СЕМИНАРСКА РАБОТА МЕТОДИ НА ДЕЛОВНОТО ПЛАНИРАЊЕ

1.ВОВЕД
(МЕТОДИ НА ДЕЛОВНОТО ПЛАНИРАЊЕ)

Дефинирајћи го деловното планирање,Р.Ацкоф,ги истакнува следниве три моменти:
1.Планирањето е нешто што се прави однапред,пред превземање на акција.Тоа е процес на антиципативно одлучување што да се прави и како да се прави,пред акцијата да се преземе.
2.Планирањето вклучува систем на одлуки.Идната состојба на активноста вклучува међузависни одлуки.Систем на одлуки постои кога зависноста и влијанието на секоја од нив се одразува на резултатот.Тоа е ситуација кога резултатот не зависи од една туку од повеће одлуки,кои се међусебно поврзани и конзистентни.
3.Планирањето е процесс кој е насочен кон создавање на една или повеће идни состојби кои се посакувани и кои не се очекува да се случат се додека нешто не се направи.
Постојат мислења дека планирањето и одлучувањето се толку блиски,па идентични што може да се третираат како синоними.Процесот на одлучување и процесот на деловното планирање имаат голема сличност.Међутоа,међу нив постои разлика,бидејћи планирањето по својата суштина е процес на донесување одлуки ,но сите деловни одлуки немаат плански карактер.

Во процесот на деловно планирање се користат голем број на методи модели и техники.Некои од нив имаат традиционале карактер односно менаџерите долго ги применуваат иако со текот на времето тие се усоврсуваат.Голем број од применуваните методи и техники се современи инструменти за подготвување,изработување, и донесување на квалитетни планови во претпријатието.Сепак покрај сите нови техники и методи на планирање,традиционалните се сеуште многу значајни за донесување на добри плански одлуки.

Нашата анализа ће ја насочиме кон следниве методи:
-Менаџмент преку целите(мво);
-Техника на мрежно планирање;
-ППБС моделот;
-СњОТ анализата;

1.МЕНАЏМЕНТ ПО ПАТ НА ЦЕЛИ

Менаџмент по пат на цели различно се сваћа во менаџерската пракса.Некои го разбираат како средство за оценување на постигнатите резултати,други пак како мотивациска техника.Голем дел од теоретичарите и практичарите на менаџментот го сметаат за метод на планирање кој се темели брз висок степен на партиципација на менаџерите и другите вработени на секое ниво на претпријатието во формулирањето на целите.

Преку него менаџментот,односно менаџерите остваруваат максимален резултат со расположливите ресурси преку поставување и остварување а цели на претпријатието ,цели на организационите едниници и цели на поединците.

МВО опфаћа комплет на процедури кои се неопходни за поставување на целите и утврдување на остварените учиноци.Со него менаџерите и нивните работници(подредените) на секое организациони ниво на претпријатието поставуваат заеднички организациони цели но имаат и сопствени ,индивидуални цели.Соработката међу манаџерите и нивните подредени треба да биде двонасочна и е многу значајна а формулирање на цели кои ће бидат навистина заеднички за сите,односно ће бидат во согласност со нивните индивидуални цели.

Едновремено, овај метод ги дефинира и подрачјата на одговорност на секое лице фо форма на очекувани квантитативни резултати што секое лице треба да ги постигне,а кои служат како основа да ги планира своите работни задачи:

Процесот на МВО се одвива низ следниве фази:

1.Формулирање на цели на највисоко ниво во организациската структура во претпријатието.Оваа фаза е првиот чекор на врвниот менаџер.Овие цели треба да бидат ефективни и реално остварливи.Во оваа фаза се создава јасна слика за другите менаџери и нивните подредени,што врвниот менаџмент сака да постигне и колку нивната работа директно влијае врз остварување на целите на претпријатието.

2.Формулирање на цели на организациските нивое.Притоа ,секој менаџер и секој работник добро ја познаваат својата одговорност и активностите што треба да ги извршат во делокругот на својата работа.Со дефинирање на заедничките цели на организациските нивоља на работницит знаат што од нив се очекува,односно што тие мора да направат за да придонесат кон остварување на поставените цел.Со оваа фаза ефикасно да ги остварат своите индивидуални цели и планови.

На ваков начин се создава системна цели во хиеархиската структура на претпријатието.Улогата на надредените во формулирањето на целите на подредени е посебно важна.Нивната улога е да ги потикне во поставувањето на заедничките цели преку нивни сугестии во поглед што тие можат да придонесат,како можат да влијаат врз подобрување на работењето и слично.

