DONOŠENJE ODLUKA

Postoje dve vrste modela donošenja odluka: preporučujući i opisni. Ranije u diskusiji o Lens modelu, normativan pristup se smatrao preporučujućim, u smislu da nam model govori šta treba da bude učinjeno. Normativan ili preporučujući model pokušava da nametne onome ko donosi odluku radni okvir koji se ogleda u pretpostavkama modela. Opisni model, s druge strane, opisuje korake koji su uključeni u odlučivanje za jedan od raznolikog izbora kurseva akcije koji su dostupni onom koji donosi odluku. Kao što ćemo kasnije videti, ovo nije uvek racionalan proces.

Ciklus odlučivanja
Sprovedeno je proučavanje preko 2000 menadžera, supervizora i izvršilaca da bi se odredilo koje korake su u ciklusu odlučivanja upotrebili i za koje su pronašli da su od pomoći. Iz ovog proučavanja je izašao jednostavan radni okvir u devet koraka, mada je i ishod drugih proučavanja takođe imao ulogu. Ovo je oslikano u prikazu 5.1 kao proces odluke, i razmotreno je sa donososm na opis relativno jednostavne odluke.

1. Nadgledanje. Okruženje treba konstantno da bude nadgledano da bi se dobila povratna reakcija. Onaj koji donosi odluku nadgleda okruženje da bi detektovao devijacije od onoga šta je planirano ili uočava znake o potrebi da se odluči. na primer, kompanija pravi specijalizovanu opremu za testiranje kvaliteta za industiju procesiranja hrane. Generalni direktor kompanije, pošto je već nadgledao okruženje, je postao svestan činjenice da se povećava broj zakasnelih dostava opreme za testiranje klijentima. Nakon toga j ova informacija pojačana žalbom važnog klijenta, koji je upravo primio drugu zakasnelu dostavu.

2. Definisanje. Problem ili situacija moraju da budu precizno definisani. Uočena informacija u fazi nadgledanja može da se odnosi na simptome problema, ali ne i na uzroke. Iz početnih ispitivanja deluje moguće da su komunikacione teškoće između proizvodnje i marketinškog rada faktor koji doprinosi problemu kasnih dostava. Generalni direktor piše pismo marketinškim i direktorima proizvodnje tražeći informaciju u vezi službe dostavljanja klijentima i o sadašnjoj upotrebi proizvodnog kapaciteta.

3. Određivanje. Ciljevi odluke moraju da budu određeni, i treba uzeti u obzir moguće rizike i ograničenja. Ono što su oni koji donose odluke očekivali da se postigne je pojašnjeno.

4. Dijagnoza. Problem ili situacija je potpunije analizirana, a uzroci problema su pažljivo razmotreni. Generalni direktor raspravlja o problemu sa direktorom proizvodnje, koji izjavljuje da su razlozi zakasnelih dostava nerealistična obećanja u vezi dostave koja daje kadar prodaje, čija je greška i ta što proizvodnom kadru ne daju dovoljno opomena da planiraju proizvodnju kada se primaju velike nove porudžbine. Suočen sa ovim dokazom marketinški direktor u razgovoru sa generalnim direktorom brani kadar prodaje. On ili ona podržava da je tačna dostava ključna u veoma konkurentskim tržišnim uslovima, i da kompanija mora brzo da reaguje da bi dobila nov posao. Neizbežno je da proizvodni kadar ne može da očekuje puno opomena o novim porudžbinama. Direktor marketinga takođe smatra da je problem neadekvatan kapacitet u proizvodnoj oblasti, zbog malih ulaganja u fabriku tokom određenog perioda. Stoga proizvodni rad nema dovoljno fleksibilnosti da bi ispunio rokove dostave. Generalni direktor u ovoj fazi oseća da zbog komunikacionih teškoća ni direktor proizvodnje ni direktor marketinga nemaju kritične informacije na svom raspolaganju kada donose odluke.

