Karakteristike i lične osobine menadžera i vođa u preduzecu “X“

Nova tema  Odgovori 
Podelite temu sa drugarima: ZARADITE PRODAJOM SVOJIH RADOVA
 
Ocena teme:
  • 0 Glasova - 0 Prosečno
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
Autor Poruka
iva26 Nije na vezi
Junior Member
**

Poruka: 1
Pridružen: Sep 2009
Poruka: #1
Karakteristike i lične osobine menadžera i vođa u preduzecu “X“
SEMINARSKI RAD:


TEMA : KARAKTERISTIKE I LIČNE OSOBINE MENADŽERA I VOĐA U PREDUZECU “X“


iz predmeta:
Organizaciono ponašanje



PROFESOR: STUDENT:

Beograd, 2007.

SADRŽAJ

1. UVOD
2.VOĐSTVO U POSLOVNIM ORGANIZACIJAMA
3.TEORIJE VOĐENJA
3.1 Teorija karakternih osobina ličnosti.
3.2 Bihejviorističke teorije liderstva
3.3 Kontigentne teorije liderstva
3.4 Neuhvatljive osobine vođe
3.5 Privlačni ciljevi i realni programi
3.6 Red i organizacija
3.7Sposobnost ubedjivanja
3.8 Naglasak na ljudskim odnosima
3.9 Očekivanje odgovarajuće nagrade
4. STILOVI VODJENJA
4.1 Autokratski stil vođenja
4.2 Demokratski stil vođenja
4.3 Liberalni stil vođenja
4.4 Transakcioni stil vođenja
4.5 Transformacioni stil vođenja
5. OSOBINE MENADŽERA
5.1 Energija
5.2 Istrajnost
5.3 Obrazovanje i stipendije
5.4 Inteligencija
5.5 Zdravo rasuđivanje
5.6 Izgled
5.7 Ličnost
5.8 Samopouzdanje
5.9 Kreativnost i inicijativa
5.10 Objektivnost i uravnoteženost
5.11 Oduševljenje i optimizam
6. PODELA MENADŽERA
6.1 Top menadžeri
6.2 Srednji nivo menadžera
6.3 Niži nivo menadžera
7. ZAKLJUČAK
LITERATURA



UVOD

Pojava lidestva javlja se još od praistorijskog doba. Prvi lovci na mamute su se kretali u grupicama, svi su bili jednaki, svako je imao svoju poziciju u tom plesu smrti, a onda, u jednom lovu, jedan od njih se izdvojio i završio je lov sam. Od tada, on je bio vođa. On je određivao pozicije, on je odlučivao koliko će kome da pripadne, on je odlučivao o životu i smrti. On je bio lider.

Realnost cele naše planete je da će do njenog nestanka grupe uvek predvoditi pojedinci. Jednostavno, vođstvo i pokoravanje je sudbina svakog razumnog bića na ovoj planeti, činjenica koju rođenjem donosimo na ovaj svet.

Suština o liderima oduvek je nametala brojna pitanja. Da li su drevni kraljevi, pod uticajem tadašnjih prisutnih politeističkih shvatanja, zaista bili potomci nadahnuća bogova, ili se zlatna kruna njihove moći prenosila sa oca na sina? Tamarkin je zapisao da lideri izrastaju iz svog vremena, a njihove se osobine oblikuju kroz plime i oseke događanja koja ih okružuju.

Ipak, vođe su te koje oblikuju sudbinu naše planete. Oni su ti koji zaključuju profitabilne poslove, koji postižu odlučujuće pogodke na važnim utakmicama, koji dobijaju izgubljene bitke. Kao što je Napoleon imao običaj da kaže da ratove ne dobijaju mase, nego pojedinci.

U današnje vreme se odlučujuće bitke vode na polju ekonomije, gde su novac i cifre razornije od bilo koje atomske bombe. Korporacije i njeni zaposleni su postale moderne armije koje svojim delovanjem menjaju naš način razmišljanja i naše ponašanje. Tako da generali tih armija drže ključ našeg postojanja, i na osnovu njihovih isplaniranih taktika i strategija pokreću se džinovi tih modernih armija. Ti generali su menadžeri.


VOĐSTVO U POSLOVNIM ORGANIZACIJAMA

Aktivnosti vođe nisu ograničene samo na poslovnu organizaciju već uključuju i tržište. Uloga vođe u poslovnim organizacijama dolazi do izražaja u dvema osnovnim oblastima:

1. Pojedinačni odnosi rukovodioca i potčinjenog

2. Grupni odnosi između direktora i njegovih neposrednih pomoćnika i
zaposlenih radnika

Uloga vođe u poslovnim organizacijama je takođe prisutna u odnosima direktora sa klijentima i dobavljačima firme, kako pojedinačno tako i u grupacijama.

Za direktora međutim, uloga vođe prisutna je na još jednom polju. On ili ona mora odrediti i elemente poslovne politike za proizvode ili usluge firme ( kao što su cene, razvoj i distribucija) kao i za samu firmu. Upravo ovaj jedinstven zahtev- da direktor uspostavi kombinaciju efikasnog međusobnog uticaja i preduzetničke inicijative- čini ulogu vođe u firmama tako teškom i zahtevnom.

Osim toga radnik i proizvod se ne mogu razdvajati. Radnici su motivisani da pruže sve od sebe ako mogu sagledati svoje mesto u kontekstu proizvoda i uspeha firme. Prodavci, na primer, neće dugo sa oduševljenjem prodavati proizvod koji nije znalački odabran i čija cena nije znalački određena.

Sa druge strane, ni najbolji proizvodi neće imati uspeha ukoliko zaduženi direktor nije u stanju da ubedi prodajno osoblje kako su oni traženi na tržištu i kako se mogu dobro prodati. Prema tome, vođstvo je mač sa dve oštrice. Menadžer mora neprestano utirati put kompaniji i njenim proizvodima i istovremeno mora osoblju kompanije ugraditi veru u ispravnost tog smera poslovne politike. Kao što je Ardžej Miler (Arjay Miller), bivši predsednik firme Burroughs Corporation i dekan Poslovne škole na Univerzitetu Stanford, dve osnovne karakteristike uspešnog vođe su:

1. Sposobnost da sagleda šta je potrebno uraditi

2. Sposobnost da utiče na druge da to uspešno urade.

U osnovi, vođstvu na direktorskom nivou je sa svakim drugim vođstvom zajedničko sledeće: ono zahteva sposobnost da se utiče na postupke drugih. Taj uticaj mora uključiti sposobnost da se privuku i zadrže saradnici koji mogu efikasno ostvariti ciljeve firme.