3.Рециклирање на целите,при што поставувањето на цели станува интерактивен процес.Имено,подредените можат да дадат свои сугестии во поглед на поставените цели од надредените,а насочени код нив..Со своите предлози ти можат да ги променат претходното замислените цели.Така на пример маркетинг менаџерот може да постави за цел реално остварлива продажба поголема од онаа која врвниот менаџмент сметал дека може да се оствари.

4.Остварување,односо реализација на поставените цели.Системот на МВО овозможува голема автономност на подредените и надредените во имплементацијата на донесените планови.Секој поединец има голема слобода во изборот на начинот као ће се извршува поставените задачи кои всушност произлегуваат од формулираните цели.

5.Утврдување(мерење) на остварените резултати.Менаџерите и работниците се состануваат во одредени временски периоди за да утврдат како се остваруваат целите.Се врши ревизија со која се проценувааат позитивните и негативните тенденции кои ги завзема активноста во претпријатието и се утврдуваат причините за тоа.Целта е да се превземат коректни мерки за остранување на негативните елементи во работењето.

Менаџментот по пат на цели овозможува да се интегрираат и насочат сите напори на членовите на претпријатието кон остварување на стратегија на претпријатието и постигнување на неговите главни цели.Затоа МВО системот ће биде поефикасен во смисол,ћансите да се постигнат целите се многу поголеми доколку учеството на менаџерите и работниците во поставувањето на целите е поголемо.




2.ТЕХНИКА НА МРЕЖНО ПЛАНИРАЊЕ

Техниката на мрежното планирање се користи за изработка и контрола на сложени проектни планови.Во тепријата и праксат познати се два вида на мрежно планирање и тоа:СРМ(Цритицал Патх Метход) методата и ПЕРТ(Програм Еволутион анд Ревиењ Тецхиљуе) методата.

СРМ методата и ПЕРТ методата имаат заеднички основи.Међусебно се разликуваат според времето на извршувањето на активностите кои се планираат.СРМ се користи при планирање на проекти за кои времињата за извршување на активностите се познати или можат лесно да се одредат.

ПЕРТ се користи за планирање на проекти кои за прв пат се извршуваат,времињата на ктивностите не се познати и се утврдуваат со посебна процедура.
За да се разберат овие техники и составувањето на мрежниот дијаграм мора да се објаснат следниве елементи:проект,активност,настан.

Под поимот проект се подразбира вкупност на мерки кои што се планираат а се насочени кон реализација на одредена задача.На пример изградба на објект,купување на опрема и друго.
Активноста е дел од проектот и е специфичен збир на однесувања во рамките на проектот.

Настанот претставува почеток или крај на одредена активност.Секоја активност има свој почетен и свој завршен настан.Завршниот настан претставува почетен настан на следната активност.

Мрежниот дијаграм е модел на одвивање на активностите во проектот.Во него се идентификуваат различни настани на проектот,активности планираното време за секоја активност.Целта на овај метод е да се оптимализира времето за изработка на проект.

Мрежното планирање се одвива преку следниве чекори:

 ЧЕКОР1:Утврдување на сите активности и настани кои мора да бидат извршени за проектот и текот на настаните и активностите по кој ће се извршуваат;

 ЧЕКОР2:детерминирање колку време ће биде потребно за комплетирање на секоја активност/настан.
ПЕРТ методата работи со три времиња:оптимистичко(најкратко време за извршување на активноста);песимистичко(најдолго време) и најверојатно реална роценка на времетраењето на активноста.
 ЧЕКОР3:Конструкција на ПЕРТ дијаграмот кој ги одсликува постапките превземени во чекорите 1 и 2.

 ЧЕКОР4:идентификување на критичен пат.


Критичен пат е онај тек на настани и активности во мрежниот дијаграм кој баа најдолг период на време за нивно завршување.Доколку во процесот на реализација на проектот дојде до продолжување на времето на целиот проект.
Пред да се определи критичниот пат,најпрво треба да се определи:
-најраното почнување и бнајраното завршување на секоја активност;и
-најкасно почнување и најкасно завршување на секоја активност;

Овие вредности овозможуваат да се утврди максималното дозволено траење на секоја активност како разлика међу најкасното завршување и најраното започнување на секоја активност.Тоа е граница до која може да се растегнува времето на вршење на одредена активност.Во оваа постапка на мрежно планирање овозможено е да се утврдува за кои активности и во која мера може да се намали времетрањењето на извршувањето за да се оптамализира времето ан реализација на проектот.