5. Razvitak. Razvijaju se alternativni pravci akcija ili rešenja. Opcije otvorene za kompaniju su razmotrene i kritične opcije su nabrojane kao: (a) uvođenje kompjuterizovanog informacionog sistema; (b) od celog kadra prodaje se traži da proveri kod kontrole proizvodnje pre nego što daje obećanja u vezi dostave; © odvajanje jednog popodneva svake nedelje za sastanak kada operativni menadžeri mogu da diskutuju o pitanjima od izuzetne važnosti; i (d) od celog kadra prodaje se traži da završi nedeljne izveštaje o verovatnoći primanja porudžbina od klijenata u bližoj budućnosti. Smatra se da je bilo koja kombinacija navedenih opcija izvodljiva.

6. Ustanovljavanje. U ovoj fazi su ustanovljene metode ili kriterijumi koje treba upotrebiti u proceni opcija ili alternativa. Ovo može da bude bilo koji proces koji osigurava pribavljanje adekvatne količine informacija da bi se olakšala realistična obećanja uzimajući u obzir dostave sistema za testiranje klijentima, i da bi se poboljšao učinak dostavne službe pri prihvatljivim nivoima troškova.

7. Procena. Alternativna rešenja ili pravci akcije treba da budu procenjeni. Svaka alternativa ili opcija se procenjuje u smislu kvantiteta i kvaliteta informacija koje će obezbediti proizvodnim i marketinškim funkcijama. Takođe bi bili procenjeni troškovi sprovođenja alternativa. I troškovi i dobici bi bili izraženi u kvantitativnim i kvalitativnim pojmovima.

8. Biranje. Izabrano je najbolje alternativno rešenje ili pravac akcije. U ovom slučaju je odluku doneo upravni komitet, i izabrao je dve (pre nego jednu) opciju za sprovođenje. Opcije 5.a i 5.d gore su bile ili previše skupe ili je za njih bila mala verovatnoća da će dati mnogo korisnih informacija. Konačna odluka je bila da treba sprovesti 5.b i 5.c.

9. Sprovođenje. Najbolje alternativno rešenje ili pravac akcije je sprovedeno. Detaljan operaioni plan je raspravljen na redovnom popodnevnom sastanku menadžmenta. Dodatno tome, direktor marketinga izdaje instrukcije kadru prodaje da proveri sa određenom osobom u kontroli proizvodnje pre nego što odredi rokove dostave.

Ovaj proces odluke se može vratiti nazad do faze 1, kada se svedu računi aktivnosti nadgledanja. U ovom slučaju se smatralo da se sistem poboljšao, ali generalni direktor nije bio potpuno zadovoljan ishodom. na sastanku menadžerske grupe problem je redefinisan da bi uključio neka osnovna pitanja, koja su uticala na način na koji je proizvodni rad organizovan, i proces odlučivanja je počeo ponovo. Malo je verovatno da je u praksi proces odlučivanja tako gladak kao što nagoveštava gore opisan model. "Stvarna ponašanja u odlučivanju mogu da iskažu česta odustajanja i skokove unapred pre nego što se konačno izabere opcija. Tako proces odlučivanja može da ne bude gladak, već grčevit i kolebljiv napredak koji, u nekim trenucima, uključuje jedan korak napred i dva koraka nazad."
Opisni proces odlučivanja, gore opisan, bi Behling i Schriesheim klasifikovali kao "ekonologički model odlučivanja". Drugi opisni modeli odlučivanja, koje oni priznaju, i koji će kasnije biti analizirani, su modeli "obuzdane racionalnosti" i "podrazumljivo omiljeni".


(44. pitanje)

DONOŠENJE ODLUKA U NEIZVESNIM USLOVIMA

Dokaz koji je razmotren u prethodnom odeljku se odnosi na neprogramiranu ili nestruktuiranu odluku, koja je ovde dalje opisana.