Takav uticaj u početku proizilazi iz moći koju direktoru obezbeđuje položaj u organizacionoj strukturi firme. Ali dugoročno gledano, uticaj direktora zavisi od njegove sposobnosti da argumentima i snagom svoje ličnosti ubeđuje druge i da ostalim rezultatima pokaže da su globalni ciljevi (i programi za njihovo ostvarivanje) u skladu sa interesima i mogućnostima svih potčinjenih i svih saradnika.
Osim toga, vođstvo na direktorskom nivou zahteva:

1. Sposobnost predviđanja, inteligenciju i moć rasuđivanja koji se iskazuju kroz kreativnost i inovacije u operativnim poslovima finansija, formiranja proizvoda, proizvodnog procesa i razvoja tržišta.

2. Unutarnju snagu koja je neophodna za osmišljavanje i realizaciju složenih operativnih, organizacionih i kontrolnih šema.

Najzad, vođstvo na direktorskom nivou karakteriše sposobnost da se ljudski preduzetnički aspekti čvrsto spoje u jednu celinu.

Kad se vođstvo na direktorskom nivou definiše na ovaj način, može se sa optimizmom pristupiti njegovom daljem usavršavanju. Ovakva definicija pretpostavlja da se sposobnost vođenja može steći i unapređivati. Vođstvo koje zavisi od stava šta uraditi i kako to uraditi je nešto što direktori mogu naučiti.


TEORIJE VOĐENJA

U pokušaju da se objasni liderstvo kao veoma složena aktivnost menadžment procesa, nastao je veliki broj teorija koje se mogu svrstati u tri velike grupe: teorije karakternih osobina ličnosti, bihejviorističke teorije, i kontigentne teorije.

1. Teorija karakternih osobina ličnosti.

Prema shvatanjima ove grupe svi lideri imaju neke zajedničke osobine po kojima se razlikuju od sledbenika. Te osobine se odnose na psihičke ili fizičke osobine ličnosti. Neke od fizičkih osobina koje lideri poseduju su: visina,težina, izgled, energija, aktivnosti isl. Psihičke osobine koje lideri treba da poseduju su : inteligencija i pamet, samopouzdanje, energičnost, poštenje, originalnost, dominantnost, sposobnost percepcije, sposobnost kontrole i sl. Može se zaključiti da osobe koje poseduju ove osobine mogu biti okarakterisani kao uspešni lideri.

Istraživači u okviru ove grupe lidera prilikom svojim istraživanja došli su do dva pristupa: poredili su karakterne osobine ličnosti onih koji su postali lideri i onih koji to nisu, i i poredili su karakterne osobine uspešnih lidera sa osobinama neuspešnih lidera.

Prema prvom pristupu, došlo se do zaključka da su lideri kao društvena grupa uglavnom pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od onih osoba koje nisu lideri. Oni se mogu razlikovati i po nekim fizičkim osobinama kao šsto je, na primer, rast. Po ovim shvatanjima lideri su uvek viši rastom.

Prema drugom pristupu, istraživanja su pokazala da postoje određene lične karakteristika po kojima se razlikuju uspešni lideri od neuspešnih. Iako uspešne vođe u jednoj oblasti, ne moraju imati iste karakteristike kao uspešne vođe u drugoj oblasti. Međutim, postoje osobine ličnosti koje karakterišu sve vođe: inteligencija, adaptivnost, emocionalna stabilnost, i sl.

2. Bihejviorističke teorije liderstva

Ova teorija vezuju se za Daglasa Mek Gregora, koji je u svojoj knjizi Ljudska strana preduzeća napravio razliku izmedju nekadašnjih pogleda na ulogu ljudi u upravljanju (teorija x), i sadašnjih, novih pogleda(teorija y). Osnovna pretpostavka ove teorije je da liderstvo ne zavisi samo od ličnih karakteristika ljudi, nego i od njihovog ponašanja. Ponašanje je moguće naučiti, tako da se lideri za taj posao mogu školovati. Sobzirom da teorija karakternih osobina polazi od toga da su lideri predodredjeni za taj posao od rodjenja, ovo je bio veliki pomak, jer je tako školovanje lidera dobilo na značenju.

3. Kontigentne teorije liderstva

Ove teorije polaze od konkretne situacije u kojima se organizacije nalaze, i na osnovu toga odredjuju svoje ponašanje. Prema ovom pristupu ne postoji univerzalan način vođenja, kao što ne postoji ni najbolji i jedini način za uspešno vođenje. Najvažniji faktor od koga zavisi uspešnost liderstva je situacija, koju treba usaglasiti sa stilom liderstva.
Postoji više kontigentnih pristupa liderstvu, a u literaturi se najčešće spominju sledeći:

 Hersi-Blanšov pristup, Po kome stil vođenja zavisi od zrelosti sledbenika i prirode zadatka. Pa su u tom smlislu lideri više orijentisani ka zadacima zato što smatraju da sledbenici nemaju dovoljno iskustva i rutine u obavljanju poslova. Medjutim kako vremenom zaposleni stiču iskustvo, tako se menjaju i stilovi liderstva, lideri u većoj meri delegiraju autoritet, i tada imaju malu orijentaciju i prema zadacima i prema ljudima.

U skladu sa mogućim kombinacijama ponašanja u odnosu na zadatak ili na odnose prema ljudima proizilaze četiri stila liderstva: naredbodavni stil vođenja( niska spremnost radne grupe, izdavanje zadataka i naredbi, sprovođenje kontrole; visoka orijentacija na zadatak, niska na odnose sa ljudima), pridobijanje kao stil vođenja ( umerena spremnost radne grupe, objašnjavanje zadataka i uputstava da bi se prihvatio zadatak; visoka orijentacija na odnose sa ljudima i visoka orijentacija na zadatak), participativni stil vođenja ( umerena spremnost članova grupe, zajednički rad i odlučivanje u odnosu na izvršenje zadataka; visoka orijentacija na odnose sa ljudima niska na zadatak), delegiranje( visoka spremnost članova grupe, grupi se prepušta donošenje odluka i preuzimanje odgovornosti; niska orijentacija ponašanja na zadatak i niska orijentacija na odnose sa ljudima).