Ако временското реализирање се поврзи со трошоците на извршување на активностите може да се утврди и оптиумот на трошоци за реализирање на проектот.За таа цел е развиен ПЕРТ/КОСТ методот со кој треба да се утврди она времтраење на проектот кој ће предизвика минимални трошоци на негова изведба.


3.ППБС модел

Планнинг Программинг-Бугетинг Сyстем моделот е развиен во САД,1962 год и наођа широка примена во процесот на одлучување.Тој им овозможува на менаџерите да ги оценат последиците од алтернативните одлуки во поглед на трошоците и користа што ће се добие со секоја одлука.Со него се врши на ,,систематски начин на планирање на идна локација на ресурси на претпријатието со помош на програма’’.

Претпоставка на моделот на е дека резултатите на претпријтието се остварени со интеракција на различни функции и организациони единици во претпријатието.
Моделот започнува со дефинирање на целите кон кои се стреми претпријатието.Врз основа на нив се изработуваат алтернативни програми со сите активности кои треба да се превземат за да се постигнат целите.Од програмите и активностие во нив се утврдуваат потребните ресурси и се антиципираат трошоците за секоја програма.

Во следната фаза на моделот се врши споредување на предвидените трошоците со очекуваната корист од секоја програма.По изборот на најдобрата програма,истата се извршува и тогаш може да се утврди ефикасноста на програмата преку цост/бенефит(трошоци/корист) анализа.

Остварените резултати од избраниот програм се основа да се утврди дали програмот ће може да овозможи остварување на поставените цели или треба да се бараат поефикасни програми.

4.СЊОТ анализа

СЊОТ анализата претставува техника во процесот на планирање со која се опфаћаат интерните и екстерните фактори на работењето на претпријатието.

Нејзиното име е акроним на Стренгхтс,Њеакнессес,Оппортунитиес,Тхреатс, а нејзиното значење произлегува од брзите промени на факторите во сите свери на окружување.Со неа менањерите ги идентификуваат и међусебно ги соочуваат предностите и слабостите на претпријатието на претпријатието и можностите и ограничувањата на окружувањето.

Целта на СЊОТ анализата е да се согледа спосопноста на претпријатието ефективно да одговори на барањата на окружувањето.Менаџерите ја користат за да донесат стратегија со која максимално ће се искористат трендовите во екстерното окружување и интерните способности во насока на успешно позиционирање на производот на пазарот и зголемување на неговата профитабилност.

Предмет на истражување на СЊОТ анализата е сегашната состојба и проекциите за динамиката на предностите и слабостите на претпријатието,односно негова понуда.

Можностите ги чинат сите фактори од економска,правно-политичка,техничко-технолошка,културна и еколошка природа кои имаат позитивно потенцијално влијание врз претпријатијата И им помагаат да остварат висока конкурентност.

Ограничувања претставуваат оние влијанија од надворешното окружување кои негативно се одразуваат врз успешното позиционирање на претпријатијата на а пазарот.Овие фактори ја ослабуваат нивната конкурентност.

Предности на организациите се сите оние внатрешни фактори кои им овозможуваат успешно работење.Во нив е содржана потенцијалната способност за ефикасно постигнување на поставените цели.

Слабостите се карактеристики на организациите кои негативно влијат врз нивното работење и ги спречуваат конкурентски да ја пласираат својата понуда на пазарот.

Постапката на изведување на СЊОТ анализата се одвива во четири фази и тоа:

1ФАЗА:-Прибирање информации и податоци за клучни фактори на претпријатието и неговото окружување.

2ФАЗА:-Средување на податоците преку нивно групирање во две групи:податоците што се однесуваат на интерното и податоци што се однесуваат на екстерното окружување.

3ФАЗА.-утврдување и диференцирање на факторите кои имаат карактер на можности и ограничувања.

4ФАЗА:-утврдување и оценка на влијанието што го имаат и ће го имаат факторите врз работењето врз чија основа се формулираат деловни стратегии.