Neprogramirane ili nestruktuirane odluke. Neprogramirane ili nestruktuirane odluke nisu jasno definisane u smislu šta su ciljevi ili ko je uključen u odluku. Zapravo je situacija oko odluke zamagljena, nije dobro shvaćena i teško je da se sa njom nešto učini. Alternativna rešenja koja treba razmotriti nisu odmah očigledna, jednostavno zbog toga što situacija sa kojom je suočen donosilac odluke nije ranije bila viđena u svom sadašnjem obliku, ili pod preovlađujućim uslovima. Zbog novine odluke, donosilac odluke ima nejasan pogled na to kako da se sa njom odnosi; zapravo će verovatno različiti izvršioci imati različite poglede u vezi i same odluke i pitanja kako se prema njoj odnositi. Ono što sledi je još jedan primer neprogramirane i nestruktuirane odluke. Menadžer želi da donese odluku o prirodi portfolia proizvoda kompanije smislu medija. Izveštaji od pretstavnika prodaje ukazuju da asortiman postojećeg proizvoda deluje pomalo istrošeno u odnosu na onaj koji nudi konkurencija. Menadžer mora da se suoči sa odlukom, ili da bi ažurirao postojeći asortiman proizvoda ili kao alternativu da ponudi nov asortiman. Ovo stvara dilemu, još više zbog toga što će konačna odluka uticati na određen broj oblasti unutar kompanije. Menadžer nastavlja da se konsultuje i traži savete od kolega iz drugih radnih oblasti poslovanja, o izvodljivosti njegovih ili njenih početnih ideja o tome koji je najbolji način da se ide napred. On ili ona prepoznaje da će novi proizvodni asortiman obezbediti čvrstu osnovu za dugoročnu bezbednost kompanije, ali takođe shvata da bi bilo koja značajna potrošnja napravljena u ovoj fazi mogla da ugrozi delikatnu poziciju protoka kapitala kompanije u kratkoročnom periodu. Nije lako doneti pravu odluku u ovakvim uslovima.
Izgleda da se nesigurnost koja je povezana sa donošenjem neprogramirane i nestruktuirane odluke takođe pojavljuje u fazi sprovođenja. Ovo je bilo naglašeno u studiji faze sprovođenja neprogramirane odluke. Donešena je odluka da se kadar prebaci sa jedne lokacije kompanije na drugu. Glavni izvršilac je odlučio da je određeni broj od kadra uključen u preseljenje, a viši izvršilac personala je imao odgovornost da sprovede tu odluku. Izvršiocu personala su date široke diskretne moći da upotrebi standardne operativne programe ili da razvije nove programe ili da modifikuje stare putem diskusije i analize. Njegova prva akcija je bila da inicira aktivnost za rešavanje problema tako što je sazvao sastanak pojedinaca koji su kvalifikovani da doprinesu procesu sprovođenja odluke. Iz ovog sastanka je proizašao program akcije.
Međutim, kako se proces sprovođenja bližio kraju, bilo je očigledno da stvari nisu napredovale na onom nivou kako je originalno očekivano. Zbog otpora jednog dela kadra da na preseljenje kvalitativni obziri su oslabili i kadar nižeg kalibra je prebačen u posebnim uslovima. Dodatno, otpor jednog dela kadra na preseljenje je stvorio slabljenje organizacije po pitanju donera i sve su to radnici i zvaničnici sindikata oprostili. Nepredviđene posledice koje su proistekle iz procesa implementacije, i koje su napravile štetu kompaniji, su bile slabljenje organizacije i uvođenje kadra nižeg kalibra.
Kao poslednji komentar u vezi nestruktuiranih odluka, vredno je napomenuti da određena vrsta nestruktuirane odluke, strateška odluka u organizaciji, može da bude podupreta osnovnom strukturom. Sa terenske studije 25 strateških procesa odlučivanja, zajedno sa pregledom empirijske literature koja je sa tim povezana, zaključeno je da su strateški procesi odlučivanja, nasuprot taktičkim procesima odlučivanja prirode rutinskog rešavanja problema, veoma kompleksni i dinamični; ali su ipak pogodni za konceptualno struktuiranje. Da bi okončali ovaj odeljak ispitaćemo važan proces odlučivanja koji daje primer nesigurnosti; proces pregovaranja.
Pregovaranje. Pregovaranje je primer odlučivanja u nesigurnim uslovima. Prožima mnoge aspekte organizaionog života; na primer, pregovori se vode između predstavnika sindikata i uprave, zmeđu izvršilaca prodaje i klijenata, i među menadžerima unutar organizacije, o pitanjima povezanim sa raspoređivanjem oskudnih sredstava. Pre nego što se donesu odluke, mogu se detektovati delikatni procesi ponašanja tokom pregovora. Morley je analizirao ove procese, a najvažnije ćemo sada razmotriti.
Pregovarači preduzimaju neke oblike akcije na osnovu njihovog viđenja verovatnog odgovora druge strane u procesu pregovaranja. Pregovarači će se upinjati da osvoje maksimum koristi od tog susreta, ali su jednako svesni potrebe da se postigne prihvatljiv sporazum za sve strane. Očigledno su ove neophodnosti kompromis i modifikacija pozicija kada uslovi diktiraju takav smer.
Pregovarači moraju da se pomire sa dve glavne sile koje pogađaju situaciju. Prvo, postoje društveni procesi i odnosi izgrađeni sa oponentima za pregovaračkim stolom. Drugo, pregovarači su svesni činjnice da oni delaju kao predstavnici grupe koja je van procesa pregovaranja. Na primer, predstavnici sindikata delaju u ime svog sindikata, koji je možda odredio željeni rezultat. Relativna snaga ove dve sile može da se promeni kako pregovori teku.
Za pregovaračkim stolom je moguće da se razviju prijateljski odnosi između protagonista. Ovo, za uzvrat olakšava slobodan protok informacija, i eventualno doprinosi kooperativnom više nego konkurentskom duhu i razvitku obostranog poverenja i poštovanja. Takođe, naravno, postoji potencijal za konflikt, i ovo može da bude injektirano u postupke iz spoljašnjeg okruženja. Joše jedan izvor konflikta proizlazi iz nedoslednosti sudova pregovarača. Krivudanje može biti pripisano pregovaraču zato što se njegov ili njen sud smatraju netačnim ili nepotpunim.


