OBLIKOVANJE MARKETINSKE STRATEGIJE

Nakon sprovedene eksterne analize i prepoznatih vanjskih "šansi" i "opasnosti", te organizacijskih "snaga" i "slabosti", stvoreni su potrebni preduslovi za otpočinjanje procesa oblikovanja poslovne strategije. Proces oblikovanja poslovne strategije je korak u procesu strateškog menadžmenta koji pretpostavlja i najveći stepen angažmana "desne strane mozga" - visok stepen suptilnog i kreativnog strateškog promišljanja u iznalaženju i oblikovanju načina organizacijskog ponašanja. Proces oblikovanja poslovne strategije nije, kako to podcrtava Mintzberg, proces zasnovan na razmišljanju i racionalnom rezoniranju, već proces koji u prvi plan stavlja "osjećaj intimnosti i harmonije sa materijalom u rukama razvijen kroz bogato iskustvo i punu posvećenost", i proces u okviru kojeg se "formuliranje i implementacija strategije sjedinjuje u fluidan proces učenja iz kojeg kreativna strategija nastaje".




1. SWOT MATRICA

Pored top menadžerskog znanja, iskustva i mogućnosti zapažanja, za izgradnju poslovne strategije potrebno je i korištenje određenih strateških alata kao što su SWOT matrica i VRIO okvir. SWOT (TOWS) matrica predstavlja konceptualni okvir za sistemsku analizu. Ova matrica olakšava poređenje između vanjskih prilika i prijetnji sa unutrašnjim snagama i slabostima. Naziv ovog strateškog alata potiče od početnih slova engleskih riječi:

• strengths (snage)
• weaknesses (slabosti)
• opportunities (prilike)
• threats (opasnosti-prijetnje)


Ovaj oblik strateške analize je veoma rasprostranjen jer predstavlja dobar pokazatelj da li je u osnovi biznis organizacije zdrav ili ne. U praksi se, zavisno od organizacije, javljaju različiti pojavni oblici svake od ovih komponenti. U gornji lijevi ugao matrice stavljaju se snage, a u desni slabosti, dok u donji desni ugao stavljaju prijetnje, a u lijevi prilike. Na osnovu SWOT matrice mogu se odrediti četiri alternativne strategije:

• WT strategija koja je usmjerena ka reduciranju internih slabosti i izbjegavanju prijetnji iz okruženja. Organizacija koja je suočena sa brojnim vanjskim prijetnjama i unutrašnjim slabostima mora se boriti za preživljavanje, spajanje, sužavanje poslovanja ili likvidaciju.

• WO strategija akcenat stavlja na prevazilaženje sopstvenih slabosti u ciljuiskorištenja vanjskih šansi, odnosno pretvaranje slabosti u snage koje ćeodgovoriti na prepoznate šanse.



• ST strategija koristi snage unutar organizacije da bi se reducirao ili izbjegao uticaj eksternih prijetnji.

• SO strategija je najpoželjnija strategija koja koristi snage organizacije da ostvari šanse iz okruženja. Ovoj strategiji teže sve organizacije i osnovni cilj je preći izostalih (WT, ST i WO) u ovaj položaj na matrici. Ako postoje prijetnje borit će se s njima da bi se usmjerili na prilike, a postojeće slabosti će nastojati pretvoriti u snagu.


Vrlo bitna dimenzija SWOT matrice je vrednovanje snage, slabosti, prilika i prijetnji što rezultira zaključcima o optimalnom zapošljavanju resursa organizacije u svjetlu interne i eksterne situacije kao i mogućnostima izgradnje buduće baze resursa organizacije. SWOT matrica, u odnosu na BCG matricu, ima širi opseg i drugačije naglaske. Međutim, prva ne zamjenjuje drugu. SWOT matrica je konceptualni okvir za sistemsku analizu koja olakšava uspoređivanje vanjskih prijetnji i prilika sa unutrašnjim slabostima i snagama organizacije.



2. VRIO OKVIR

VRIO okvir je strateški alat na osnovu kojeg se stvaraju preduslovi za održivu konkurentsku prednost i omogućava top menadžerima da se opredjele koji od identificiranih resursa (sposobnosti) će predstavljati organizacijske konkurentske prednosti. Naziv predstavlja početna slova riječi:

• value (vrijednost)
• rareness (rijetkost)
• imitability (imitiranje)
• organization (organizacija)

Svaki od ovih pojmova se odnosi na pitanja koja top menadžeri koriste u ocjeni organizaciskih sposobnosti.


1. Pitanje vrijednosti:
da li odgovarajuća organizacijska sposobnost ili resursomogućava organizaciji da
odgovara na vanjske opasnosti i sanse.

2. Pitanje rjetkosti:
da li neko od konkurenata već posjeduje određenu sposobnost ili resurs, tj. da li
je ta sposobnost rijetka.

3. Pitanje mogućnosti imitiranja:
da li konkurenti koji ne posjeduju datu sposobnost (resurs) mogu bez većih
troskova i ulaganja dostici te sposobnosti.

4. Pitanje organizacije:
da li je sama organizacija organizovana tako da možeiskoristiti date resurse na optimalan način.Za svaki organizacijski resurs i sposobnost se postavljaju ova pitanja i oni resursi kod kojih su svi odgovori na postavljena pitanja pozitivni mogu predstavljati izvor konkurentske prednosti. U žiži interesovanja top menadžera su ključne sposobnosti iz razloga što svaka ključna sposobnost ima relativno ograničeno vrijeme trajanja.