Rukovođenje u organizaciji

Vrhovni rukovodioci su odgovorni za 85% neuspeha u pogledu kvaliteta,
pa oni i moraju biti predvodioci promena.
J. M. DURAN

Rukovođenje se definiše kao vođenje jedinstvene akcije u ostvarenju poslovnih ciljeva organizacije. Menadžment je mnogo širi pojam od rukovođenja. U okviru menadžmenta, akcenat je na racionalnoj analizi situacije, razvoju strategije, koordinaciji aktivnosti, upravljanju i kontroli zaposlenih.Da bi se obezbedio kvalitet neophodni su i vođstvo i menadžment, odnosno kontinuiran uspeh jedne organizacije i unapeđenje kvaliteta postiže se smenjivanjem i dopunjavanjem ova dva procesa. Dobar vođa ne mora da poseduje menadžerske veštine. To mogu da poseduju njegovi saradnici. Ali, uspešan menadžer, top menadžer, treba da ume da vodi ljude.

Posedovanje harizme kod lidera, zavisi od njegovih ličnih kvaliteta, osobina njegove ličnosti, situacije u kojoj deluje itd. Da bi imao harizmu, potrebno je da lider ima zajedničke interese sa zaposlenima, visok stepen poverenja u zaposlene, da se dopada zaposlenima, da ima sposobnost da utiče na njih, da ima imidž kompetentnosti, stručnu osposobljenost, uspešnost u radu i rukovođenju. Da bi uspešno mogao da vodi zaposlene, rukovodilac mora da poseduje odgovarajuću moć. Izvori moći su različiti, zavise od samih rukovodilaca i njihove uloge u organizaciji:
*legitimna moć - zasnovana na autoritetu i hijererhiji same funkcije
*moć nagrađivanja - nagrađivanje poželjnog ponašanja u vidu zarada, *napredovanja, nagrada
*prinudna moć - uticaj putem kazni
*referentna moć - uticaj na zaposlene putem ličnog primera
*stručnjačka, ekspertska, moć - zasnovana na stručnom znaju rukovodioca.

Za vođenje zaposlenih, prema kvalitetu, najbolje je kombinovanje svih navedenih vrsta moći. „Što više imete vlasti, manje treba da se koristite njome. Svoju vlast učvršćujte i gradite prenoseći ovlašćenja na druge“, izjava je jednog od izvršnih direktora u Colgate Palmolive. U praksi naših, domaćih preduzeća, obično se poistovećuje pojam menadžmenta sa pojmom rukovođenja, a upravljanje se smatra jednom od funkcija menadžmenta. Rukovođenje samo po sebi ima vodeću, kreativnu i operativnu ulogu u oblikovanju ambijenta za kvalitet. Sama uloga top menadžmenta u izgradnji ambijenta za kvalitet proizilazi iz shvatanja upravljanja kvalitetom. Svoju ulogu top menadžment ostvaruje stvaranjem vizije, misije, strateških planova i sl. Zahtevi prema zaposlenima se obično postavljaju u vidu pisanih standarda, uputstava, procedura i stalnim usmenim zahtevima. Karakteristike i uloga top menadžmenta u vođenju i razvoju ljudskih resursa:
*da se razvija u sopstvenoj firmi
*da ima dobar kontakt sa zaposlenima i stabilne odnose
*da bude spreman da preuzme rizik
*da ima dovoljno vremena za sprovođenje odluka
*da stvori uslove za inovaciju
*da stalno planira i govori zaposlenima o budućnosti.

Top menažment svoju ulogu ostvaruje u izgradnji organizacionog ambijenta za kvalitet, od planiranja, preko selekcije kadrova, uvođenja u posao, obučavanja, razvoja kadrova do organizovanja, motivisanja i kontrole. Ličnim angažovanjem, rukovodilac pokazuje zaposlenima da je interes rukovodstva i samih zaposlenih uspeh organizacije i kvalitet posla na kome zajednički rade. Veliki je značaj neposrednih rukovodilaca za izgradnju ambijenta za kvalitet. Neposredni rukovodioci su u direktnom kontaktu sa zaposlenima. U velikim sistemima, zaposleni nikada nemaju prilike da vide svoje vrhovne (top) menađere. Zaposleni uglavnom kontaktiraju sa svojim prvim rukovodiocima i oni za njih predstavljaju preduzeće, poslodavca. S tim u vezi i ponašanje zaposlenih u velikoj meri zavisi od neposrednih rukovodilaca. Preduzeće koje zanemari važnost neposrednih rukovodilaca, gubi šansu da uspešno sarađuje sa zaposlenima, kao i šansu da obezbedi kvalitet.

Neposredni rukovodilac mora da bude ovlašćen da iskazuje potrebe, definiše neophodne uslove za prijem i raspored saradnika. On planira poslove i delegira ih svojim saradnicima, koordinira realizaciju poslova, kontroliše i vrši korekcije. Bez dobro odabranih i obučeniih neposrednih rukovodilaca, nemoguće je izgraditi ambijent za kvalitet. Organizacija koja želi da unapredi kvalitet, u svoje aktivnosti neophodno je da uključi i selekciju i edukaciju neposrednih rukovodilaca. Lični primer, moralni i stručni autoritet mogu razviti krativnu energiju zaposlenih i stvoriti povoljnu klimu za kvalitetan rad i uvažavanje potreba klijenata.