XII tekst (48. pitanje)

Priroda menadžmenta ljudskim resursima

Kako god da su ustanovljene aktivnosti menadžmenta i kakva god da je priroda organizacionog procesa, bitan deo procesa menadžmenta je posvećivanje odgovarajuće pažnje efikasnoj upotrebi resursa, pogotovo ljudskih. Ljudski faktor ima veliku ulogu u ukupnom uspehu organizacije. Mora postojati efikasan menadžment ljudskih resursa - mora postojati efikasna funkcija osoblja.
Poznato je da se poslednjih godina sve češće koristi izraz 'menadžment ljudskih resursa' (HRM – Human resources Management) kao zamena za izraz 'menadžment osoblja'. Ipak, ova promena termina još uvek je tema debata i kontroverzi. Na primer, Guest navodi tri razloga za korišćenje novog termina, kako bi se uočila razlika između menadžmenta ljudskih resursa i tradicionalnog menadžmenta osoblja:

1 samo da bi se menadžment osoblja nazvao modernim imenom
2 da bi se došlo do novog koncepta i reorganizacije uloga osoblja i rada odeljenja; i
3 da bi se menadžment ljudskih resursa predstavio kao zaseban nov pristup menadžmentu.

Guest dalje opisuje neka opšta mesta kako bi naglasio razlike. U poređenju sa menadžmentom osoblja, menadžment ljudskih resursa fokusiran je na: dugoročnu umesto kratkoročne perspektive; psihološki ugovor zasnovan na posvećenju pre nego na povinovanju; samokontrolu umesto eksterne kontrole; unitarnu umesto pluralističke perspektive; organsku umesto birokratske strukture; integrisanje sa linijskim menadžmentom umesto specijalističkih ili profesionalnih uloga; i maksimalno iskorišćenje umesto smanjenja troškova.
Detaljna analiza koju daje Storey navodi 27 tačaka po kojima se razlikuju menadžment ljudskih resursa i menadžment osoblja, svrstanih u četiri poglavlja sa naslovima: verovanja i pretpostavke, strategijski aspekti, linijski menadžment i ključne poluge.