 Fajdlerov pristup, po kome je stil vođenja deo ličnosti, pa ga je s tim u vezi jako teško menjati. Sobzirom da situacija najviše utiče na ponašanje lidera, Fajdler ističe tri osnovne grupe faktora:
oni koji podrazumevaju odnose lidera i podređenih, faktori strukture zadatka i moći lidera. Odnosi lidera i podredjenih su uslovljeni slikom koju podređenji imaju o lideru, odnosno predstavom koju vođa stvara o sebi, drugi faktor odnosi se na precizno postavljen i jasno definisan zadatak, jer od toga zavisi njegovo uspešno izvršenje i podela odgovornosti i obaveza. Lider koji poseduje moć na osnovu hijerarhijskog položaja, moze biti mnogo bolje prihvaćen od svojih saradnika.

 Pristup put-cilj. To je pristup koji je zasnovan na teorija očekivanja, po kojoj motivisanje zavisi od očekivane nagrade. Po ovom pristupu zadatak lidera je da odredi cilj i puteve za ostvarivanje tih ciljeva, da bi se došlo do željene nagrade.

 Vrum-Jetonov pristup u svoj model uključuje i brigu za kvalitet, prihvatanje odluka i tome slično.

Zbog svog intezivnog značaja liderstvo je postalo predmet intezivnog i detaljnog proučavanja, naročito poslednjih godina. Nažalost, zaključci tih istraživanja su nepovezani, često kontradiktorni i nisu uvek poučni.

Neki od tih zaključaka, međutim, zaslužuju pažnju poslovnih rukovodilaca.

1. Neuhvatljive osobine vođe

Većina ljudi pripisuje svojim vođama poželjne osobine kao što su hrabrost, integritet i saosećajnost, istovremeno odbijajući da prihvati ili minimizirajući postojanje nepopularnih osobina kao što su pohlepa, surovost i sebičnost. Uspešne vođe imaju i poželjne i nepoželjne osobine, a njihova optimalna srazmera predstavlja nepoznanicu. Prema tome, pokušaji da se dobre vođe identifikuju na osnovu osobina koje im drugi pripisuju obično su neuspešni. Očigledno je da se oni mogu prepoznati samo po svom radu. Prozaično rečeno, rezultati koje vođe ostvaruju opravdavaju sredstva.

2. Privlačni ciljevi i realni programi

Uspešne vođe nisu samo ciljno orijentisani; oni takođe imaju program za ostvarivanje svojih ciljeva. U stanju su da osete koji su ciljevi značajni onima koji su im potčinjeni i da im onda ukažu na koji način će efikasno ostvarivati zajedničke ciljeve. U takvim okolnostima vođa postaje oličenje zajedničkog cilja. On ili ona, na primer, ima viziju šta firmi znači da ostvari planirani udeo na tržištu i raspolaže sposobnošću da napravi usaglašeni plan za njegovo ostvarenje.


3. Red i organizacija

Vođe imaju dar za unošenje reda u haotične situacije. Sagledavaju odnose medju ljudima i mere koje će biti efikasne i u stanju su da nametenjem ili ubeđivanjem uspostavljaju i održavaju odnose koji im odgovaraju. Direktor jednog proizvodnog postrojenja, na primer, ulazi u svoj pogon i nailazi na nered, radnici ne rade i zbunjeni su zbog neočekivanog kvara mašina (mada je prethodno navedena slika veoma česta za proizvodna postrojenja na ovim prostorima). On će za kratko vreme svima dati nova zaduženja tako da će ponovo učestvovati u produktivnom radu.

4. Sposobnost ubeđivanja

Vođa koji je u potpunosti zavisan od autoriteta radnog mesta ili statusa više vrši prisilu nego što upravlja. Istinsko vodjstvo u upravljanju zasniva se na sposobnosti ubeđivanja; otuda današnja potražnja za menadžerima koji su u stanju da efikasno komuniciraju. Ubedljivo komuniciranje zavisi od razumevanja ljudskih interesa i motiva. Vođe koje poseduju sposobnost ubeđivanja u stanju su da svojim potčinjenima ubedljivo prikažu odnos izmedju uzroka (šta je u najvećem interesu za potčinjenog da uradi) i posledica ( kakav krajnji rezultat ili nagrada može proisteći ukoliko se naređenje ili uputstvo izvrši na pravi način).

5. Naglasak na ljudskim odnosima

Sposobne vođe imaju osećaj za uzajamni odnos ljudi i njihovog okruženja. Oni uspevaju da nađu način da razlike medju pojedincima svedu na minimum i da njihovu energiju usmere na ostvarivanje zajedničkih ciljeva. To je društveni proces, bez obzira gde se odvija - kroz aktivnosti društvene zajednice ili u poslovnim organizacijama. Zbog toga se češće dešava da je radna ekipa ta koja direktoru dodeljuje ulogu vođe očekujući da će je on ili ona moći bolje nego iko drugi organizovati i stimulisati za ostvarivanje ciljeva.
Ukoliko zaposleni veruju da šef zaista zna šta je najbolje za kompaniju i za njih, okrenuće se njemu da im daje uputstva i da ih vodi. Ne samo da će prihvatiti autoritet koji ide uz rukovodeći položaj i status, već će instiktivno očekivati da im taj čovek bude vođa.

6. Očekivanje odgovarajuće nagrade

Teorija vođenja od koje se najviše može naučiti verovatno je ona koja sadrži uzajaman odnos i razmenu izmedju vođe i njemu potčinjenog. U stvari, da bi oni koji su mu potčinjeni počeli da prihvataju naredbe i uputstva vođe, potrebno je da budu ispunjenja tri uslova:

 Ono što se zahteva od potčinjenih da urade mora na pozitivan načina biti u vezi sa nekom vrstom nagrade za uspešno izvršen zadatak.Potčinjeni žele unapred da znaju šta mogu očekivati ako izvrše određeni nalog ili prihvate neki poseban radni zadatak. Vođa mora biti spreman da uzvrati na odgovarajući način:

 Uverenje da će uloženi trud zaista dovesti do uspešnog izvršenja zadataka. Potčinjeni zele da znaju da li će biti u stanju da povereni zadatak ili posao uspešno izvrše.
 Nagrada ( ili odustajanje od kažnjavanja) koja odgovara uloženom trudu da se zadatak uspešno izvrši. Potčinjeni želi da zna da li je nagrada dovoljno privlačna da bi uradio šta je potrebno da bi je dobio.