Врз основа на СЊОТ аналитичката метода,менањерите треба да идентификуваат алтернативни стратегии со кои ће се искористат можностите на окружување преку активирање на сопственитете предности и истовремено ће се минимизира дејството на ограничувањата и постојните слабости.За таа цел тие изготвуваат СЊОТ матрица со следниве можни стратегии:

Можности:
1.Предност(с)
Мп Стратегија на искористување на интерни предности и екстерни можности;
2.Слабост
СМ стратегија за минимизирање на слабостите,а максимално искористување на можностите кои ги нуди окружувањето;
Ограничувања:
1.Предност
По стратегија со која ће се искористуваат предностите при постоење на ограничувањата од окружувањето;
2.Слабост
СО стратегија со која треба да се минимизираат слабостите и ограничувањата на окружувањето;

Изборот на релевантна стратегија се врши преку оценување на поставените алтернативни стратегии со оваа матрица.

Основни критериуми при изборот се:

1)Дали стратегиите се во согласност со поставените цели;

2)Дали стратегиите се компатибилни на состојбата утврдена со СЊОТ анализата и проекциите на факторите на окружувањето;

3)Колку стратегиите се прифатливи од страна на менаџерите и вработените;

4)Дали и колку секоја стратегија може да биде успешно извршена;

4.1.СЊОТ матрица

Се работи за концепт кој треба да ни овозможи анализа на шансите и опасностите како и нивно усогласубање со јаките и слабите страни на претпријатието.

Основно е да се оптимизира однесувањето на претпријатието во однос на своите можности и состојбата во опкружувањето.Се бара претпријатието да се приближи кон идеалната ситуација,опасностите да ги претвора во шанси.Постапката може да започне со анализа на опкружувањето до интерните можности или обратно.

Заради динамичноста на екстерните и интерните фактори мора анализата да се прави за минатото,сегашноста и иднината.На страната на екстерните фактори разликуваме шанси и опасности,а во рамките на интерните можности утврдуваме јаки и слаби страни на претпријатието.

Можеме да идентификуваме неколку типови на можни стратегии за однесувањето на претпријатието:

1.Мини –мини стратегија која вклучува минимизирање на слабостите и опасностите.Претпријатието ја применува кога ће се најде во ситуација на неповолно окружување,а претпријатието изобилува со низа на интерни слабости.Во таква ситуација е пред дилема дали да се бори за спас или да оди во ликвидација.Можно е међутоа да се оди и на решение да се интегрира со друго претпријатие или драстично да го намали обемот на работењето,со идеја на кој начин да ги преброди слабостите и со надеждека во блиска иднина ће се намалат опасностите од екстерното окружување.

2.Мини-макси стратегија,подразбира минимизирање на слабостите и максимизирање на шансите.Оваа страегиска ситуација настанува кога претпријатието од аспект на состојбата на екстерните фактори има добри шанси,но е оптоварено со интерни слабости,па не е во состојба да ги искористи поволните предизвизи на опкружувањето.Претпријатието може на пример низ развој на кооперантски односи со други претпријатија кои имаат технолошки знаења(да се знае како)да се минимизираат слабостите.

3.Макси-мини стратегија се однесува на ситуација кога претпријатието е јако,но констелацијата а екстернтото опкружување е таква што представува опасност по обемот и видот на дотогашното работење.Претпријатието бара начини да ги искористи јаките страни и да ги минимизира опасностите.Претпријатието мора да биде внимателно за своите јаки страни да не ги насочи на погрешно подрачје .Понекогаш мора да се прават и одредени компромиси и прилагодување кон окружувањето,не исклучувајћи ја можноста за преориентација на дејноста или делување на опкружувањето во правец на запирање на процесот на влошување на екстерното опкружување.

4.Макси-макси стратегија,е најповолен тип на стратегиска ситуација.Во такви услови претпријатието максимално ги користи своите предности и расположливи шанси.Повећето претпријатија сакаат да дојдат до ваква стратегиска позиција.Тоа е ситуација кога претпријатието бира наместо да реагира.

СОДРЖИНА:

1.Вовед(Методи на деловното планирање);
2.Менаџмент по пат на цели;
2.1.Петте фази на менаџмент по пат на цели;
3.Техника на мрежно планирање;
3.1.Чекори на мрежно планирање;
4.ППБС -модел;
5.СЊОТ –анализа;
5.1.Фази на одвивање на СЊОТ анализата;
5.2.СЊОТ-матрица;
5.3.Можни стратегии за однесување на претпријатието;



КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА:

1.Интернет страници:
њњњ. гоогле. цом;
њњњ. њикипедиа. цом;
њњњ. капитал.цом. мк;
2.Научна литература:
-Планирање и одлучување.Проф.д-р.Виолета Пановска –Бошкоска;
-Менаџментот и претприемништвото во Македонија;
-Деловно планирање-Д-р.Бобек Шуклев;