nivoa. Tržište mobilne tehnologije je bio još jedna kategorija u kojoj su Samsungove cijene bile iznad industrijskog prosjeka.
Samsung je na vertikalnu integraciju, investiranje u proizvodne kapacitete, istraživanje I razvoj gledao, ne kao fiksne troškove, nego kao izvor fleksibilnosti I kontrole nad cjelokupnim procesom proizvodnje. Dok je tipičan model bio da se autsorcira proizvodnja I fokusira na ključne konkurentske prednosti, Samsung je naglašavao da je njihova kljucna konkurentska prednost upravo proizvodnja, ali na njihov način.

Hardwerski fokus

Za razliku od rivala kao što su Sony, Apple, Samsung je dolučio da ne radi na razvoju softwarea, kao što je muzika, filmovi I video igre. Eksperti su zakljucili da, obzirom da je životni ciklus hardwarea sve kraći I kraći, to je omogučavalo veće marže. Samsungova strategija, je bila u fokusu na hardware I uređaje, koji bi se povezivali sa ponuđačima određenih usluga, kada je to potrebno. Samungov menađement je tvrdio da ovaj model “otvorene arhitekture” rezultirao da su kupci u mogučnosti da pristupaju softwareu kroz Samsungove uređaje na način da imaju više opcija I mogučnosti nego njihova konkurencija. U skladu s tim, oni su naglašavali sve veče izazove kada je u pitanju zaštita sadržaja od piraterije.
Do 2000.godine, Samsungov top menadžment je namjeravao da Samsung bude jak kao Sony do 2005.godine. Software je postajao rastući segment Sonyevog cjekupnog biznisa, diferecirajući ih od Samsunga.

Kim je komentirao Sonyevu strategiju:

Sony je imao više od 20 godina prednosti nad Samsungom da izgradi svoj globalni brand, I da potroši 3 puta više na oglašavanje svake godine. Ali, ne treba praviti grešku, oni su napravili odličan posao. Svi se sjećamo Sony Trinitron TVa, I Sony Walkmanna kao odličnih, potrošački vođenih inovacija. U samsungu, mi ne vidimo razlog zašto ne bismo imali brand jak kao Sony. Mi smo više diverzificirani tehnolški nego Sony, što nam daje bolje šanse da iskoristimo prilike digitalne konvergencije. Sony pravi veliki dio svojih proizvoda u Kini, kao i Samsung. Ali na drugoj strani, mi nismo investirali u softwarske sadržaje, te niti također u proizvode za zabavu, I nismo uključeni u kompjuterske igre, igrače konzole, gdje Sony kroz PlayStation ima svoju najprofitabilniju kategoriju. Možda kao rezultat, Sony ima više hip imidž nego Samsung, I veći utjecaj na tržište za mlade.

Širina proizvoda

Samsungovi proizvodi se diverzificiraju u odnosu na konkurente, jer se vecina fokusira na pojedinacne kategorije.Na primjer, Nokia, specializirala se na polju mobilnih telefona i postala svijetski lider na tom polju.Sony, na kupce elektronike i Intel se fokusirao na cipove.
Za razliku, kod Samsung R&D raspon proizvodnje razlicitih kjategorija pokazuje pad prodaje i profita. Tabela A.