Teorija liderstva zasnovana na očekivanjima ili razmeni zavisi od: sigurnosti potčinjenih da će za uloženi rad biti nagrađenji, da su sbosobni da izvrše ono što se od njih traži i da nagrada u dovoljnoj meri odgovara onome što je za njih najvažnije.


STILOVI VOĐENJA

Kada je postalo jasno da uspešni lideri nemaju posebne osobine, po kojima se razlikuju od drugih, istraživači su pokušali da izoluju modele ponašanja uspešnih lidera. Umesto da se bave preispitivanjem ko su uspešni lideri, istraživači su pokušali da otkriju šta uspešni lideri rade ( kako delegiraju zadatke, kako komuniciraju sa zaposlenima, kako motivišu svoje sledbenike, kako izvršavaju svoje zadatke i sl. ). Ponašanje se, za razliku od karakternih osobina, može naučiti, iz čega je izvučen zaključak da će pojedinci koji budu prihvatili i naučili odgovarajuće modele liderskog ponašanja postati uspešni lideri. Zahvaljujući takvoj orijentaciji istraživači su počeli da se zanimaju i za stilove vođenja.

Stil vođenja proističe iz načina na koji se uspostavljaju odnosi izmedju vođe i saradnika, odnosno između vođe i sledbenika. Ako znamo prirodu odnosa u procesu upravljanja preduzećem, odnosno prirodu odnosa i uticaja između lidera i sledbenika, možemo prepoznati i stil vođenja.

1. Autokratski stil vođenja

Autokratski stil proističe iz krutog, nepoverljivog, nefleksibilnog i autokratskog držanja i ponašanja menadžera u organizaciji. Pošto je protivnik participacije zaposlenih u upravljanju i u odlučivanju, sam donosi odluke, sam oblikuje vizije i sam utvrđuje strategiju razvoja. Na najbliže saradnike se oslanja samo onoliko koliko mora. Kako u podređene nema poverenja, u oblikovanju njihovog ponašanja koristi se nedemokratskim i prevaziđenim sredstvima ( kažnjavanjem, premeštanjem na niže radno mesto, smanjenjem plate, onemogućavanjem napredovanja, opomenama, kritikama, itd.) odnosno formalnim autoritetom.

Zbog svoje rezervisanosti prema promenama, inovacijama i unapređivanjima, autokratski menadžeri se pre ili kasnije suočavaju sa velikim problemima i poteškoćama. Distanca između vođe i podređenih veoma je izražena, tim pre što se sledbenici tretiraju kao objekti upravljanja. Zbog navedenih razloga, ovaj stil vođenja se više vezuje za mala preduzeđa u kojima glavnu reč vode vlasnici.


2. Demokratski stil vođenja

Demokratski stil vođenja se zasniva na saradnji lidera sa podređenjima. U donošenju odluka osim vođe učestvuju i podređeni. Prema njima se iskazuje visok stepen poverenja, zbog čega su oni spremni da preuzmu deo odgovornosti. Demokratski nastrojen vođa ne izdaje naređenja, već se trudi da čuje i razmotri mišljenja, sugestije i predloge ostalih članova grupe, odnosno podređenih. On ne suzbija, nego pospešuje komunikaciju između ljudi. Njemu nije stalo da drži sve konce u rukama, zbog čega deo svojih ovlašćenja prenosi na svoje saradnike i na niže nivoe rukovođenja. U procesu oblikovanja ponašanja zaposlenih ne koristi sredstva prinude, osim u izuzetnim slučajevima. Odnosi nadređenosti i podređenosti potiskuju se u drugi plan, ustupajući mesto odnosima saradnje i zajedničkog ostvarivanja ciljeva organizacije. Između vođe i sledbenika uspostavlja se interakcija u obliku povratne sprege. U uslovima decentralizovanog odlučivanja, generalni menadžer se odriče dela moći i dela svojih kompetencija u korist menadžera na nižim nivoima upravljanja, odnosno rukovodjenja. Demokratskim stilom obezbeđuje se participacija zaposlenih u odlučivanju i upravljanju, demokratsko sučeljavanje stavova i borba mišljenja, brže i adekvatnije prilagođavanje potrebama interne sredine i zahtevima okruženja i veća afirmacija ljudskih vrednosti i potencijala. Zahvaljujući tome, vođe demokratske orijentacije mogu upravljati i najvećim svetskim kompanijama, tim pre što su istraživanja pokazala da demokratski stil vođenja doprinosi povećanju produktivnosti rada i ekonomičnosti poslovanja i ima najveću podršku zaposlenih.

3. Liberalni stil vođenja

Liberalni (laissez faire) stil vođenja ili stil individualne slobode, kako se drugačije naziva, odlikuje se punom i nesmetanom uključenošću svih zaposlenih u proces stvaranja vizije, utvrdjivanja strategije, definisanja ciljeva, preuzimanja odgovornosti i ostvarivanja poslovne politike organizacije. Vođa ima puno poverenje u podređene zbog čega im obezbeđuje veliku slobodu i samostalnost u radu i odlučivanju. Ovlašćenja vođe su svedena na minimum. Uloga vođe se uglavnom svodi na koordiniranje. On prenosi zadatke sledbenicima i registruje postignute rezultate. Sledbenicima je prepuštena potpuna sloboda u izboru načina izvršavanja poslova i zadataka, iz čega proističe zaključak da oni preuzimaju punu odgovornost za kvalitet tog izbora.

U uslovima liberalnog vođenja, promene se shvataju kao nužna, opravdana i normalna stvar. Štaviše, proces prilagođavanja i promena smatra se integralnom aktivnošću procesa liderstva. Veza izmedju vođe i sledbenika je slaba, a izmedju samih sledbenika, po pravilu nikakva.

