Preduzece kao ekonomska institucija

Maturski. seminarski i diplomski radovi iz ekonomije: menadzment, marketing, finansija, elektronskog poslovanja, internet tehnologija, biznis planovi, makroekonomija, mikroekonomija, preduzetnistvo, upravljanje ljudskim resursima.

Preduzeće je uspešno ako zadovoljava potrebe i očekivanja svojih stejkholdera . Ovo ukazuje na miks zdravog razuma i kompetencija. Potrebno je znati u kojoj meri su zadovoljena očekivanja stejkholdera; zašto, kako i koliko, u protivnom doći će do neuspeha.
Instinktivno se može odrediti koliko relativno dobro ili loše organizacija funkcioniše, ali potreban je precizan nalaz. U protivnom dovodimo druge u zabludu ili pogrešno procenjujemo situaciju.
Menadžeri treba da znaju šta zahteva pažnju i shodno tome šta je potrebno meriti. Često se preduzeća usredsređuju na merenje faktora koji se brzo i lako mogu izmeriti. Obično su to inputi, resursi i efikasnost kao rezultati, a efektivnost se teže meri. Zadovoljenje potreba i očekivanja ključnih stejkholdera je kritično za dugoročni prosperitet. Svi kvalitativni indikatori utiču na dugoročne finansijske rezultate.
Potrebno je tražiti objašnjenja kada su rezultati razočaravajući ili ispod željenog nivoa. Pažnja se brzo fokusira na neuspeh, što nije uvek slučaj sa uspehom. Nije neuobičajno da menadžeri smatraju uspeh kao rezultat svojih ličnih sposobnosti i brilijantnosti. U stvarnosti uspeh može da počiva na sreći i na odsustvu jačeg konkurenta. Ove prednosti su kratkoročne. Uspeh se brzo može pretvoriti u neuspeh.
Neophodno je suočiti se sa stvarnošću. Preduzeća vole da prezentuju rezultate kao apsolutne brojeve prihode ili profite, mediji izveštavaju naglašavajući svaki rast. Apsolutni rast u ovom obliku se može koristiti da prikrije prave performanse. Profitabilnost, na primer, je mnogo značajnija od profita za razumevanje kako preduzeće posluje.
Na osnovnu svog istraživanja Meyer (1996) smatra da menadžeri koji su suočeni sa problemom koje mere izabrati, prvo treba da shvate osnovne razlike između finansijskih i nefinansijskih merila (videti tabelu 1.). Takođe ukazuje na dva potencijalna problema prilikom korišćenja kvalitativnih indikatora: njihova važnost se vremenom smanjuje i stoga gube sposobnost razlikovanja dobrih i loših performansi i značajno je tražiti interno stvorene kriterijume u svetlu eksternih vrednosti. Postoji pet pravila za kombinovanje finansijskih i nefinansijskih mera:

1.Treba da postoji tri do pet merila za praćenje napretka ka strategijskim ciljevima,
2.Zastupljenost obe vrste indikatora,
3.Realne mogućnosti za njihovo poboljšanje,
4.Treba da postoji kontrola merenja, a po potrebi i adekvatna akcija za njihovo poboljšanje.
5.Postojanje jasne veze između nefinansijskih performansi i finansijskih rezultata.

Ograničeni pritisak za povećanjem brojeva Vođene internim, nefinansijskim, funkcionalnim interesima i eksternim inicijativama (napr. ISO 9000)
Direktna veza za finansijskim performansama Povezanost sa / uticaj na finansijske performanse zahteva statističku evidenciju
U osnovu razlika između dobrih i loših performansi Tendencija da vremenom gube sposobnost diferencijacije na dobre i loše performanse