Menadžment osoblja i HRM

Torringtom i Hall smatraju da su priroda i stepen razlike između menadžmenta osoblja i menadžmenta ljudskih resursa (HRM) 'u najvećoj meri stvar pojedinačnog viđenja, pre nego činjenica', i da su 'sličnosti mnogo veće od razlika'. Oni ipak uočavaju jednu razliku koju je potrebno izdvojiti.
Menadžment osoblja je skoncentrisan na radnu snagu, usmeren direktno na zaposlene u organizaciji. Ljudi koji rade u organizaciji su polazna tačka. Iako je u funkciji menadžmenta, osoblje nikada u potpunosti ne odgovara interesima uprave. Osnovne ideje menadžmenta osoblja su pravo zaposlenih na korektno ophođenje kao sa dostojanstvenim ljudskim bićima i intervenisanje menadžmenta osoblja u svakodnevnim odnosima uprava-podređeni.
Menadžment ljudskih resursa je skoncentrisan na resurse, usmeren pretežno na obezbeđivanje i raspored ljudskih resursa potrebnih upravi. Veća pažnja posvećuje se planiranju, nadgledanju i kontroli, nego posredovanju. Osnovna ideja menadžmenta ljudskih resursa je da je upravljanje ljudskim resursima ravnopravno sa svim ostalim aspektima menadžmenta i da je njegov integralni deo, koji se ne može odvojiti i prepustiti specijalistima.
Horwitz se bavi ideološkom motivacijom HRM-a kao menadžerske inicijative koja teži da potpomogne dostizanje organizacionih ciljeva. Fokus je na individui, pre nego na kolektivu i HRM zahteva direktnu komunikaciju i uključivanje zaposlenih. Efikasnost HRM-a u pokušaju da optimizira saradnju i odanost organizaciji, i odlučnost da nametne nove forme upravljačke kontrole, mogli bi se shvatiti kao reformisanje snažne unitarističke menadžerske ideologije. (Unitarističke i pluralističke perspektive radnih organizacija razmatraju se kasnije u ovom poglavlju.)


Kritička analiza HRM-a

Na osnovu kritičke analize menadžmenta ljudskih resursa, Legge uočava jasne sličnosti između HRM-a i menadžmenta osoblja, ali i tri generalne razlike.

• Menadžment osoblja često se opisuje kao menadžerska aktivnost usmerena na one koji nisu menadžeri. HRM ne samo da naglašava važnost razvitka zaposlenih, već se posebno fokusira na razvoj menadžerskog tima.
• U menadžmentu osoblja uloga linijskog menadžmenta je odraz devize 'svi menadžeri upravljaju ljudima', pri čemu se sav rad specijalizovanog osoblja i dalje obavlja u odeljenjima za linijski menadžment. HRM vidi linijske menadžere kao poslovne menadžere odgovorne za usmeravanje svih resursa, sa upravljanjem osobljem kao sastavnim delom ostvarivanja poslovne strategije.
• Menadžment osoblja nije u potpunosti integrisan u modele razvoja organizacije i oni su generalno razdvojeni u formalnom organizacionom smislu. Modeli razvoja organizacije se često predstavljaju kao korisni u početku i ne integrišu se sa odeljenjem osoblja. HRM naglašava menadžment kulture organitacije kao centralnu aktivnost vrha uprave i bliži je organizacionim vrednostima i strategiji.


Legge ipak veruje sledeće:

Razlike između normativnih modela menadžmenta osoblja i ljudskih resursa su više u značenju i naglašavanju nego što su suštinske – ali ipak postoje.

Goss veruje je uprkos deceniji upoznavanja teško jasno razlučiti šta je HRM, po čemu se razlikuje od tradicionalnog menadžmenta osoblja ili koliko će biti značajan za budućnost. Ipak, razvoj HRM-a može se povezati sa socio-ekonomskim faktorima, pogotovo promenama u međunarodnoj kompeticiji, restruktuiranjem industrijskih sektora i organizacija, i obnovljenim poverenjem u sposobnost menadžera. Goss predlaže šemu prirode i sastava HRM-a koja sadrži tri ključne teme: psihologiju ljudskih odnosa, teoriju strategijskog menadžmenta i doktrine fleksibilnosti i menadžmenta kvaliteta.