Liberalni stil vođenja pretpostavlja precizno sprovedenu podelu posla, u kojoj svako odgovara za svoj rad, organizovan po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju složeni, visokospecijalizovani i visokoodgovorni poslovi, koji zahtevaju posebna znanja i visokoobrazovane ljude, koji ne trpe tutore, ograničenja i stereotipe. Može se primenjivati u svim vrstama preduzeća u kojima je afirmisan timski rad, odnosno grupni koncept rada. Ukoliko se ne vodi računa o preduzeću kao celini, njegovim ciljevima i zadacima i zajedničkim interesima svih zaposlenih, liberalni stil vođenja može pogodovati nastanku nediscipline, anarhije i haosa, dovodeći u pitanje ostvarivanje poslovne politike preduzeća.

4. Transakcioni stil vođenja

Transakcioni stil vođenja karakterišu prenaglašena uloga vođe i podređena pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvrđivanju strategije učestvuju samo vođe. Oni definišu ciljeve organizacije i određuju poslove koje, zarad ostvarivanja tih ciljeva, zaposleni treba da obave. Zaposleni ne učestvuju u definisanju zadataka i rasporedu poslova iz delokruga grupa i pojedinaca. Sve, po pravilu, teče uhodanim i razrađenim tokom i gotovo se ništa ne prepušta slučaju, niti samoinicijativi. Promene su moguće, ali samo do određenih granica. U njih se ide samo kada se mora i koliko se mora, jer su najčešće adaptivne prirode. Pozitivna borba mišljenja se guši, a inovacije neadekvatno nagradjuju.

Vođe se trude da posebnim merama motivišu zaposlene na ostvarivanje postavljenih ciljeva. Ukoliko se sistemom nagrađivanja i sistemom napredovanja u tome ne uspe, pribegava se merama pojačane kontrole, kažnjavanja i raspoređivanje na manje plaćena radna mesta. Transakcioni stil vođenja zbog toga nije popularan i primeren savremenim uslovima privređivanja, uprkos činjenici da se još uvek sreće u mnogim preduzećima. Njegovo vreme, po svemu sudeći, sve više ističe, jer se previše vezuje za autoritativne lidere.

5. Transformacioni stil vođenja

Transformacioni stil vođenja se javlja 80-tih godina XX veka, sa nastupanjem velikih organizacionih promena u vodećim kompanijama SAD i Zapadne Evrope. Promene su bile ubrzane kako bi se željena prilagođavanja ostvarila na bezbolniji način. Promenama su najpre pristupile kompanije koje su se suočavale sa velikim teškoćama u radu i poslovanju i kojima je zbog toga pretila opasnost od potpunog kolapsa, tim pre što su japanske kompanije, u isto vreme, beležile sve veće poslovne rezultate, osvajajući i tržišta najrazvijenijih zemalja sveta. Pred liderima zapadnih kompanija stajao je veliki izazov: ili se pomiriti sa sudbinom i čekati ono najgore ili krenuti u reforme i boriti se do kraja. Vreme je neumoljivo teklo, a nastali problemi su trazili brze odgovore. Za sposobne, nadarene, hrabre i nadahnute bila to izvanredna prilika da pokazu šta mogu i de se u najtežoj situaciji još jednom potvrde kao pobednici.

Ispostavilo se da za iskusne, odvažne i sposobne lidere nema nerešivog zadatka. Kompanije koje su se oslanjale na takve lidere brzo su se prilagodjavale i osposobljavale za uspešno poslovanje u novim uslovima. Menadžeri koji znaju da stvore viziju i strategiju i koji umeju da pridobiju i inspirišu svoje sledbenike nalazili su rešenja i za probleme za koje se mislilo da su nerešivi. Još jednom su dokazali da imaju dobar osećaj za biznis, da znaju dokle se sme ići i da im je jasno gde se mora stati.

U sve složenijim i izazovnijim uslovima privredjivanja, ispunjenim neočekivanim obrtima i nepredvidivim situacijama, preduzeća se moraju stalno menjati i prilagođavati kako bi hvatala korak sa vremenom. Te promene su naročito aktuelne u kriznim uslovima kada se mora reagovati brzo, odvažno, odmereno i promišljeno. Onog ko se u tome ne snadje sve oštrija konkurencija brzo dovodi do posrtanja i propasti. Iskustva svetskih kompanija pokazuju da je transformacioni stil vođstva, u uslovima većih preobražaja i organizacionih transformacija preduzeća, radi prevazilaženja kriznih situacija, postao gotovo nezamenljiv.

Vodje transformacionog tipa prepoznaju se po spremnosti i odlučnosti da idu u promene kad god zatreba i koliko god je neophodno. Iako su odvažni i samouvereni, oni iskazuju veliko poverenje u ljude sa kojima sarađuju i one koji su im formalno podređeni. Njihovi vrednosni stavovi ne proističu iz formalnih obeležja nego iz suštine stvari. Iako su dobri stratezi i uspešni vizionari, uče celog života. Zahvaljujući svojoj hrabrosti i odvažnosti i svojim sposobnostima i potencijalima, spremni su da se suoče i sa najvećim izazovima, najsloženijim problemima i neprijatnim situacijama. To su samo neke od osobina i kvaliteta, koji se po svemu sudeći, sa razlogom vezuju za transformacione lidere.

OSOBINE MENADŽERA

Kao profesionalni upravljači, menadžeri zauzimaju, u zavisnosti od tipa društva, odgovarajući društveni položaj. Menadžeri kao socio-profesionalna grupa, u profesionalnoj strukturi društva stoje u samom vrhu profesionalne stratifikacije. Menadžeri imaju prednost nad ostalim profesijama jer imaju zavidan nivo obrazovanja, visoke prihode, imaju ugled i statusni položaj u društvu kao značajna profesionalna društvena grupa koja se bavi upravljanjem.