Merenje ne pokazuje u potpunosti kako organizacija funkcioniše, proces informisanja i vođenja promene je stalan i inkrementalan i stvara novu konkurentsku paradigmu. Sistem merenja treba da bude fleksibilan i sposoban da upravlja teškim i lakim pitanjima. Ključno pitanje prilikom dizajniranja sistema merenja je: »Šta treba meriti?«
U razvoju sistema merenja performansi možemo razlikovati tri osnovne faze:
1.1850 – 1925. Razvoj upravljanja troškovima i računovodstva,
2.1974 – 1992. Razvoj multidimenzionalnih analitičkih okvira za merenje performansi.
3.1992 – 2000. Razvoj strategijskih mapa, poslovnih modela ili dijagrama uzroka i efekta.
Tokom prve faze nastale su osnovne računovodstvene tehnike. Rad se počeo plaćati po satu, a ne kao ranije po komadu. Prvi finansijski racio brojevi i procedure kontrole budžeta su razvijeni u DuPont-u i General Motors-u početkom XX veka. Piramida finansijskih racia uvedena u DuPont-u imala je izrazitu hijerarhijsku strukturu i povezivala je mere na različitim organizacionim nivoima. Ovaj analitički okvir je relativno sofisticiran metod za analizu finansijskih performansi koji i danas postoji. Uvedeni su stardardi za proizvodnju i troškove koji su omogućili komparaciju performansi preduzeća. Sistemi su pokušavali da motivišu prodajna odeljenja da povećaju profite od prodaje, prate promene tražnje, koordiniraju prodaju, proizvodnju i nabavku i predviđaju novčane tokove. Ključni racio za merenje uspeha investicija i donošenje odluka bio je prihod od uposlenog kapitala.
Promene u okruženju uslovile su potrebu razvoja novih sistema merenja performansi. Smanjenje moći proizvođača i trgovinskih barijera otvorila su tržišta globalnoj konkurenciji što zahteva eksterno fokusiranje sistema merenja performansi. Pomeranje od kapitala ka društvu znanja i brze promene u lancu snabdevanja stvorile su tri važna stejkholera: društvo, zaposlene i dobavljače. Promene su uslovile proširenje sistema merenja kako bi se obuhvatili zahtevi povećanog broja stejkholdera. Uvođenje indikatora za vrednost stejkholdera, ekonomske profite, intelektualni kapital, satisfakciju potrošača i zaposlenih, neopipljiva sredstva i interne operacije. Kasne '80-te obeležio je razvoj nefinansijskih indikatora kao i razvoj analitičkih okvira za merenje mnogostrukih potreba stejkholdera.

Samo efikasna i efektivna organizacija će rasti i prosperirati. Efektivno, ali neefikasno poslovanje će preživeti, ali će rezultati biti ispod očekivanih, jer se rasipaju resursi. Efikasna, ali neefektivna preduzeća će doživeti opadanje performansi, jer nezadovoljavaju očekivanja interesnih grupa – jednostavno, stvari koje se rade su pogrešne, ali se rade na pravi način.

U razvoju multidimenzionalnih okvira za merenje performansi značajno je pomenuti Maltz-ovo istraživanje. Koristio je dostignuća relevantnih disciplina: korporativnog preduzetništva, strategije, procesa i razvoja proizvoda, marketinga i finansija. Analitički okvir obuhvatio je pet dimenzija: finansijsku, tržište/potrošače, proces, razvoj veština zaposlenih i budućnost. Empirijski deo istraživanja je pokazao da je uspeh preduzeća multidimenzionalan i da se ne može definisati ograničenim brojem varijabli. Ipak, postoji 12 osnovnih indikatora koji su primenjivi na različite tipove preduzeća.
Kao rezultat dugogodišnjeg istraživanja na uzorku od 12 kompanija, Kaplan i Norton (1992) uvode analitički okvir nazvan »Balanced Scorecard« prema kojem se misija i strategijski ciljevi preduzeća mogu prevesti u set indikatora performansi .
Kennerley i Neely (2000) su naveli sledeće nedostatke Balanced Scorecards:
-Nepostojanje konkurentske dimenzije,
-Neuspeh u prepoznavanju aspekata ljudskih resursa i performansi dobavljača i
-Ne postoji specifikacija dimenzija performansi koje određuju uspeh.
Od nastatka koncepta bilance scorecards prošlo je više od deset godina, a međuvremenu su se desile mnoge promene koje su se odrazile i na performanse preduzeće. Novi trend u merenju performansi je koncept upravljanja performansama preduzeća (corporate performance management) . Karakteristike pristupa i komparaciju sa tradicionalnim i balanced merenje prikazuje tabela 2.