Razlike bez jasnoće

Moguće je tvrditi da je HRM podizanje menadžmenta osoblja na viši strategijski nivo. Ipak, nije lako razlikovati HRM od menadžmenta osoblja. Po Cuming-u, na primer, neki tvrde da je menadžment ljudskih resursa samo novi termin za ono što je većina dobrih menadžera osoblja već praktikovala. Teško je reći u kojoj meri je menadžment osoblja ušao u novu istorijsku fazu menadžmenta ljudskih resursa.
Beardwell i Holden navode da je 'HRM i dalje predmet debata i sukoba među stručnjacima i analitičarima'. Oni uočavaju četiri mogućnosti za analizu:

• da je HRM samo preimenovanje osnovnih funkcija osoblja koje se po malo čemu razlikuje od tradicionalnog menadžmenta osoblja;
• da HRM predstavlja fuziju menadžmenta osoblja i industrijskih odnosa u menadžerskom duhu;
• da HRM predstavlja širu koncepciju odnosa zapošljavanja, kako bi uključio sposobnosti i razvitak pojedinačnih zaposlenih osoba;
• da HRM može da se shvati kao deo uloge strategijskog menadžmenta u razvoju poslovne politike, u kojoj ima i odlučujuću i pomoćnu ulogu.

Menadžment ljudi

Čini se razumnim zaključak da ne postoji jasna razlika između menadžmenta osobljem i menadžmenta ljudskim resursima. Rastući naglasak na efikasnim odnosima zaposlenih i važnost obezbeđivanja uključenosti i odanosti zaposlenih ciljevima organizacije, mogu se, makar delimično, uzeti kao opravdanje za promenu termina. Ipak, teško je odupreti se utisku da je HRM nešto više od "stare stvari u novom pakovanju" i ne dovesti ga u vezu sa menadžerima osoblja koji žele da poboljšaju svoj status i uvećaju uticaj.
Nije čak dokazano ni da menadžment ljudskim resursima, ma kako ga opisali, obavezno vodi boljem poslovanju organizacije od menadžmenta osoblja.
Nezavisno od poređenja značenja i funkcija, stav je autora da termin 'menadžment ljudskim resursima', uprkos popularnosti koju danas ima, zvuči hladno i nagoveštava impersonalni pristup. Jasno je da su ljudski resursi najvažniji faktor jedne organizacije i to resursi kojima treba menadžment, ali koji, to ne smemo zaboraviti, za razliku od fizičkih resursa nisu vlasništvo organizacije. Ljudi su individue koje imaju svoja lična zapažanja, osećanja i stavove o organizaciji, sisteme i stilove menadžmenta, svoje obaveze i odgovornosti, i uslove pod kojim rade. Zbog toga je prijatno videti sve češće korišćenje izraza menadžment ljudi.

lektira, studentski, poslovna, megatrend, diplomski radovi , magistarski radovi, maturalni radovi, diplomski rad, eseji, maturski radovi, seminarski radovi, diplomski radovi, master radovi, magistarski radovi, domaci radovi, domaci zadaci, projekti, maturalni, maturalne radnje, seminarski, maturski, diplomski, ekonomija, ekonomski, pravo, prava, menadzment, marketing, instalacija, tutorijal, tutorijali, tutorial, baze, baza, sistemi, informatika, ekonomika preduzeca, analiza, racunovodstvo, bankarstvo, osiguranje, spoljnotrgovinsko poslovanje, poreski sistem, politika, inteligencija, psihologija, sociologija, geografija, etika, kultura, fizika, seminarski rad, maturski rad uticaj religije na kulturu ilijada i odiseja lektira može li malo preduzeće imati monopolni položaj na tržištu ekonomija i pravo novac osnove menadzmenta knjiga srbija upravljanje promotivnim aktivnostima na primeru preduzeća hamlet zakljucak lik sonje iz lektire ujka vanja sonja lik iz ujka vanje nagradna igra