Velika znanja, izuzetne sposobnosti i lične osobine su osnovni elementi koje jedan menadžer mora da poseduje da bi bio uspešan, da bi uspešno obavljao upravljačke uloge i zadatke. Pored toga, menadžer mora da poseduje i odredjene fizičke i karakterne osobine. Detaljna analiza ukazuje da postoji veliki broj osobina koje su izuzetno značajne za uspešnog menadžera. Tako se najčešće navode sledeće osobine koje karakterišu dobrog menadžera:

1. Energija

Energični menadžeri su aktivni, stalno su u pokretu i ostaju dugo u poslu. Energični menadžeri su istovremeno i uporni i agresivni. Sami uočavaju probleme, ne čekaju da skrenu pažnju na sebe. Oni se ne plaše da druge upoznaju sa svojim idejama. Koriste svoju energiju da bi istrajali tamo gde bi se drugi pokolebali ili bi promenili svoje mišljenje. Energija i ubeđenje da je ono što rade ispravno su osobine koje menadžere izbacuju u prvi plan. Njihova unutrašnja pokretačka snaga omogućuju im da prelaze preko i oko prepreka, ljudskih i drugih, povremeno menjajući pravac, ali uvek omogućavaju svojoj firmi da napreduje. Dobri menadžeri znaju i kako da održavaju svoju energiju, da je sačuvaju, na primer, za ključne pregovore sa klijentima ili dobavljačima. Mnogi od njih su razvili sposobnost da se opuste istog momenta kada spoljni pritisak prestane. Navikli su da odspavaju nakratko, da stoje kraj prozora zagledani u daleki horizont i da se pripremaju za sabiranje svojih misli tako što će se najpre isključiti iz sadašnjosti nekom vrstom meditacije.

2. Istrajnost

Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog pojedinca. Veliki veslački trener Ten Eyk sa Pensillvania univerziteta govorio je svojim veslačima da pobedjuju oni članovi posade koji su u stanju da održe ritam samo za jedan zaveslaj više od protivnika. To isto važi i za mnoge poslovne situacije koje traže upornost i istrajnost. Onaj ko je u stanju da ponudi samo jedan ubedljiv argument više često pobedjuje u pregovorima ili uspeva u prodaji.

3. Obrazovanje i stipendije

Analiza pokazuje da sve više menadžera ima visoko stručno obrazovanje. Oni stiču znanje iz svih raspoloživih izvora. Čitaju veoma mnogo. Slušaju. Posmatraju. Ne propuštaju nijednu mogućnost da svoj fond informacija obogate novima koje su u vezi sa njihovom profesijom i spremni su da to znanje koriste da bi stekli prednost u teškim situacijama. Čovek koji poseduje znanje deluje privlačno za druge. Od osobe koja poseduje znanje zaposleni saradnici očekuju uputstva i usmeravanje u poslu.

Formalno obrazovanje svakako doprinosi uspešnom liderstvu, ali ne predstavlja njegov neophodni sastavni deo.

Postoji primer šezdesetosmogodišnjeg Alfred Roach-a, osnivača i predsednika kompanije TII Industries. Njegovo obrazovanje nije uključivalo koledž, ali se on ipak odlučio da zakorači u visokotehničku sredinu elektronskih aparata i održao se u njoj tako što je angažovao inženjere iz drugih kompanija kao spoljne saradnike, da za njega obavljaju složene poslove. On smatra da tajna vođenja u poslu leži u istrajnom i marljivom radu onda kada situacija izgleda beznadežna. Na zidu u njegovoj kancelariji stoji moto: „ Ništa na svetu ne može zameniti istrajnost. Svet je pun obrazovanih ljudi koji su odustali.

4. Inteligencija

Većina stručnjaka dovode inteligenciju u vezu sa efikasnim liderstvom. Dometi u obrazovanju ponekad predstavljaju dokaz inteligencije, ali to predstavljaju ostvarenja u poslu. Inteligentan vođa zapaža šta se događa oko njega i u stanju je da brzo usvaja informacije. Inteligencija je takođe u vezi sa verbalnim sposobnostima. Pažnju ljudi privlače oni koji su u stanju da jasno i koncizno predstave neki problem ili situaciju.

5. Zdravo rasuđivanje

Zdrav razum ili dobro rasuđivanje predstavljaju još jedan znak inteligencije. Zaposleni će se pitati o svom šefu: Da li to što on govori ima smisla ? Da li je razumno? Može li se imati poverenja u njegove odluke ? Da li češće u pravu nego što nije ?
6. Izgled

Fizički izgled, atletske sposobnosti i sportska slava nekim pojedincima daju prednost u odnosu na konkurenciju za ulogu vođe. Aubrey Allen je na primer, bio košarkaška zvezda u gimnaziji i koledžu. On, međutim nije uspeo da zaigra u NBA pa je pet godina igrao u Evropi. Najzad je završio kao vlasnik malog kafea u Francuskoj. To je bila njegova velika prilika. On je znao da neće moći celog života igrati košarku, pa je odlučio da započne neki posao.

Kada je saznao da McDonald’s sprema da se pojavi u Francuskoj, on je poslao svoju prijavu. Oni su bili impresionirani njegovim poletom i konkurentskim duhom, i odabrali su ga za prvog francuskog menadžera među stotinama drugih kandidata. On je potvrdio da su mu dobar pregled i visina koja su ga krasili kao košarkaša poslužili kao odskočna daska za novu karijeru.

7. Ličnost

Za razne ljude ova reči ima različito značenje. Uopšteno gledano, ona podrazumeva one osobine koje jednu osobu čine privlačnom za druge ljude. Takve osobe poseduju ono što psiholozi nazivaju nadmoć ili čak gospodarenje nad drugima. Ljudi osećaju da ih te osobe privlače a da često nisu svesni zbog čega. Možda zato što su one sposobne da u teškim situacijama uzmu stvari u svoje ruke. Ili možda zato što poseduju izrazitu nadmoć u sposobnosti opštenja. U stanju su naći način da se dobro slažu sa puno različitih ljudi u teškim situacijama svih vrsta. Ili zato što znaju kada i kako da ublaže napetost koju izazivaju sukobljeni pojedinci. Umeju da pronađu zajedničku osnovu za kompromis, ne samo za sebe, već i za druge. A iznad svega, u stanju su da osete i pokažu razumevanje za ono što drugi osećaju.

8. Samopouzdanje

Menadžeri vode računa da prave razliku između iskazivanja ega, isticanja hrabrosti i opravdanog samopouzdanja.

