Odlucivanje u funkciji upravljanja

Maturski, seminarski i diplomski radovi iz menadžmenta.

Odlučivanje se definira kao odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa; ono je bit planiranja. Ne može se reći da postoji plan sve dok nije donesena odluka o angažiranju resursa, ugleda ili smjera djelovanja. Menadžeri ponekad smatraju odlučivanje svojim središnjim poslom, jer su stalno pred izborom šta treba činiti, ko će to činiti, kada, gdje, a povremeno čak i kako će to činiti. Međutim, odlučivanje je samo korak u planiranju, čak i kada se obavlja brzo i s malo razmišljanja ili kada utječe na akciju svega par minuta. Ono je isto tako dio svakidašnjice sviju. Stereotip o menadžeru moćniku koji samo pucne prstom ili pritisne dugme, izbledjet će čim se usredotočimo na sustavno istraživanje i analizu što nužno prethode odluci. Stoga, proces koji vodi do donošenja odluke može zamišljati kao (1) stvaranje pretpostavki, (2) ustanovljenje alternativa, (3) vrednovanje alternativa u svjetlu postavljenoga cilja i (4) izbor alternative, tj. donošenje odluka.
U ovom seminarskom radu pobliže ćemo se upoznati sa svakom komponentom ovoga procesa i dokazati da je odlučivanje uistinu jedan od koraka planiranja.

RACIONALNOST U ODLUČIVANJU – OGRANIČENA ILI OMEĐENA

Ljudi rijetko postižu potpunu racionalnost, posebno u upravljanju. Prvo, s obzirom da niko ne može donositi odluke koje bi utjecale na prošlost, odluke moraju djelovati za budućnost, a budućnost gotovo uvijek uključuje neizvjesnost. Drugo, teško je prepoznati sve alternative što bi ih se moglo slijediti na putu do nekog cilja; ovo je posebno tačno kada odlučivanje uključuje prilike da se učini nešto što nikad ranije nije bilo učinjeno.
Menadžer se mora zadovoljiti ograničenom ili ''omeđenom'' racionalnošću. Granice informacija, vremena i izvjesnosti ograničuju racionalnost čak i kad se menadžer ozbiljno trudi biti potpuno racionalan. S obzirom da im odbojnost prema riziku – želja da ''igraju nasigurno'' – omete želju da postignu rješenje koje je najbolje u danim okolnostima. Herbert Simon nazvao je to postizanjem zadovoljavajućega (satisfiscing), tj. odabiranjem pravca akcije koji, zadovoljava, koji je u danim okolnostima dovoljno dobar. Iako mnoge menadžerske odluke bivaju donesene sa željom da se ''prođe'' što sigurnije, većina se menadžera uistinu trudi donijeti najbolje njima moguće odluke unutar granica racionalnosti, te u svjetlu veličine i prirode postojećih rizika.
Sada ćemo podrobno razmotriti korake u procesu odlučivanja.

TRAGANJE ZA ALTERNATIVAMA

Prvi je korak u odlučivanju utvrđivanje alternativa. Sposobnost razvijanja alternativa je redovito jednako važna kao i sposobnost pravilna izbora među njima. Često će pak domišljatost, istraživanje i zdrav razum iznijeti na vidjelo toliko mnogo alternativa da sve one ne mogu biti vrednovane adekvatno. Menadžeru je u takvoj situaciji potrebna pomoć i tu, kao i pri izboru najbolje alternative, pomaže pojam ograničavajućeg ili strateškog čimbenika.
Ograničavajući je čimbenik nešto što stoji na putu postizanju željena cilja. Kad se u danoj situaciji prepoznaju ograničavajući čimbenik, to omogućuje sužavanje potrage za alternativama na one kojima ćemo nadvladati ograničavajuće čimbenike. Načelo ograničavajućeg čimbenika glasi: Prepoznavanjem i svladavanjem onih čimbenika koji presudno stoje na putu do cilja, može se izabrati najbolji alternativni pravac akcije.

VREDNOVANJE ALTERNATIVA

Kad su već ustanovljene prikladne alternative, sljedeći je korak u planiranju njihovo vrednovanje i izbor one koja će najbolje pridonijeti ostvarenju cilja.

Kvantitativni i kvalitativni čimbenici

Pri uspoređivanju alternativnih planova za postizanje nekog cilja, ljudi su skloni razmišljati isključivo o kvantitativnim čimbenicima. To su čimbenici koji se dadu mjeriti brojčano, vremenom ili raznim fiksnim i poslovnim troškovima. Nitko ne dovodi u pitanje važnost te vrste analize, ali uspjeh cijelog pothvata može biti ugrožen ako se zanemare nemjerivi ili kvalitativni čimbenici. Kvalitativni ili nemjerivi čimbenici su oni koje je teško mjeriti brojčano; na primjer, kvaliteta radnih odnosa, rizik tehnoloških promjena ili međunarodna politička klima. Mnogo je slučajeva u kojima je nepredviđeni rat poništio odličan kvantitativni plan, dug štrajk u prometu, doveo do nepovredivosti savršenog plana marketinga ili ekonomska recesija omela racionalan plan uzimanja zajma. Ovi primjeri pokazuju koliko je važno prilikom uspoređivanja alternativa posvetiti pažnju i kvantitativnim i kvalitativnim čimbenicima.

Granična analiza

Vrednovanje alternativa može uključivati korištenje tehnika granične analize da bi se usporedili dodatni prihodi koji proizilaze iz dodatnih troškova. Ako dodatni prihodi od veće količine proizvoda nadmašuju njezine dodatne troškove, tad se većom proizvodnjom može ostvariti veći profit. Međutim, ako su dodatni prihodi od veće količine manji nego dodatni troškovi, tada veći profit može biti ostvaren manjom proizvodnjom.
Granična se analiza može koristiti i pri usporedbi drugih čimbenika, a ne samo troškova i prihoda. Na primjer, da bi se utvrdio najpovoljniji output nekog stroja, mogu se varirati inputi u odnosu na outpute sve dok dodatni input ne bude jednak dodatnom outputu. To bi bila točka maksimalne efikasnosti stroja.

Analiza učinkovitosti troškova

Analiza učinkovitisti troškova nastoji pronaći najbolji omjer između koristi i troškova; to znači, na primjer, pronalaženje najjeftinijeg načina da se ostvari neki cilj ili postizanje najveće vrijednosti uz dane izdatke.
Analiza učinkovitosti troškova je tehnika izbora najboljeg plana kada ciljevi nisu tako određeni kao u slučaju prodaja, troškova ili profita. Na primjer, društveni cilj može biti manje zagađivanje zraka ili prekvalificiranje nezaposlenih, a poslovni cilj može biti sudjeovanje u društvenim ciljevima kroz programe obuke dotle nezaposlenih.
Glavna su obilježja analize učinkovitosti troškova da se usredotočuje na rezultate programa, da pomaže u vaganju potencijalnih koristi svake alternative u odnosu na njezine potencijalne troškove i da uspoređuje alternative s obzirom na ukupne koristi.