Oni koji žele da postanu vođe trebalo bi da budu obazrivi i ne prihvataju za gotovo priče o tome kako su aktuelne vođe i direktori opsednuti strahom da će napraviti grešku, da će postati predmet podsmeha, da će ih zameniti sposobniji i stručniji ljudi koji su im potčinjeni. Oni koji prenose takve priče ne shvataju prirodu ljudi na položaju direktora i vođe. Pre svega, ljudi koji se plaše, izbegavaju tu vrstu odgovornosti. James M. Jenks predsednik i generalni direktor instituta Alexandar Hamilton Inc. , jednog od najstarijih obrazovnih centara za menadžment u SAD, na tu temu kaže: „ Pomisao da se direktori tresu od straha je smešna. Pre svega, ljudi koji planiraju, organizuju, kontrolišu i upravljaju odavno su prevazišli strah da će ispasti smešni pred drugima. Ja smatram da oni koji nisu prevazišli osećaj snebivanja nisu pravi direktori.“ Niti su vođe.

Istinsko samopouzdanje je ubeđenje-zasnovano na znanju, gledanju u u budućnost i dokazanom uspešnom radu- da su sopstveni pogledi, ciljevi i programi oni pravci koji vode rešavanju aktuelnih problema. Samopouzdanje se stiče postepeno, sve dok menadžer ne izgradi solidne temelje na kojima će realizovati neki program ili poduhvat.

Oni koji žele da postanu menadžeri mogu sticati samopouzdanje tako što će najpre sebi postavljati i ostvarivati skromne kratkoročne ciljeve. Uporedo sa povećanjem broja i opsega svojih dostignuća mogu sebi postavljati sve značajnije ciljeve.

9. Kreativnost i inicijativa

Liderstvo bukvalno znači „ići ispred drugih“ i zato u velikoj meri zavisi od inicijative direktora-njegove sposobnosti da se oslobodi zavisnosti od grupe- i od njegove ili njene kreativnosti- sposobnosti da jasno sagleda nove pravce.

Patrick Liles generalni direktor investicione firme Charles River Partnership iz Bostona, smatra da postoji prilika u svakom vremenskom ciklusu kada je pravi trenutak da se samostalno krene nekim drugim pravcem. Velika bogatstva zgrću oni koji imaju hrabrosti da promene pravac u trenucima dok mase i dalje slede tržište dobro utabanim stazama.

Primera utiranja novih staza ima mnogo. Pomenuću samo nekoliko koji su čitave industrijske grane usmerile novim pravcima. Firma Birdseye je odlučila da proizvodi zamrznutu umesto konzervirane hrane, hemijske olovke su zamenile nalivpera, Xerox je napustio zastarele metode kopiranja, Polaroid, je otpočeo proizvodnju kamera koje odmah daju gotove slike, IBM je konstruisao štampač za pisaću mašinu u obliku kugle koja se okreće. Za svaku od ovih inovacija bio je potreban ne samo pronalazački genije, već i nepokolebljiva podrška vođe prožetog pionirskim duhom.

Odrediti novi pravac je sasvim nešto drugo nego jednostavno odabrati jedan od postojećih i slediti ga. Najbolje ideje za poslovne i proizvodne strategije ne moraju uvek dolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu je mnogo važnije da razvija i održava stvaralački duh otvoren za nove mogućnosti.

Direktor se može pouzdati u osoblje, dobavljače i ostale da će predlagati nove ideje koje će on razmatrati i među njima vršiti izbor. Vođina kreativnost na najbolji način dolazi do izražaja u odabiru najboljih novih ideja i u nastojanjima da se one realizuju. Preterana briga za usaglašenost stavova i kontrolu, bez obzira koliko su oni značajni za sigurnost poslovanja, ne ide najbolje uz ulogu vođe.

10. Objektivnost i uravnoteženost

Vođa u oblasti poslovanja mora više od ostalih vođa obuzdavati svoje urođeno samopouzdanje. Odgovornost menadžera u poslovnim firmama obično traje duži vremenski period.

Stoga moraju naučiti da plove po olujnom kao i po lepom vremenu. Moraju se čuvati preterano visokog mišljenja o samom sebi koje se često javlja u periodima stalnih uspeha. U suprotnom, umanjuju svoju moć objektivnog rasuđivanja.

Uz objektivnost potrebna je još i emocionalna uravnoteženost. Mali će broj potčinjenih pokazati poštovanje prema menadžeru ako se jednog trenutka smeje, i veseo je, a drugog trenutka je ljut i potišten. Da bi postao uspešan menadžer on mora da kontroliše sve emocionalne promene i od svojih potčinjenih sakriti sva veća razočarenja. Zaposleni će se takmičiti da usvoje kako optimizam, tako i pesimizam svog vođe. Kad stvari stoje loše, njemu su, kao menadžeru, potrebni oduševljena podrška i pomoć potčinjenih.

11. Oduševljenje i optimizam

Niko ne može reći u kakvoj su vezi ove odlike sa ulogom vođe u poslovnim firmama, ali zaposleni uvek koriste te izraze kada opisuju svoje šefove. Raspoloženje i ponašanje direktora su ogledalo u kome se njegovi ili njeni potčinjeni neprestano ogledaju.

Oduševljenje i optimizam su spoljni izrazi samopouzdanja. Mada direktorima nije lako da svaki dan nadju razlog da budu veseli, to je, ipak, jedan od onih odlika koje doprinose njihovoj efikasnosti kao vođe.




PODELA MENADŽERA

Podela menadžera se može izvršiti na dva načina: po horizontalnoj i vertikalnoj hijerarhijskoj strukturi organizacije. Kada se menadžeri posmatraju u vertikalnoj strukturi organizacie, govori se o nivoima menadžera, a kada se posmatraju u horizontalnoj strukturi, govori se o tipovima menadžera.

Nivoi menadžera u bilo kojoj organizaciji zavise od velikog broja faktora. Najvazniji su: veličina organizacije, starost organizacije, organizaciona struktura broj zaposlenih, priroda aktivnosti oranizacije, tradicija, titule menadžera i tome slično. tako je u svakoj organizaciji moguće razlikovati tri osnovna nivo menadžera:

1. Top menadžeri

Nalaze se na vrhu organizacione hijerarhijske strukture organizacije. Odgovorni su za funkcionisanje celokupne organizacije, definišu ciljeve, i strategije za njihovo ostvarenje, upoznaju spoljne i unutrašnje okruženje organizacije i donose odluke od značaja za celinu organizacije. U privrednim organizacijama nazivaju se često i izvršnim direktorima, a kada je u pitanju korporativni vlasnički oblik preduzeća, nazivaju se CEO
( Chief Executive Officer), mada mogu imati i druga zvanja, kao što su: generalni direktor, Članovi upravnog odbora, predsednici, generali, dekani, rektori, kancelari, izvršni potpredsednici, visoki savetnici, i sl. Oni su najodgovorniji za funkcionisanje svake organizacije i poseduju najveću moć.

2. Srednji nivo menadžera

Uglavnom je veza između top menadžera i takozvane prve linije. Najčešće se vezuju za rukovodioce pojedinih radnih i poslovnih jedinica; njihov broj i struktura zavise od veličine organizacije, odgovaraju top menadžerima i najdirektnije su odgovorni za rezultate rada menadžera nižeg nivoa. U poslednje vreme, mnoge organizacije smanjuju broj srednjih menadžera da bi pocali efikasnost i smanjili troškove organizaciji.

3. Niži nivo menadžera

Odnosno tzv. menadžeri prve linije, direktno odgovaraju za proizvodnju, vršenje usluga, odgovorni su za zaposlene, da pruže tehničku pomoć, da motivišu zaposlene, da rešavaju operativne probleme i donose operativne odluke. Nekada su se ovi niži nivoi menadžera nazivali: supervizorima, šefovima, predradnicima, dok se danas nazivaju liderima, a ponegde i administratorima.

Inače svi zaposleni u nekoj organizaciji koji ne obavljaju nikakve menadžerske poslove nazivaju se izvršiocima.

Podela menadžera po horizontalnoj strukturi odnosi se na prirodu odgovornosti menadžera, pa se u tom smislu razlikuju tri osnovna tipa menadžera: funkcionalni, generalni, projektni.

 Odgovornost funkcionalnog menadžera vezana je za specifična područja u organizaciji, odnosno za odredjene organizacione delove u kojioma se obavljaju i određene poslovne funkcije. Te funkcije su: operacije( proizvodnja, usluge), marketing, finanasije, istraživanje i razvoj, kadrovi( upravljanje ljudskim resursima), računovodstvo, pravni poslovi, obezbedjenje kvaliteta i sl.
 Odgovornost generalnih menadžera vezana je celu organizaciju, ili za određeni broj organizacionih jedinica koje se sastoje od više poslovnih funkcija.
 Odgovornost projektnih menadžera vezuje se za koordinaciju svih napora zaposlenih iz više poslovnih funkcija i organizacionih delova, a u cilju ostvarivanja specifičnih zadataka u okviru pojedinih objekata.

Znači, menadžeri su potrebni svakoj firmi koja teži nekom napretku. Ta potreba je evidentna, jer je nužno regulisati ekonomske, ali i sve druge društvene procese. Oni u preduzeću definišu organizacionu strukturu koja može da obezbedi realizaciju planiranih ciljeva i zadataka. Menadžeri moraju međusobno da komuniciraju, da primaju i šalju informacije između sebe, ali da regulišu odabir kadrova koji će raditi na izvršavanju planiranih aktivnosti.


ZAKLJUČAK


Mnogo je recepata za stvaranje, edukovanje, i usavršanje menadžera i vođa, ali kao što vrhunskim vajarima i klesarima za remek delo pored znanja i umeća koje su sticali godinama moraju da imaju i dobar materijal kako bi njihovo znanje, kreativnost i talenat došli do izražaja, tako da se najbolji menadžeri i lideri rode za taj posao i taj svoj prirodni talenat neguju i usavršavaju kako bi dostigli maksimalne rezultate. Ali kao i u svakoj profesiji koja nosi određenu moć i prestiž uvek se nadju ljudi koji po svojim karakteristikama ne zaslužuju to mesto. Primeri su svuda oko nas: u politici, biznisu, medijima pa čak i u umetnosti i u sportu. Čak i neki uticajni roditelji žele da ostvare neke svoje ambicije kroz svoju decu. Ali je na svakom pravom menadžeru i lideru da izabere put koji mora da prođe kako bi sa na kraju izdvojili ljudi koji vrede. Ali najvažnije osobine koje moraju da krase svakog čoveka koji želi da svojim radom i svojom glavom doprinese nešto društvu ili okruženju u kojem radi je to da mora da sluša svoje instinkte i da razmišlja i da nedopusti da se sa njim ponaša kao sa oruđem. Svakom savet, dobar ili loš dobro dođe ali samo kao savet ali prihvatanje bilo kakvih ideja zdravo za gotovo može doneti više štete nego koristi tako da pravi lider mora da donosi sam svoje odluke i da sa punom odgovornošću snosi posledice svojih postupaka bili oni pozitivni ili negativni. Ali u današnje vreme kada se situacija menja svakog minuta i kada ima više informacija koje sam čovek ne može da obradi, mora se osloniti na rad tima koji ga okružuje ili koji je sam stvorio.

LITERATURA

1. Doc dr. Smilja Rakas, Sociologija menadžmenta, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002.
2. Mašić dr B. : Strategijski menadžment, Univerzitet ’’ Braća Karić’’ i BK Institut, Beograd, 1996.
3. Prof. dr Mića Jovanović, Interkulturni menadžment, Megatrend univerzitet primenjenih nauka.
4. Internet
5. Prof. dr Mića Jovanović-Božinov, prof. dr Momčilo Živković, dr Tatjana Cvetkovski, docent, Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003


Prilog(a)
.doc  seminarski op.doc (Veličina: 161 kb / Preuzimanja: 1662)
06-09-2009 08:37 PM
Poseti veb stranicu korisnika Pronađi sve korisnikove poruke Citiraj ovu poruku u odgovoru
Nova tema  Odgovori 


Verovatno povezane teme...
Tema: Autor Odgovora: Pregleda: zadnja poruka
  Karakteristike sportskih organizacija u javnom sektoru derrick 0 1,231 11-10-2013 02:42 PM
zadnja poruka: derrick
  Karakteristike prostora u prostornom planiranju derrick 0 1,352 08-02-2013 12:18 PM
zadnja poruka: derrick
  Hidrografske karakteristike opštine Novi Pazar Maja 0 2,106 09-02-2012 06:15 PM
zadnja poruka: Maja
  Osnovne karakteristike vode, baterija i njihov utjecaj u vodi - hr Maja 0 1,528 08-02-2012 10:49 AM
zadnja poruka: Maja
  Karakteristike bioenergenata tečnog agregatnog stanja Maja 0 1,294 08-02-2012 10:41 AM
zadnja poruka: Maja

Skoči na forum: